IBM咨询服务 - IT战略与绩效评估 - V1

2009 部分交流材料只作为进行 体的项目要求、项目计划和相关商务条款的确定，需要进行另外的协商 略与绩效评估介绍 2009 1 - 10 企业高级管理层中不同的角色对 此导致对企业真实 虽然到处都在讲 是我不认为我们企业的 务负责人 业的 未来的改进重点是什么？ 我们企业的 为让我担忧的是： 财务而言完全是一个黑盒子， 让我们在节约成本方面无从下手 市场给了我们巨大的竞争压力和机会，但是 是资源实在是太紧张 2009 此，我们需要一套全面和客观的评估方法，站在整个企业的高度来厘清 且发现未来的发展改进机会 评估的目的是为了发现 不是审计或者追究责任 内部评估 外部对比 业务举措和高层次的 应用和基础设施 关键改进机会和优先级排序 行业平均 行业 关键竞争驱动力和相关 2009 | 工作方法 4 估 对标 对于费用削减和改进领域进行假设以确定快速见效的关注点 通过使用 于企业 形式可以是一个研讨会，从战略、交付、技术、人员和系统这 5个关键的维度来分析 A 对标 将具体企业的绩效与其他同类企业数据库进行对比，确定关键改进领域 客户团队需要在进行总体评估之前，提供充足的数据作为支撑 B 创建关于费用削减、改进领域的假设 基于高层次评估以及 勒出对于 这一步可以帮助确定各快速见效行动的优先级，它们将在后续的细节评估当中被一一验证 C 2009 先，我们可以利用 析企业的总体 略 服务和解决方案部署 服务和解决方案开发 服务提供与支持 业务恢复 务管理 户关系 信息 战略指导控制战术执行运作 信息内容运作 服务和解决方案试运行 技术实施 服务和解决方案维护与测试 服务和解决方案上线与测试 服务支持运营 基础设施资源管理 服务提供运营 用户识别和访问处理 业务恢复运营 业务合规分析 企业架构 技术创新 开发战略 部署战略 服务管理战略 业务风险与合规策略 业务恢复战略 安全，隐私和数据保护 业务连续性计划 业务风险与合规控制 信息架构 信息生命周期规划与控制 服务和解决方案生命周期规划 服务和解决方案架构 服务和解决方案实施规划 变更部署控制 服务提供战略 服务支持战略 服务支持规划 基础设施资源规划 服务提供管控 外包关系和选择 人力资源规划和管理 机房与设施管理 财务控制和核算 务模型 客户合同和报价 供应商服务协同 采购和合同 知识管理 项目管理 信息战略 服务性能分析 客户沟通 服务需求和性能规划 客户业务转型支持 内部沟通管理 客户业务转型需求定义 客户业务理解 资料来源： 5 重庆有线 | 2009年 8月 严格保密 2009 | 同时结合客户自身的业务，通过使用 个维度来深入分析其 们分别是 : 战略，交付，技术，人员和系统 战略 业务和 施和监控当中？ 交付 现在的治理实践是什么 ? 是否足够 ? 它们如何被衡量和监控 ? 技术 人员 组织内利用 (技能 , 态度 ,响应度 , 流程有效性 )? 系统 现在应用的功能是否满足业务的需要？ 估 标杆对比 最终假设 A B C 2009 | 注意 : 这是一个独立于 估的服务 你现在所处的位置 ? 你想要达到什么状态 ? 如何达到 ? 我们标杆调研的重点放在与 评估 标杆对比 最终假设 A B C 个衡量高层流程数据的 了标准的预算分解以及时间指标外，这个调查收集了各后续流程组的成本、人员投入，这个流程组根据 ”开放标准流程框架”来分类： - 管理 - 发展和管理 - 管理业务弹性和风险 - 管理企业信息 - 开发、维护以及部署 - 交付和支持 - 管理 3: 验证数据 4: 接收最终报告 1: 定义目标 2: 收集数据 2009 | 最终的报告会吸收来自研讨会、 确定绩效改进和成本削减的关注点 , 综合前面的发现 得出结论 生成建议 交流结果 来自线下评估的数据 来自研讨会的数据 来自其他来源的信息 估 标杆对比 最终假设 A B C 降低 - 供应商评价 /联系管理 - 标准化评价 - 项目 / 服务 组合优化 - 基础设施合理化 增加业务价值 - 项目组合优化 - 服务组合优化 管理 - 商业案例 - 整体拥有成本 / 标杆 - 计核算 / 成本透明度 - 平衡计分卡 (价值管理 ) 首次展示所需要的时间 加快了 18% 知识的可用性 增加了 15% 信息的丢失 减少 21% 资源的使用 增加到 10% 质量改进 提高到 20% 通过检查当前服务等级协定以 降低成本 对手工任务实现自动化处理 改进目标 大概有 40%的 在所有项目中，有超过 35%的项目 没有达到或者只达到很低的商业价值 有 15项目因为没有贡献应有的商业价值 而被叫停 有 25%的项目因为资源受限而被限定了范围 很多项目在启动之前没有明确的成本 /利益考虑 很多项目是在太少的资源下进行的 分析 2009 | 项目包括四个主要阶段的关键活动 从 信息分析以及初始假设的确定 初期研讨会 总结分析结果 9 3 1 周 工作 估工具 标杆调查 方法 析 标杆报告 方法 讨论会 1 周 方法 报告 (展示 ) 讨论 2009 间 主要活动 交付物 依赖前提 最初 3数据收集 估 对标 估概要 对标数据概要 所需的各种资料均可获得 进行 1周 项目启动 项目组章程，项目组成立 详细项目计划，关键相关人 /责任人名单，访谈 计划、资料清单（业务战略、 定制的调查问卷及决策框 项目范围及 启动会报告 所需的各种资料均可获得 关键业务、 论 1周 研讨会 关于削减成本、提高绩效的初始假设，基于线下的数据及文档 进行对标数据调查及 关键业务、 论 最后 2周 管理层汇报 识出关键改进点 关键业务、 形成以下主要交付物 10 2009 | 未被满足的需求被评为低分 ; 用户认为他们重要的请求未被满足 ; 估结果样例 R a ti n g b y T o p i c 22 . 52 . 72 . 4 2 . 42 . 32 . 53 . 12 . 72 . 22 . 13 . 12 . 52 . 33 . 03 . 12 . 52 . 42 . 62 . 83 . 02 . 6 02 . 03 . 04 . 05 . 0(系统 (应用 ) 技术 (（网络 & 基础设施） 交付 (治理 , 流程 , 组织 ) 战略 (（业务对齐） 战略评分低的表明需要更进一步的业务对齐和沟通 数据管理 (质量管理 (组织 (被评了低分，表明这些领域需要重点关注 用户认为 希望 展现有的 这里较低的评分说明 控、职业发展要求很大 网络需升级从而满足业务需求，目前主要是带宽问题 在集团内部和事业部内，需要整合解决方案，设计整体的 2009 | 样例 O r g a n i s a ti o n D o m a i n 0 . 0 01 . 0 02 . 0 03 . 0 04 . 0 05 . 0 0I T O r g a n i z a t i o n S t r u c t u r eS k i l l s a n d C o m p e t e n c i e sS t a f f i n g a n d I T P e r s o n n e l M a n a g e m e n t T r a i n i n g a n d D e v e l o p m e n t( W o r k ) E n v i r o n m e n tS e r i e s 2T e c h n o l o g y D o m a i n 0 . 0 01 . 0 02 . 0 03 . 0 04 . 0 05 . 0 0N e t w o r kI n f r a s t r u c t u r eS e c u r i t yS e r i e s 2a te g y a n d A l i g n m e n t D o m a i 0 01 . 0 02 . 0 03 . 0 04 . 0 05 . 0 0S t r a t e g y a n d P l a n n i n gB u s i n e s s / I T A l i g n m e n tG o v e r n a n c eI n v e s t m e n t s a n d B u d g e t i n gB u s i n e s s / I T R e l a t i o n s h i pT e c h n o l o g y D i r e c t i o nP r o g r a m / P r o j e c t M a n a g e m e n O p e r a t i o n s S e r v i c e D e l i v e r yQ u a l i t y M a n a g e m e n tV e n d o r a n d P a r t n e r M a n a g e m e n O r g a n i z a t i o n S t r u c t u r eS k i l l s a n d C o m p e t e n c i e sS t a f f i n g a n d I T P e r s o n n e l M a n a g e m e n t T r a i n i n g a n d D e v e l o p m e n t( W o r k ) E n v i r o n m e n tN e t w o r kI n f r a s t r u c t u r eS e c u r i t yA p p l i c a t i o n sA r c h i t e c t u r eD a t a M a n a g e m e n tD e v e l o p m e n t 2009 | 参与 对标 结果报告 向客户提供了她与其他被调查者之间的绩效对比 2009 | 面完整的分析框架和方法、行业洞察和知识库以及相关 针对产业的专业技能 全球的经验共享 创新 深度与广度 可预测性 /一致性 在全球范围内有丰富的针对各行业的专业经验来服务客户 在合适的地点向客户交付服务，分享经验 不断创新、研发，致力于为客户提供有价值的解决方案 在解决客户业务 /取深入或者广泛的服务组合 熟度以及质量保证模式可以帮助客户大大降低项目风险 基本需求 行业领先 执行有力 专业技术 流程与方法 记录跟踪 附加特点 2009 系人 周剑， GM 企与国际产品事业部总经理 - 陈树杰 , &T &C 2009 (S&C) 概述 从 合评价企业的 帮助客户改善 资源投入能符合公司战略和业务发展方向 ,并通过关注业务流程中的关键驱动因素来达到预期的改善目标 从而来优化成本并确保价值最大化 ,同时通过在关键的或者战略性的 平均投入和周期 80万 (人民币，如果是多事业部、多元化企业，则通常为 增加一个业务单元增加 4受众目标 行业：跨行业 客户规模： 大中型企业 典型对象 : 运营总监 , 监 简要内容 通过对企业业务战略、业务功能、 够帮助业务领导人和 找出产生问题和差距的根本原因 诊断出战略性 助企业高层在多变的经济环境中保证 通过对流程的评估引入业务与 竞争性优势 拥有 量的最佳实践参考，确保方案的高可实现性 项目成本低、周期短（ 4 6周） , 在评估 业的时间和资金投入不高 拥有独特的、具有产权的工具和方法论对流程和 存在的典型问题 跨区域的 要在投资、管理和资源共享方面逐步集中化 需要更多的时间和资金成本来满足外部政策的合规性