招聘配置三面试的组织与实施

第二节 面试的组织与实施,胡月珍,面试的基本程序,第一单元,一、面试的内涵,1.定义 所谓面试是一种在特定的场景下所进行的、有着预先设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主考官与应聘者双方面对面的观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质特征，能力状况及求职动机的人员甄选方法。 它可以考察到笔试难以考察到的方面如品性、能力。,P100,面试过程是面试者对被面试者进行判断的过程对被面试者面试表现作出充分的、准确的判断（要求：面试者必须熟悉简历中的信息，也要熟知有关职位要求的信息，以便准确判断被面试者与职位要求的匹配程度）。也是被面试者对公司进行判断的过程（要给予被面试者良好的印象）。,2.特点1.以谈话和观察为主要工具2.面试是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的,1.根据面试的标准化程度，分为： 结构化面试（规范化面试） 非结构化面试 半结构化面试。2.根据面试实施的方式，分为： 单独面试（序列化面试） 小组面试（同时化面试）。3.根据面试的进程，分为： 一次性面试 分阶段面试。4.根据面试题目的内容，可分为： 情景性面试、经验性面试。,二、面试的类型,P100,三、面试的发展趋势,1.面试形式丰富多样2.结构化面试成为面试的主流3.提问的弹性化4.面试测评的内容不断扩展5.面试考官的专业化6.面试的理论和方法不断发展,P100101,四、面试的基本程序,制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训面试考官,准备阶段,关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段,实施阶段,综合面试结果面试结果反馈面试结果存档,总结阶段,评价阶段,总结经验,（一）面试的准备阶段1.制定面试指南面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法2.准备面试问题确定岗位才能的构成和比重（见表2-22）提出面试问题（见表2-23）3.评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表4.培训面试考官提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握。,P101104,（二）面试的实施阶段1.关系建立阶段（ 2% ）：为被面试者创造轻松、友好的氛围。使被面试者在后面的面试过程中更加开放的沟通。从应聘者可以预料到的问题发问，常用封闭性问题。2.导入阶段（ 8% ）：缓解被面试者依然有点紧张的情绪。提问应聘者有所准备的、比较熟悉的题目，常用开放性问题。3.核心阶段（ 80% ）：收集关于被面试者核心胜任力的信息，基于这些事实，作出评价。要求应聘者讲述一些关于核心胜任力（关键胜任特征）的事例，主要用行为性问题，通常与其他问题配合使用。4.确认阶段（ 5% ）：对所获得的信息进行确认，常用开放性问题。5.结束阶段（ 5% ）：询问应聘者是否有问题要问或是否还有需要补充说明，常用行为性问题和开放性问题。,P104106,（三）面试的总结阶段1.综合面试结果综合评价：综合多位考官的评价结果，形成对应聘者的统一认识。面试结论：对应聘者进行综合评价对全部应聘者进行比较对岗位条件和应聘者的实际情况进行比较。2.面试结果的反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的信息反馈3.面试结果的存档（四）面试的评价阶段回顾过程，总结经验，为下次做准备。,P106107,进行评估,能不能知识、技术、潜能、体力、耐力愿不愿动机、兴趣合不合适个性、人格、工作压力情景因素居住地点、家庭,总结 (新人力资源管理p365),面试人可能收集的信息,工作成功者的 特 征,其他,其他特征,面试人对申请人的印象,面试人对成功者的看法,总评价,五、面试中的常见问题,1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题继续问行为性的问题；多项选择式的问题改为开放性或行为性的问题。（见表2-26）5.面试考官的偏见（避免的方法）第一印象（首因效应）；对比效应；晕轮效应（以点带面）；录用压力。,P107109,评估中的误区及避免方法（1）首因和近因效应 一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。 而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。 记住离你最近的，发生时间最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。 避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。,（2）相比错误 比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。 遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。 避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。,（3）晕轮效应 有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。 避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。,（4）录用压力 当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高； 或者由于招聘时间紧迫，为完成任务，急于求成， 避免方法：以职位来比人，以围度来比人。,（5）像我 比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。 避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。,（6）盲点 如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。 冷静地想一想，粗心，对于人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。 避免方法：不要以人比人，要以职位的围度来比人。,六、面试的实施技巧,1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通,P109111,1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历更重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊人员8.慎重做决定9.面试考官要注意自身的形象,七、员工招聘时应注意的问题,注意事项,P111113,例题：综合分析题,下列是某公司的招聘面试经过：当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感兴趣，马上问：“你认为你原来单位倒闭的原因是什么？”应聘者迟疑了一下，嘴上说“这个原因很复杂”，心里却思索着：对原单位的业务定位进行评价，还是说是因为经营策略调整，似乎都不太妥当。不回答明显是不可能的。就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我们怎么知道？”应聘者尽力回答完了这个问题，接下来，考官抓住这个问题继续问：“你们单位倒闭后人员去向如何？”应聘者说：“老员工安排去处，新员工自找出路。”考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽？”应聘者不知所措。考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了？”应聘者说自己这两个月一直待业在家。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答一句。我们的面试到此结束。”问题：请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。,参考答案：,缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，不能做出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）没有注意自身形象，对应聘者带有个人偏见。,结构化面试的组织与实施,第二单元,P113114,一、结构化面试问题的类型,行为描述面试 简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。1.行为描述面试的实质 用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本。2.两个假设前提： 一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 说和做中截然不同的两码事。3.行为描述面试的要素 情境（situation） 目标（target） 行动（action） 结果（results ）,P114115,二、行为描述面试的内涵,行为面试法关键点 （1）,让应聘人员讲述过去实际发生的事件,而非假定的事情或抽象的思想观点；事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度；引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节，以及他当时(而非现在)的看法或行为。,行为面试法关键点 （2）,事件必须包括STARSituation ，情景。 Task/target，任务目标。你要干什么，当时你为了干什么。 Action ，行动（含动机/思想/行为）。你为了干什么，采取了哪些行动。 Result，结果。一个问题，如果应聘者能答出这四个方面来，你的问题就是一个好问题。,三种不同的STARs,看起来往往很美，但是并没有实际的内容,常见的“假”星,模糊STARs ：是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs ：是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论STARs：是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。,实例：“假”的星,一般的问法与行为面试法的问法,(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分？ (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？ (3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ (4)你的团队沟通能力好不好？ (5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。 (2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？ (3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。 (4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？,问题举例1,以团队合作为例，可以问：请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。可否举例说明过去你的部门曾与其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？,问题举例2,以客户服务为例，可以问请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。,深层探究追问（剥洋葱/漏斗技巧）,你当时想达到的目的你做的第一件事是什么？ 为什么？你究竟如何做的？还有谁参与？你的角色/作用是什么？你当时怎么想的 （按思路顺序）？你的感觉是什么？在这期间还有什么重要的事发生吗？最后结果如何？你是怎么知道这个结果的？还有什么要补充吗？,SSituationTTaskAActionR Result,关键点（3） 阐述完整,行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。所以一般而言，面试官应该注意STAR。,“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”“让我想想啊，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最后是我赢了这一笔大单子。”过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都齐了，就值得信任了。,举例,其实我们想问的问题的中心思想是想知道他跟人沟通和处理问题的能力怎么样，但是我们问他跟客户打交道的例子，这就是STAR。,行为面试问题之两大忌,理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？”“请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。”,行为面试问题之两大忌,诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ”,行为面试问题之两大忌,可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？,不要问你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？,含糊跟进,1我大部分时间都能够应付所需处理的工作,1你怎样做才可以应付所有的工作,2一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人,2请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程,3一般来说我即使很忙,但仍帮助同事解决难题,3你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？,4这个办法效果很好,4你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？,主观跟进,1我相信为客户额外尽力是值得的,1请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验,2我肯定我所做的工作比我的本份多,2请讲述你在哪个项目中做了什么工作,3我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响,3请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？,4即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法,4请告诉我你提出这种建议的例子吗？,不切实际跟进,1那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么,1可以告诉我你应用这个原则的情况吗？,2如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工,2你曾经处理过表现欠佳的员工吗？你是怎样做的？,3当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要在那次会议中采取另一种方法,3你在那次会议中采取了什么方法？,P115116,三、基于选拔性素质模型的 结构化面试步骤,（一）构建选拔性素质模型1.组建测评小组。2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5.将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级（表2-28），绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型（图2-2）。,（二）设计结构化面试提纲（依据模型）1.将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3.将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。4.编写结构化面试大纲（见表2-29）。,P115116,（三）制定评分标准及等级评分表给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。,分析式思考等级评分表,表2-30,P116117,（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度1.相关知识、组织状况、岗位要求、测评指标、测评标准、问卷题目、背景信息；2.工作经验、善于观察、客观记录、把握特征；3.测评技术、面试技巧、把握方向、控制局面；4.品德修养、和善公正、避免偏差、遵守规则、确保平等。（五）结构化面试及评分 根据应聘者对每一个问题的行为反应，考官利用指标等级评分表对其进行评分，评分结果汇总于等级评分表中。（六）决策 参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人岗位组织”匹配的决策。,P117118,决策步骤淘汰不具备关键性选拔性因素（即很难改善的选拔性素质）的候选人。剩下的候选人处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S，并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。对S相等的候选人员处理：先比其得正分的指标的数目，越多说明越优秀，编号排前面。S相等，正分指标数目也相等的：正分指标得分累加，越高说明越优秀，编号排前面。按小编号优先原则选人。,综合题（上）：20分（2007/05）,PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准备招聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约1015分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体、具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。,综合题（下）：20分（2007/05）,沟通能力指标说明请根据案例回答以下问题：在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（10分）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。（10分）,表1,答案要点（上）：,（1）面试实施技巧：充分准备。 （1分）灵活提问。 （1分）多听少说。 （1分）善于提取要点。 （1分）进行阶段性总结。 （1分）排除各种干扰。 （1分）不要带有个人偏见。 （1分）在倾听时注意思考。 （1分）注意肢体语言信息。 （1分）创造和谐的面试气氛。 （1分）,答案要点（中）：,（2）评分标准：（每符合一项得2分，最高10分）提出的问题是行为性的问题。所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。 所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。 各评分等级之间有明显的区别，易于评定。每个评分等级要有相应的分值。有回答问题的时间限定。,答案要点（下）：,提问与评分标准举例：,例题：简答题,为测评综合分析能力，有考官设计结构化面试试题如下：“请谈谈高新行业人才流失比较高的原因，你用什么对策来解决这个问题？”要求：请设计评分标准，分成高、中、低三个等级描述。,参考答案：,高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。,四、结构化面试的开发1.开发流程,2.结构化面试的应用举例（见P118）,3.行为描述面试的应用举例（见 P120）,P118122,角色扮演：结构化面试（上）,从您的自我介绍中知道您做过人力资源管理，能否请您举一个您认为管理成功的工作例子，详细说明您从事计划、组织、协调方面的情况。此题所测的要素为计划、组织、协调能力及处理问题的风格。题型是行为性问题，对没有管理经历的应聘者可换一个角度或问题了解。上等：应聘者所举的例子中由其负责组织活动的计划、组织、协调内容较复杂，应聘者能综合各方面的因素很好地进行组织，采取措施效果好，说明层次清楚；中等：组织活动的内容不很复杂，措施基本有效，说明有条理；下等：所组织的活动简单有漏洞，说明不清。,角色扮演：结构化面试（下）,您有个朋友生病在家，您带着礼物前去看望，偏巧在楼道里遇见了您领导的爱人，对方以为您是来看您的领导，接下礼物并连连道谢。这时您如何向对方说明您的真正来意，又不伤害对方的面子？此题所测的要素为应变能力，题型是情境性题目，使应聘者面临一种微妙、棘手、有压力的情境，观察应聘者思维的敏捷、周密、机智、灵活的程度及情绪的稳定性。上等：应聘者回答情绪稳定、思维敏捷，设想得体；中等：应聘者回答情绪基本稳定，设想基本得体；下等：应聘者回答不知所措，窘迫、紧张，或设想的言行不得体，甚至让对方下不了台。,群体决策法的组织与实施,第三单元,一、群体决策法的特点,1.定义 在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。2.特点（优点） 1.决策人员来源广泛，能够从不同的角度对应聘者进行评价，满足企业选拔综合性人才的要求； 2.决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性； 3.运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。,P122123,如何避免招聘走后门？,惠普之道“三个同级别的经理进行面试”在制度设计上防范这个问题的发生需要从每一个细节上遏制这种可能性基本原则： 1.同等条件优先 2.管理人员可以推荐人员，但要在简历上注明是谁推荐的，万一该员工进来后出现问题，而推荐人隐瞒了真相，还可以反过头来去追究推荐人的责任，从而对推荐人形成一定的制约。 3.面试方面公司有着严格的规范和流程。一是用人部门的经理必须担任面试小组组长，承担最重要的责任；面试小组的成员与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理“监督和制约”。二是用人部门在招聘中的主导地位也是拒绝关系户的有力手段。用人部门经理对应聘者的工作能力是最在意的，要是招聘来帮走后门的人，只拿钱不干事，经理的业绩就岌岌可危了，所以用人部门当然希望找最能干的人。 笑着离开惠普高建华 商务印书馆P9-11,二、群体决策法的具体步骤,1.建立招聘团队 由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。 过彼此进行评价，确定各个招聘人员的评价权重（见表2-32）。2.实施招聘测试 根据招聘计划进行各种测试。3.作出聘用决策招聘人员分别对应聘者进行打分，将打分结果经过计算（每行数据减去行中的最小数，加入权重因素，计算出每位应聘者的最终得分，然后排名），进行招聘决策（见表2-33、34、35）。,P123125,招聘人员的评价权重表-表2-32,无领导小组讨论的组织与实施,第三节,无领导小组讨论的操作流程,第一单元,一、评价中心的含义,1.定义从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。2.作用1.用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必须的能力或潜质的员工；2.用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在那些方面加强，为培训提供参考依据；3.用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。3.类型无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。,P125126,二、无领导小组讨论的概念,1.定义：无领导小组讨论（简称LGD）是指由一定数量的一组被评人（69人），在规定时间内（约1小时），就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察，评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征。,P126,2.无领导小组讨论的测评要素重点考察一般能力素质。无法考察求职动机和拟任岗位的匹配度。测评要素：综合分析能力、计划组织能力、人际关系意识与技巧、应变能力、自我情绪控制、言语表达能力、举止仪表等； 也可以考察创新能力、合作意识和动手能力等。,3.性质与适用范围性质：是评价中心方法的主要组成部分。是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。适用范围：无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）。适用于那些经常跟“人”打交道的岗位，如中高层管理人员、人力资源管理人员、行政管理人员、营销人员等， 对于IT人员、生产类员工是不适用的。,P126127,三、无领导小组讨论法的类型,1.根据讨论的主体有无情境性，可以分为：无情境性讨论：一般针对某一个开放性的问题或两难问题来进行；情境性讨论：一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2.根据是否给应聘者分配角色，可以分为：不定角色的讨论：应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，自由发表见解；指定角色的讨论：应聘者分别被赋予一个固定的角色，以各自不同身份自由讨论。,P127128,四、无领导小组讨论的优缺点,综合题（上）：34分（2008/05）,YJ集团是一家以房地产为主的产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司始建于1993年5月，历经十几年拼搏，现已形成集房产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体化的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市，已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人才的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训师队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名。,综合题（下）：34分（2008/05）,如何从这40名应聘者中选出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其他的选拔方法呢？如笔试、无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。请您根据本案例，回答以下问题：（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14分）（2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10分）（3）如果采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分）,答案要点（上）：,（1）企业选配培训师的基本标准：（每项2分，最高14分）（略，第三章内容）（2）面试中应该注意避免的常见问题：（每项2分，最高10分）面试目的不明确； （2分）面试标准不具体； （2分）面试缺乏系统性； （2分） 面试问题设计不合理；（2分） 面试考官的偏见。 （2分）,答案要点（下）：,（3）无领导小组讨论的优势（每项2分，最高10分）应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质； （2分）能观察到被试之间的相互影响； （2分）能依据被试的行为特征来对其进行更加全面、合理、客观的评价； （2分）能够涉及被试的多种能力要素和个性特质； （2分）能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效度；（2分）能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； （2分）能节省时间，测评的效率很高； （2分）能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向对比)。 （2分）,五、无领导小组讨论的操作流程,（一）前期准备 1.编制讨论题目 2.设计评分表 3.编制计时表 4.对考官的培训 5.选定场地 6.确定讨论小组（二）具体实施阶段（三）评价与总结,评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计注意事项：重点：确定测评能力指标。指标提取：应从岗位分析中提取特定的评价指标。（测 评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求）指标数量：指标不能太多，太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在段时间内准确给出评判。权重及分值设定：确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。,2.设计评分表,评价中心在评分时，有时采用九分制的评分标准，这些标准是根据突出的或一般的管理人员的能力水平拟定的。如决策能力水平，可分为以下几档： 9 8 7 6 5 4 3 2 1 得分评价 强于多数人 次于多数人 略强于 多数人水平 略次于 多数人 差不多 多数人,九分制的评分标准,“无领导小组讨论在小额信贷人员招聘中的应用阮鹏程兰哲,技术经济与管理研究2007年第3期,示例：无领导小组评分表,无领导小组评分表的制定将最终确定的8项评价维度作为测试指标，制定无领导小组评分表(见表2)。评委对每个测试指标涉及的相关行为分别进行质量和数量的打分(10分制)，将分数按行为数量占30、行为质量和效果占70进行加权后，得到每项测试指标的加权分。再根据每项测试指标的重要性权重进行再次加权，计算出每位评委对该应聘者的总分。最后将总分按评委进行算术平均，得到该应聘者的最终成绩。通过对每位应聘者的最终成绩排名进行人才的招聘。,组织领导能力：考察角度体现在应聘者对讨论进程的控制，包括引导讨论方向、适时总结和归纳各种观点、时间的把握和控制等。人际沟通能力：分为语言表述能力和倾听能力两方面。语言表述能力的考察角度有：发言的流畅性(语调、语速是否适宜，是否有婉转性及抑扬顿挫)和表述问题的条理性。倾听能力的考察角度有：能否耐心听取他人的见解、及时与他人进行沟通(如面部表情、点头、摇头等)、在讨论中不随便打断别人的谈话、对他人观点的关注与尊重以及对他人观点快速准确的理解与把握。与他人互动的能力考察角度有：应聘者对他人观点反应的灵敏性和灵活性；当存在矛盾与冲突时，坚持原则并以恰当方式说服对方；当冲突比较激烈时，如何在不违背原则的情况下灵活处理。,示例：评价指标细则,责任感的考察角度有：不同应聘者对待同一问题的态度差异(认真程度差异)；应聘者讨论解决问题具体方案的精密程度；应聘者分析问题是否足够细化，形成的观点是否落到实处；应聘者在问题解决过程的行为是否为了更好地实现目标等。主动性的考察角度有：应聘者发言的主动性、应聘者发言次数、应聘者发言时态度的积极程度以及讨论中应聘者处于积极主动地位还是消极被动地位等。情绪的稳定考察角度有：当遇到矛盾冲突或自己观点被拒绝时，应聘者的坐姿、行为动作变化和说话语气、语调变化等。自信的考察角度有：应聘者在整个过程中发言的语调、语气坚定程度、坐姿和行为动作等。友好的考察角度有：应聘者是否注重礼节、应聘者对他人的尊重、应聘者言谈举止是否得体等。,示例：评价指标细则,3.编制计时表：用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减时间也要相应的加减）4.对考官的培训5.选定场地：满足安静、宽敞、明亮等条件。6.确定讨论小组：人数一般为6-9人。应聘同一岗位安排同一组，利于比较，保证公平性。小组成员保持陌生的状态。,评委掌握着应聘者能否顺利进入下一轮的生杀大权，因而有必要对他们进行培训，以提高他们对评分表中各项指标的判断力。美国的比哈莫博士总结出培训评委的流程：准确理解测评指标的含义，包括各指标的考量重点及对实际工作的意义。学会观察并准确记录应聘者的行为。此处重要的是要评委记录应聘者的说话或行为动作方式与观点，而不是对这些观点或行为加以主观判断。例如，考生说这个问题的解决方法是需要更多的经费，评委可记录该考生提出了一个新观点，而如果评委认为考生说的不对，就是一个主观判断，因为一旦主观判断形成后会影响对该考生的整体评判。把考生的行为按测评指标归类判断考生行为的质量。用6分或3分即优中差来衡量考生的水平，重要的是评委应能准确掌握各分值或档次的评分依据。,4.对考官的培训,无领导小组讨论测评法的操作流程张保国 中国劳动 2004，(6),4.对考官的培训（续）,岗位的胜任素质要求及胜任特征的表现、观察方法、评分方法、评分纬度的含义等。重点是观察方法。要求评委在测评时不要把注意力放在讨论题目的答案上，要关注应聘人员在讨论中的表现及在团队中扮演的角色，从察颜、观色、辨行三个方面进行观察。,无领导小组讨论在招聘中层管理人员中的应用杨旭芳 人力资源管理 2007，(7) P63,察颜,应聘者说了什么？发言次数的多少，发言质量的高低；说理能否抓住问题的关键，能否提出合理的见解，是否具有良好的语言表达能力；是否敢于坚持自己的正确意见，敢于发表不同意见。,观色,能否倾听别人的意见，尊重他人的不同看法；是否善于用语音、语调、目光和手势，情绪是否紧张；是否注意语言表达技巧，能否创造一个和谐、让大家都能畅所欲言的环境。,辨行,是否善于调解争议问题，说服他人，控制局面，创造积极融洽的气氛；是否能以个人影响力赢得大多数人支持，把众人的意见引向一致；是否具有反应能力、自控能力以及宽容、真诚等良好品质；是否支持或肯定别人的合理意见，使每一个会议参加人都能积极思考，畅所欲言。,注意事项,既要观察每个成员的发言内容又要关注每个成员在讨论全过程的表现，以及在讨论过程中形成的非正式组织中的角色；个人经历和偏爱常常对测评结果产生很大的影响，要避免“晕轮效应”、“情感效应”,综合题：20分（2010/11）,某地一知名电子科技研发公司，每年都从高校的MBA毕业生中选拔一批后备管理人才。经过认真研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组讲座方式精选，最终挑选出符合岗位要求的候选人，并要求该部招聘主管提出一个具体实施方案。请您根据本案例，回答以下问题：（1）组织无领导小组讨论前应做好哪些准备工作？（12分）（2）在编制无领导小组讨论的题目时，应当注意哪些问题？（8分）,答案要点（下）：,（1）组织无领导小组讨论前应做好如下准备工作 （每项2分）编制讨论题目； （2分）设计评分表； （2分）编制计时表；对考官进行培训； （2分）选定场地； （2分）确定讨论小组。 （2分）,答案要点（上）：,（1）编制讨论题目时，应 注意以下问题（每项2分）首先对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应具备的特点、技能；讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，肯题目不会诱发被评人的防御心理；如果采用案例型题目，就筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定 出最符合本岗位工作特点的题目。,（二）具体实施阶段1.宣读指导语 介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。指导语的内容应包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。2.讨论阶段被评价者的讨论内容：对自己最初观点的补充修正，对他人观点与方案进行分析或提出不同见解，在对大家提出的各方案比较的基础上提出更加有效可靠的方案。被测评者的优缺点，尤其是人际沟通能力、决策能力、应变能力和组织协调能力，充分展现在评委面前。评分者的观察要点包括：发言内容，发言的形式和特点，发言的影响。,P131132,（三）评价与总结召开评分讨论会，重点评估被评价者的以下表现： 1.参与程度；2.影响力；3.决策程序；4.任务完成情况；5.团队氛围和成员共鸣感。讨论会的作用1.交换意见，补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。2.若不同评分者对同一评价者的评价产生分歧，可以进行充分的讨论。3.通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。评分者针对各测评指标进行评分。结合测评维度权重系数，计算应试者的综合得分。形成最终的综合评定录用结果及报告。四、应用实例,P132135,评价维度,内容维度提出观点的内容和质量能否提出自己的见解能否提出切实可行的方案能否根据别人的意见修正自己的观点语言表达、分析归纳问题的能力灵敏性、概括的准确性等,过程维度如何说服他人接受自己的看法能否消除讨论的紧张氛围在讨论中起到什么作用能否引导讨论的方向能否有效的控制讨论的时间等,中可集团校园招聘无领导小组讨论题目,背景：在茫茫冰海上，一艘客船触礁沉没，在沉没前，有七个人登上了救生艇，分别是身体受伤但神智清醒的老船长、带罪潜藏在客船上的水手、独臂少年、未婚的孕妇，日本籍年轻女子、主持国家重大经济项目的老专家、经验丰富的老医生。这七个人在惊恐中发现，救生艇只能承受三个人的重量，如果不能在二十分钟内决定哪四个人离开，小艇就会沉没，七个人都无法生存。,举例,无领导小组讨论题目,问题： 请在40分钟内，决定哪三个人留下。条件是多数人达成一致的意见；要求： 推举一位代表在最后用5分钟陈述结果及理由。,例题：方案设计题,H公司是一家民营服装企业，在创业初期，该公司只有员工30余人。由于业务繁忙，公司一味追求降低成本、提高销售额，没有及时建立科学的绩效考评体系，尤其是没有建立针对管理人员的绩效考评体系。这几年公司发展非常迅速，业务量持续上升，员工数量由过去的30余人猛增到800余人。随着公司规模的扩大，管理过程中存在的流失现象严重。经过认真细致的调研，该公司发现管理人员管理能力不足主要集中体现在人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达能力等方面。经过分析与讨论，公司领导决定采用当前被广泛应用的评价中心技术来有针对性地评估本企业管理人员的管理能力，并责成人力资源部进行相关筹备工作。假设你是公司人力资源部经理，针对该项工作写出具体评价方案及实施方案。,参考答案（A）,1评价方法根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。2实施方案（1）前期准备1）编制讨论题目首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。,参考答案（B）：,2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。 应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。3）编制计时表无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。,参考答案（C）：,4）对考官的培训在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。5）选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。考桌一般排成圆形或方形，相互之间彼此能看到。座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离， 以减轻应聘者的心理压力。,参考答案（D）：,6）确定讨论小组讨论小组的人数一般在6 9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。要尽量使同一小组的成员保持陌生的状态。（2）具体实施阶段1）宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。,参考答案（E）：,2）讨论阶段考官宣读完指导语后一