工程项目管理综述-new

前言培训的核心思想就是强调“系统的项目管理”的概念，因此介绍PMI项目管理知识体系（PMBOK）是培训的主要内容；需要灵活理解PMBOK的内容，不要千篇一律的与自己所在组织的情况进行机械地对应；培训注重对PM新理念、新方法、新技术或发展趋势的介绍。但在介绍PMBOK的各个管理过程时，还将基本上遵循INPUT，METHOD、OUTPUT的思路；由于时间所限，培训将重视对PM知识面的覆盖，在深度方面会受到限制。适当讲解PMP考试题目，为应考提供借鉴；项目管理是一个管理专业，具有通用性，课程中所举的案例将涉及不同的行业；培训过程中还将结合一些项目管理软件的应用。,Learning Objectives,After attending this Training Sessionyou will be able to:,Describe PM Principles & TechniquesUnderstand the global standard (PMBoK)Identify what works for you and apply these concepts to your own projectsSome knowledge  about PMP examinations , trial test and certificationKnow some sides of PM tools, especially the Primavera tools,上海普华应用软件有限公司,项目及项目管理综述General Introduction on Project And Project Management,现实呼唤有效的项目管理,项目管理概念的形成和发展过程,中国的长城、都江堰、赵洲桥，埃及的金字塔，古罗马的供水渠；20世纪40年代，美国的第一颗原子弹，“曼哈顿计划”，大量的计划与协调工作以及进度成本控制工作；20世纪50年代，随着CPM和PERT技术的出现，近代项目管理的的某些技术逐步成熟 ；60年代，“阿波罗登月计划”，400亿美元投资，42万人参加，1万多个单位协作，采用上述方法获得了巨大的成功。该学科在美国国防和航天工业的应用发展迅速；70、80年代，项目管理理论和方法开始逐步广泛地推广和应用到不同的行业领域并扩展到西方各国，其特点表现在面向市场和竞争的需要，分工越来越细，对项目从评估立项、融资、招标采购、合同一直到设计、进度、成本、质量和风险等各个方面都给予了高度的重视，逐步发展成为现代项目管理的框架；,上海普华应用软件有限公司,项目管理在20世纪90年代的发展,项目管理作为一门独立的学科开始出现，和MBA一样，并授予学位；项目管理体系逐渐健全，从理论到方法论到具体的管理工具；项目在世界和各国经济成分中的比重不断增加；很多企业行为趋向于向项目行为的分解，组织模式从传统的职能型向项目型和矩阵型方向改变；国家和国际性的项目管理组织相继出现，各种有关项目管理的标准和规范逐步建立；出现了项目管理执业人员（如PMP）的认证制度，并且发展迅猛；从事项目管理咨询的公司和咨询人员越来越多；关于项目管理的网站、项目管理专业化软件层出不穷；项目经理这个职业被预测为21世纪最富挑战和最有前途的职业；,上海普华应用软件有限公司,IPMA、 PMI、PMBOK和PMP,上海普华应用软件有限公司,IPMAInternational Project Management AssociationPMIProject Management InstitutePMPProject Management ProfessionalPMBoKProject Management Body of KnowledgePrimavera与PMI,项目管理知识体系指南PMBOKGuide,1976年提出设想；1981年，PMI组委会批准了这个项目，10人开发小组；1983年，该小组发表了第一份报告；为6个领域：范围管理、成本管理、时间管理质量管理、人力资源管理、沟通管理1987年，发表 “项目管理知识体系指南”初版；1996年的PMBOK版本增加内容风险管理、采购管理、集成管理9大知识领域、5个管理过程目前达到2000版,上海普华应用软件有限公司,项目管理的9大知识领域,上海普华应用软件有限公司,质量管理,PMBOK:系统的项目管理原理,An International Conference on China Project Management held in Beijing, 24-26 April 2002. This highly significant conference was sponsored by the China State Economic and Trade Commission, the China Ministry of Personnel, The China State Administration for Foreign Expert Affairs, the Chinese Academy of Science, and the United Nations Industrial Development Organization.  The purpose of the conference was to promote the adoption of systematic project management principles within all state-owned enterprises and to initiate the development of standards and certifications for China.   Approximately 800 attendees，PMI President invited.Wuo Bangguo delivered a written presentation.,什么是项目?,在规定的时间内，利用用有限的资金和资源，完成符合质量要求的既定任务。,Project Success = Business Success,上海普华应用软件有限公司,项目的例子,开发一个新产品或服务； 设计一种新汽车；举行一次议会选举；建造一坐桥梁； 向宇宙发送一颗卫星；开发一个MIS系统建立一个电子商务网站； 开一次生日聚会；作研究生毕业论文；建设一座大桥或水库。,上海普华应用软件有限公司,它们都满足上面对项目定义的要求,项目的特点和项目管理,项目的特点:项目的一次性特点独特性特点目标的确定性资源的约束性组织的临时性和开放性风险性成果的不可挽回性,上海普华应用软件有限公司,项目管理就是将各种项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目生命周期的全过程，以便实现项目预期目标的一种管理行为。（PDCA）,人类社会的两类经济活动：项目活动与运营活动,上海普华应用软件有限公司,项目管理的优势所在？,项目管理是面向成果的；项目管理是基于团队工作的；项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案；项目管理借助外部资源以有效降低成本；项目管理是基于变化管理的柔性管理；,上海普华应用软件有限公司,项目管理就是创新管理,由于项目的独特性和一次性，项目可以成为一种创新的事业，所以项目管理也可以称为创新管理，即项目经理对项目的个性化管理与实施风格。创新的能力和创新的欲望是衡量团队积极性的首要标准，缺乏变化管理和因循守旧是项目管理之大忌。如何创新？创新什么？谁来创新？创新环境与创新机制的建立？变-变-变,上海普华应用软件有限公司,目标管理与过程管理相对应；目标管理特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”；目标管理通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来；目标管理使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。,目标管理：实现项目目标的理想手段,上海普华应用软件有限公司,传统管理下的三种情况：合格的管理者不合格的管理者“聪明的”管理者,建立明确现实的目标共有四个步骤：由组织的高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。周期性地评价与阶段目标以及最终目标的差距采取纠偏措施。             管理者必须明白，如果项目偏离目标，就很可能失去资源、失去协助。来自管理层的关注和支持是目标管理取得成功的关键。,目标管理的三个步骤,上海普华应用软件有限公司,Project panel_项目驾驶仓？,表现了PMBOK项目系统管理的理念有效的沟通管理工具项目控制与管理的面板.项目管理软件在工程项目管理中的应用是工程管理现代化的主要标志之一。没有计算机系统的应用，就谈不上高水平的项目管理，对于大型工程项目尤其如此。,上海普华应用软件有限公司,当代经济的项目化趋势1,客户需要的个性化新项目研发是企业持续发展的核心动力；企业组织机构的扁平化,削减管理层(UP TO 50%)，如：日本丰田的管理层从20层减到11层、而通用则28到19。企业行为项目化：如电站检修、厂房改造社会资金的分散化与投资的自由化市场的多元化技术与产品发展的多样化,上海普华应用软件有限公司,当代经济的项目化趋势2,随着信息社会和知识经济的发展,人类创造精神和物资财富的主要模式将转向主要以项目的方式来实现,而一般运营的生产模式，即非个性化生产的产品实现方式，将会逐步由机器人、计算机集成制造系统等方式来完成。只要人们有了一个想法，要将这个想法变成现实，就必须运用项目和项目管理的方法去实现。,上海普华应用软件有限公司,项目的来源,项目来源于社会生产、分配、消费和流通的循环过程之中；项目的广泛性；项目的“核聚变性”；三峡工程与6000多个合同；房地产项目的经济“拉动”作用；汽车工业的“拉动”作用；科学研究是现代社会项目的主要驱动力；核物理学：原子能利用项目半导体技术：无线电、通讯、计算机、信息科学生物科学：医药、生命、环保项目,上海普华应用软件有限公司,项目的分类方法,项目投资主体划分项目经济形态项目行业划分项目区域划分承担项目工作角色划分项目规模划分企划（PROGRAM）；项目（PROJECT）；子项（SUBPROJECT）,上海普华应用软件有限公司,项目投资组合（portfolio),项目投资组合（project portfolio management)管理涉及到企业的战略选择、战略目标、组织文化以及组织资源的优化调度，按照战略计划和资源状况，对企业的投资项目和计划进行决策和管理。,上海普华应用软件有限公司,项目管理的组织类型,上海普华应用软件有限公司,项目组织,上海普华应用软件有限公司,直线职能型组织,项目型组织,矩阵型组织,三种组织形式：,职能型组织,上海普华应用软件有限公司,项目协调员或者根本没有项目经理,松散、临时性、项目经理（协调人）的权力有限；在项目上的责权利都十分有限；是一种不健全的项目组织；,项目型组织,上海普华应用软件有限公司,组织中同时存在多个项目团队，各自有自己专门的项目任务；具有灵活的资源获得能力、责权利比较充分；他们处在上、下级组织一般也是一种团队式的组织环境中，是健全的项目团队；一种比较紧密的、稳定的项目型组织；,矩阵型组织,上海普华应用软件有限公司,弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。,一个员工可能同时被分配到多个项目中，项目完毕后，回到自己所属的职能部门；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；项目团队的责、权、利比较对等； 双重或多重汇报机制；需要项目经理和职能经理进行经常的协调与沟通；根据企业或行业的不同，可以采取不同控制等级的弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵形式。,项目组织文化的表现形式,一个组织的文化通常可以从下面几个方面反映出来共同的价值观标准和规范政策和工作程序信仰、期望对权威的看法,上海普华应用软件有限公司,项目所用的资源,资源是项目运行过程中一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。资源的七种类型（7M）Man,人力资源；Material,材料资源Machine,设备资源Money,资金Message,信息Method,方法、知识版权等Market,市场、客户和供应商资源,上海普华应用软件有限公司,人和无形资源的价值成为组织的主要资源，而不是、,PMP试题,在下列哪种组织中项目成员在项目收尾阶段感到压力最大？A、职能型；B、矩阵型；C、项目型；D、强矩阵型矩阵组织的最大优点是：A、改进了项目经理对资源的控制B、项目队伍有一个以上的老板C、沟通更加容易D、报告更加方便,上海普华应用软件有限公司,项目实现的两个过程,项目的实现过程项目的生命周期项目的管理过程项目的5个管理过程,上海普华应用软件有限公司,项目管理的五个过程,管理与控制PMBOK对项目管理划分为五个过程：启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程过程组的概念,上海普华应用软件有限公司,项目生命周期的概念,项目作为一种创造独特产品或服务的一次性活动，肯定存在一个起点和终点，这个由项目起点到终点的过程，称为项目生命周期。 项目阶段划分的标准：项目工作的相同性和阶段成果的整体性，一个阶段的输出是下一个阶段的输入，或整个项目的终结。项目的几个典型阶段：项目的概念阶段：市场信息输入、可行性研究、竞争情况调查；项目的定义阶段：具体目标、建立控制系统、项目组织与沟通等；项目的设计阶段：结构设计、设计检查、评估报告、修改的成本和绩效目标；项目的开发或施工阶段：项目产品的建造或产生过程；项目运行阶段：项目产品开始投入运行，并发生效益的过程；项目的后评估阶段：项目产出结果与初衷的对比评价。,上海普华应用软件有限公司,项目生命周期的概念（续）,现实中的项目是各种各样的，不同的项目可能有明显不同的生命周期；每一个阶段都可能单独地成为一个项目；项目一般都要经历项目启动阶段、中间阶段和收尾阶段；项目也可以按照提交成果的不同进行阶段划分，每个阶段的提交成果都要经过适当的审核和批准后，再进入下一阶段；,上海普华应用软件有限公司,什么叫做快速跟进技术（FAST TRACKING）？它与我们以前的“三边”做法之不同何在？,项目生命周期IT项目生命周期举例（续）,上海普华应用软件有限公司,功能需求,系统测试,概念提出,总体设计,详细设计,系统开发,系统集成,运行维护,各阶段提交成果，成果审查与批准后，进入下一阶段,项目当事人,项目当事人是指项目的参建各方，如业主、设计、监理、承包商、供应商等；对于每一方来说，站在各自的立场上，都有他们的项目经理。,上海普华应用软件有限公司,投资方,业主,设计,监理,供应商,咨询公司,贷款机构,承包商,维持合同关系,项目干系人,项目干系人（Stakeholder）是一个更加广泛的范围，包括可能受该项目影响或者对项目施加影响（受益或者受损）的所有个人或组织；这是PMBOK中经常涉及到的一个概念，体现了西方的价值观与当今世界的发展潮流，也应该成为中国的项目经理研究的新领域。,上海普华应用软件有限公司,PMP试题,项目预算是在项目生命周期的哪个阶段完成的？A、启动阶段B、在项目管理生命周期之前由项目经理进行的C、计划阶段D、执行阶段,上海普华应用软件有限公司,项目管理中的职位（角色）描述,项目经理、人力资源管理岗位、质量管理岗位、成本管理岗位、进度管理岗位、采购管理岗位、风险管理岗位、文档管理岗位岗位制定、岗位职责、岗位技能、工作设计、岗位工资、岗位授权、岗位监控、岗位评价人员和岗位的对应关系责任矩阵管理真空:     1、时间真空；2、工作责任真空。,上海普华应用软件有限公司,项目的临时性决定了项目组织的临时性，柔性管理是项目管理组织的基本特征之一，根据项目的需要设置机构，设岗用人，事毕境迁，即使调整。传统管理中的常见问题：因人设岗，来了去不得，上了下不得，定了变不得。,现代管理是不需要发号施令的管理，管理效果的实现靠的相互承诺而不是权力；,项目经理项目经理的角色和职责,项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的协调人和促进者,上海普华应用软件有限公司,对项目经理的技能要求（T型人才）,概念性技能分析问题的能力灵活应变的能力决策与解决问题的能力人际关系能力沟通能力（7090%）激励能力影响他人行为的能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力：协商、调停 、妥协、搁置、激化、合作、回避、转化等项目经理的专业能力,上海普华应用软件有限公司,对项目经理的人格要求,勇于承担责任的精神；积极创新精神；实事求是的精神；任劳任怨积极肯干的精神；自信和锲而不舍的精神。,上海普华应用软件有限公司,项目经理-与-技术顾问,上海普华应用软件有限公司,管理者与领导者的区别,上海普华应用软件有限公司,项目经理的关键成功因素（CSF）,获得所需的资源，包括经济资源和技术资源；建立一种适合于进行有效沟通的组织结构、工作流程和项目文化；信守对高级管理层、客户以及团队成员的承诺；充分理解需求，不断进行澄清；保持紧迫感和使命感(expedition),上海普华应用软件有限公司,不是谁都可以做项目经理!,有些企业在任命项目经理时仅注重这个人的人品和专业技能(其中有些本来只能成为技术干部),结果造就了大量项目的失败.,上海普华应用软件有限公司,个性因素,管理技能,技术技能,39.6%,36.9%,23.%,智商和“情感智慧”,智商是指一个人的能力方面的特征，如记忆力、反应速度、工作效率等；情感智慧（emotional intelligence)则是指人的自信心、自我控制和完善能力、合作精神、耐心细致、善于帮助他人等的一些特征；对大量企业成功人士的抽样调查表明，他们的成功有2/3以上的原因归咎于个人的情感智慧。,上海普华应用软件有限公司,管理的境界,管理的最高境界就是将一种正确的行为方式，塑造成为团队全体成员的共同性格。最终实现“没有管理”的管理。HP性格、Microsoft性格、海尔性格所谓个人的成功，就是在适合自身优势的岗位上出类拔萃，成为状元或明星，而不是职位的高低或者薪酬的多少。,EXPEDITION管理体系,体现项目团队凝聚力的12个问题,我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需的各种资源吗？我每天都有机会做自己最擅长的事吗？在过去的一周，我因工作出色而受到表扬吗？主管或同事关心我的个人情况吗？单位有人鼓励并支持我的发展吗？我觉得自己的意见受到重视了吗？公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？我在单位有一个最要好的朋友吗？过去的半年，单位有人和我谈及我的进步吗？过去的一年，我在工作中有机会学习和成长吗？摘录自首先，打破一切常规,上海普华应用软件有限公司,项目管理专业和其他学科之间的关系,项目管理独有的知识：关键路线法、工作分解结构、项目生命周期；一般管理知识：系统科学、行为科学、组织学、规划、沟通、激励、领导；应用领域知识：软件开发、医药、能源、交通、军事、航空、环保、金融等。,上海普华应用软件有限公司,一般管理知识与惯例,项目管理特有的知识和惯例,应用领域专业知识和管理知识,项目管理知识体系,MBA、MPA与MPM白领阶层的三大金字招牌,工商管理（MBA）适用于运营管理（或生产管理）面向企业管理：购、存、产、供、销面向通用知识、强调理论方法课程包括国际金融、企业战略、PR、市场营销等公共管理（MPA）项目管理（PMP）面向项目强调实战能力；是管理专业与技术专业的结合九大知识领域、五个管理过程,上海普华应用软件有限公司,企业项目管理成熟度模型（PMMM）,上海普华应用软件有限公司,第一个层次通用术语,第二个层次单一流程,第三个层次业务集成,第四个层次基准比较,第五个层次持续改进,基本知识,过程定义,过程控制,过程改进,组织了解了项目管理的重要性，需要进一步了解项目管理基础知识及相关的语言/术语,组织认识到为了成功进行项目管理，需要为所有的项目建立规范的工作流程,将所有的方法进行集成，从而产生协同效应，使得对项目的控制更加容易,为了保持竞争优势，必须进行过程改进和基准比较，组织需要确定以谁为基准点以及比较什么？,组织通过评估基准比较获得的信息进行决策，是否存在对单一方法进行改进的途径。,企业项目管理成熟度测试,上海普华应用软件有限公司,P3e,基于高成熟度项目管理型企业的PM解决方案,Primavera (PSP) Professional Service Provider,ERP/BPR/PM,上海普华应用软件有限公司,ERP,Enterprise Resource PlanningEnterpriseResource(SCM,CRM,MP)PlanningBPR,Business Process ReengineeringBusiness ProcessReengineering (Restructure)PM,Project ManagementUnit (cell) of enterprise business,从万里长城产生的联想？,战略目标（PROJECT DRIVER）：为什么要修长城？组织的建立（PROJECT ORGANIZATION）：谁负责？方案的选择（SCHEME）：怎样修？修多高？路线怎样选择？计划的制订（PLANNING）：何时开工？何时完工？资金筹措（FUNDING）：银子从哪里来？需要多少？材料的准备（BILL OF MATERIAL）：用什么材料？材料的来源？人力召集（ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT） ：民工从哪里来？实施与监控（CONTROL AND REPORTING）：干得怎么样？怎么还没干完？限2年之内干完？那个烽火台的位置不行，换一个地方。,上海普华应用软件有限公司,我们一时还无从考证，2000多年前，我们的先人是怎样完成万里长城的建造的，但有一点可以肯定，他们在这个过程中必然面对了以下的这些事情，虽然所用的术语可能完全不同：,中国现代项目管理的起源,中国第一个采用现代项目管理方法的项目是1984年利用世行贷款的鲁布格水电站,采用国际招标的办法开展项目管理，同样的施工人员，不同的管理方法，结果大大缩短了工期,降低了造价,取得了明显的经济效益；在后来相当长的时间内,项目管理都只是局限在基本建设领域；,上海普华应用软件有限公司,我国合格的项目管理人员奇缺,我国目前的社会经济背景呼唤优秀的项目经理；WTO与经济的全球化、投资的自由化、产业的多元化知识经济、虚拟经济与网络经济资本积累、基本建设与西部开发学习型企业:在实践中学习和持续改进；增加培训预算、加强人才培养：学习是一件终身的工作。我国本土培养的项目经理多是技术出身，往往偏向技术，缺乏管理背景；国有企事业单位的项目经理授权机制尚不健全：目标管理的障碍；项目管理咨询业在中国是一个需要培育的巨大市场；民营企业与风险投资领域是项目经理的沃土；,上海普华应用软件有限公司,用友为什么从国外请来CEO,对项目的审慎选择问题1,城市街头的现象对项目成功和项目失败应该如何定义？客户满意(招商银行对客户的理解）、组织满意、团队满意、其他干系人满意请回忆一下本人或者本公司的项目成功或失败的例子：为什么称之为成功或失败？失败的主要原因是什么？成功的经验在哪里？客户的利益在多大的程度上得到了保护或实现？,对项目的审慎选择问题2,项目带来的利益怎样？项目的风险有哪些？项目的范围是否明确？模糊程度如何？技术的成熟性如何？对项目干系人的影响的评价；资源的获取能力；项目的沟通问题；项目团队的管理能力与组织文化；项目经理素质与授权；,上海普华应用软件有限公司,美国IT项目实施情况统计资料,Standish Group 1994年对8400 余个信息技术项目的研究和调查表明：16 的项目实现其目标；50 的项目需要“ 补救” ；34 的项目彻底失败；,1997年对438 位项目工作人员进行了调查， 其调查的问题及结果如下：,1、请描述你最近参与的项目的费用执行情况：严重费用超支: 17一定程度费用节余： 12一定程度费用超支: 38大量费用节余： 6完全按预算执行: 27,2、你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何：相差甚远者29完全达到规格要求者： 51实际执行超过原规格要求者20%,3、你最近参与的项目满足进度要求程度如何：严重拖期: 35%一定程度提前: 8%一定程度拖期: 34大量提前: 1按时完成: 22,PMP试题,所有项目必须通过进度、成本和资源约束来调节需求，项目的成功主要依赖于：A、进度计划和成本分析的质量B、客户满意度C、在定义客户需求时客户的妥协D、通过提供额外的服务，超越客户的要求项目是运用目标管理技术的理想环境A、项目管理涉及设置组织目标B、项目通常是通过矩阵管理环境进行管理的C、项目经理的责任是根据公司目标来确定的D、所有项目应该强烈地以目标和目的为导向,上海普华应用软件有限公司,项目管理咨询的领域,全面项目管理（TPM）-集成化工具，软件与服务公司项目估算（时间、资源、成本）咨询，商业数据公司投资组合与新项目开发咨询，风险投资与咨询公司项目实施绩效评价与客户评价，满意度调查公司项目招投标与采购咨询，招标或采购咨询公司项目问题管理以及风险评估如何培养项目经理的领导能力项目计划和范围管理咨询基于赢得值管理的项目进度/成本控制整体解决方案项目办公室设计及其功能的发挥项目索赔与变更管理咨询等等。,上海普华应用软件有限公司,中外项目管理咨询业发展对比,国外项目管理咨询业理论体系的支持方法论体系-PIM、PSP （包括计算机工具）注重经验教训的积累（数据库与档案）分工细：数据公司等专业服务公司职业认证标准ISO9000或CMM、PMMM理念客户素质:客户在缺乏某一方面的能力时,寻求咨询市场环境:规范、规模、诚信国内项目管理咨询业,上海普华应用软件有限公司,对我国传统项目管理中存在问题的检讨（1）,项目文化与项目管理策略问题缺乏项目风险成本、沉没成本、项目退出计划的概念项目实施计划与管理计划的核心地位问题项目的组织的授权和管理重心（是技术问题还是协调问题）问题项目全生命期的成本优化问题变革管理MAKE-OR-BUY分析项目的集成计划及其执行与评价体系问题,对我国传统项目管理中存在问题的检讨（2）,项目组织机构、团队士气和人员离职率问题风险的责任体系与控制问题项目干系人管理问题、客户满意度问题沟通计划及其实施控制问题项目的后评价,历史档案与项目数据库项目管理软件的应用障碍问题项目的投资、进度和质量（赢得值技术）的联合控制失调问题项目预测及其方法论问题,企业间竞争的核心,R&D，持续发展      学习日本人“质量”      IBM的危机管理（2050年的技术）      德国人敏锐的嗅觉服务于客户服务是市场的发展趋势      招商银行的客户观管理   先进的管理哲学   高效的管理团队   实用的管理手段,EXPEDITION管理体系,追求卓越，与狼共舞,上海市政项目的国际招标中国建筑工程总公司国际合作国内承包商的竞争能力竞争姿态、竞争战略、竞争战术,EXPEDITION管理体系,印度人怕狼的理由。,项目管理工具软件,P3、EXP、P3e、MENT CARLO等微软PROJECTARTMIS、OPENPLAN许多企业自行开发企业PMS国内公司开发的商业性PM软件TGPMS,上海普华应用软件有限公司,项目管理软件应用状况综述-问题,以业主为主导的统一的项目管理软件应用形式缺乏针对项目的总体数据规划：数据及其流向。数据完整性、时效性与准确性问题,团队合作问题数据统计、跟踪、分析、挖掘能力问题信息资源的无效管理与项目决策的任意性系统的集成性带来的挑战（PMBOK的应用方法与应用深度）领导者意识与领导能力领导介入方式与介入计划管理大量低水平的重复建设问题对项目管理系统的不切实际的期望与误解BPR与权力分配问题投资回报的期望值与客户(让渡)价值分析系统成熟度：从产品到商品的距离不愿在工程项目管理软件的应用上增加投入，认为软件价格过高，而且其应用不仅在短期内不会带来效益，还会增加负担。,上海普华应用软件有限公司,PMP补充部分 职业责任：Professional Responsibility,大约有30个问题“职业责任“是被增加的第6个过程确保个人行为的正直和职业化精神对项目管理知识体系的奉献精神努力提升个人的业务与管理能力对干系人利益的协调以职业精神和合作的姿态处理与团队成员及项目干系人之间的关系理解项目管理职业人员行为准则道德规范遵纪守法对文化差异的认同对利益冲突的管理,上海普华应用软件有限公司,PMP认证考试程    序,PMPProject Management Professional,通过并获得准考证书,参加PMP开始,Requirements,PMP,PMP认证考试程序,报名条件,（一） 报名考生必须具备35小时以上涵盖美国项目管理知识体系中九大知识领域的项目管理学习、培训经历；,“The 35 hours can be obtained from any PM course (external-R.E.P. or by employer).  You can only count actual class hour, excluding breaks and lunch.  The instructor is not required to be a PMP, but must be experienced.”,报名条件,（二）报名考试者必须具备以下两类情况之一。,第二类： 无学士学位或同等大学学历或以上者,第一类： 具有学士学位或同等大学学历或以上者,报名条件,PMI要求申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。,PMI要求申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。,需要提交的文件A. PMI制作的PMP考试中英文正式申请表； B. 身份证、学位证书和毕业证书的复印件，以及培训证     书复印件； C. 二张一寸免冠近期彩色照片；,报名条件,报名程序及时间,凡参加2002年考试的考生须在报名截止日期之前报名，并领取中英文申请表。对于当地设有报名点的，应到所设的报名点报名；未设有报名点的，可直接与国家外国专家局培训中心联系。中英文申请表可以通过各地报名点或网上下载（)。所有考生务必把所要求提交的材料和PMP认证考试费在报名截止日期之前交至或汇至各报名点，资格认证考试费为3900元人民币。 参加PMP重考报名需在考试报名截止日期之前提交重考表，交纳1950元人民币的认证考试费。在每次考试报名截止日之前已正式成为美国项目管理协会（PMI）会员的考生只须交纳2900元人民币的认证考试费。,上海普华应用软件有限公司,2001年，上海普华应用软件有限公司获得PMI 授权，成为项目管理知识体系的注册教育提供商（Registered Education Provider)。      目前，我们面向国内企业和个人提供专业的项目管理培训课程，包括公开课和企业内训。      详情请浏览网站：,谢谢各位,PMP补充部分 职业责任,正直和职业化精神对项目实践领域所需法律知识的理解能力对约束项目经理行为的伦理标准的了解对所处社区以及各种项目干系人的价值体系的理解在追求项目目标的过程中，力求作出正确的是非判断遵守组织的制度和既定政策实事求是地汇报各种违纪违规行为对于发生利益冲突或者出现不适当的情况，PMP有责任予以披露。,上海普华应用软件有限公司,PMP补充部分 职业责任,正直和职业化精神以坦白和诚实的姿态出现在公众面前对所提供的专业服务，务必牢记其目标与范围，并努力达成之注意为有关的干系人保守商业或非商业秘密确保局部的利益冲突不至威胁到客户的合法利益，或者干扰自己判断是非的专业性除非符合适用的法律或习俗，应尽量避免接受礼品、不适当的支付以及对个人所得的补偿，,上海普华应用软件有限公司,PMP补充部分 职业责任,对项目管理知识体系的奉献精神对项目管理原理的全面理解充分认识项目所处的环境和媒介的状况掌握有关研究战略和适当沟通技术方面的知识学会作为一个指导员和教练应该具有的有效沟通与传播知识的技能，并且运用适当的研究战略对知识产权的承认与尊重,上海普华应用软件有限公司,PMP补充部分 职业责任,努力提升个人能力理解项目经理的优缺点与学习方式，并熟悉各种指导性的过程和工具了解项目经理所需的能力和可能的培训需要能进行自我评价和制定个人的能力开发计划吸取经验和教训的能力,上海普华应用软件有限公司,PMP补充部分 职业责任,对干系人目标或利益的协调对项目干系人各自不同的利益和需要的理解掌握不同目标情况下的冲突处理方法能以公平的方式解决冲突充分掌握材料，提高谈判技能,上海普华应用软件有限公司,PMP补充部分 职业责任,以职业精神和合作的姿态处理与团队成员及项目干系人之间的关系对文化差异性、行为规范以及干系人沟通方式的了解胸怀宽阔、自我控制和求同存异对差异性的研究精神,上海普华应用软件有限公司,PMP试题-如何面对客户,While working on an external project your customer asks you to perform some additional tasks that are not included in the formal contract. You should: Honor the customer's request as sign of cooperation to ensure future business. Refuse the request and report the customer to your sponsor Acknowledge the request and advise the customer to submit a formal change request Convene a meeting of the project team and rewrite the scope statement,上海普华应用软件有限公司,PMP试题-受贿问题,During an informal meeting with your project client you are offered a substantial monetary incentive to alter the configuration of the product to meet the client's personal need. This change may result in additional project costs and schedule delays. The appropriate action to take would be: Refrain from accepting the offer and advise the customer to submit a request to the change control board. Accept the offer and issue an internal configuration change request to the design group Obtain additional information about the request and the customer's personal need before accepting the offerDelay acceptance of the offer until you can ensure that you can protect yourself from any legal liabilities,上海普华应用软件有限公司,PMP试题-正直行为选择,As the project manager for a very large and highly visible project you receive a preliminary press release for your approval before distribution. You are expected to approve the release without comment. Your review identifies a major discrepancy regarding some key project financial estimates that may mislead the intended recipients. As the project manager it is your responsibility to: Inform the project sponsor of the discrepancy and refuse to approve the release Approve the release but send a memo to the sponsor advising that you are aware of the discrepancy and will refer any questions yo