ERP环境下企业内部控制问题研究说明书

黑 龙 江 大 学 剑 桥 学 院毕 业 论 文论文题目： ERP 环境下企业内部控制问题研究 学 生： 安方斌 指导教师： 李唯滨副教授 专 业： 会 计 学 班 级： 07 会计本科 1 班 2011 年 5 月IERP 环境下企业内部控制问题研究摘 要随着网络时代的到来互联网技术和电子计算机技术得到进一步发展，ERP 作为企业信息化建设的核心和组成部分近年来越来越多的企业所采用，使企业内部控制面临新的机遇和挑战，如何适应 ERP 环境，建立与之相适应的内部控制制度尤为重要，ERP 系统作为一个管理信息平台，为推广内部控制制度提供了强有力的工具，加强了企业内部控制的变化与分析，本文首先对内部控制 ERP 系统的理论进行了阐述，然后指出了企业内部控制面临的问题，并提出若干对策，最后并结合典型案例分析了如何建立和完善的内部控制。研究的意义在于分析我国企业目前内部控制的现状，实施 ERP 企业内部控制的前提下建立健全内部控制评价体系，在此基础上提出一些改善建议，以促使我国企业内部控制朝着规范、有效的方向发展，这对于我国企业具有现实和长远的意义。关键词： ERP 系统；内部控制；内部控制制度IIERP under the environment of enterprise internal control problemAbstractAs the network of the arrival of the era of Internet technology and electronic computer technology develops further, ERP as the informatization construction of enterprises core and components in recent years, more and more enterprises used, Make the enterprise internal control is facing new opportunities and challenges, How to adapt the ERP environment , establishing conesponding internal control system is especially important, ERP system as an information management platform, For the promotion of internal control system provides powerful tools, Strengthen the enterprise internal control change and analysis, This paper first of internal control of ERP system theory is discussed in this paper, Then points out the enterprise internal controls problems, And proposes some countermeasures, Finally and combined with typical case analysis on how to establish and perfect the internal control. Research significance to analyze our country enterprise at present situation of internal control , Implement ERP enterprise internal control under the premise of establishing and perfecting internal control evaluation system. On this base, puts forward some improvement Suggestions To promote our country enterprise internal control toward norms, effectively the direction of development, This to our country enterprise has reality and long-term significanceKey words：ERP system; Internal control; the internal control system III目 录摘要 Abstract 1 绪论 11.1 研究的背景 11.2 研究的目的及意义 11.2.1 研究的目的 11.2.2 研究的意义 21.3 研究的内容及基本思路 21.3.1 研究的内容 21.3.2 研究基本思路21.4 国内外研究的现状 31.5 研究的过程 42 ERP 与内部控制相关理论概述 52.1 ERP 的概述 52.1.1 ERP 的概念及管理思想 52.1.2 ERP 系统的应用特点 62.1.3 ERP 的发展历程 92.2 内部控制相关理论基础 102.2.1 内部控制的相关概念 102.2.2 内部控制的功能分析 122.2.3 内部控制的发展与演变 122.3 内部控制与 ERP 的联系 143实施 ERP 企业内部控制面临的问题153.1 实施 ERP 企业内部环境分析153.2 实施 ERP 企业内部控制要素分析163.2.1控制环境 16IV3.2.2 风险评估 163.2.3控制活动 173.2.4信息和沟通173.2.5 监督173.3 实施 ERP 企业内部财务控制面临的问题 183.3.1 ERP 对企业业务流程进行再造183.3.2 数据的保密性安全性较差183.3.3 数据的所有权较低183.3.4 网络环境和系统应用的安全性较弱193.3.5 复合型人才短缺194 实施 ERP 完善企业内部控制的若干对策 204.1 完善企业业务流程的改造 20 4.1.1 对业务流程进行评估204.1.2 确定业务流程控制关键点204.1.3 岗位职责合理设置214.1.4 确定合理的控制方式214.2 ERP 信息系统数据控制的对策 214.2.1ERP 系统数据输入控制214.2.2ERP 系统数据处理控制224.2.3ERP 系统数据输出控制224.3 日常操作系统管理控制的对策 234.3.1 系统管理控制234.3.2工作人员权限分工234.3.3 系统应用控制244.4 ERP 信息系统安全控制的对策244.4.1 加强技术控制244.4.2 网络控制 244.4.3 系统开发和初始化控制254.5 提高人员素质的对策 254.5.1 人员技能培训25V4.5.2 激励制 264.5.3 业绩评价制264.5.4 工作人员在实施 ERP 时应注意的问题 265 案例分析 27结论 32致谢 33参考文献 34附录 351ERP 环境下企业内部控制问题研究1 绪论1.1 研究的背景随着我国加入 WTO 和全球经济一体化进程加快，我国面临的竞争更加激烈，特别是我国一些中小企业面临很大冲击，中小企业技术方面能否实现升级，内部控制能否进一步完善是关系到一个企业的生死存亡。目前，国内外有关企业经营失败，会计信息失真违法经营等行为的发生，在一定程度上归结为内部控制的缺失，企业要适应这种竞争必须具有高效的管理。因此，提高企业综合管理水平和市场应变能力是中国企业的当务之急。ERP 引入我国已经 20 多余年的历史了，但在实践中实施的成功率却很小，但 ERP作为企业日常运营管理工具，涉及到预算、计划、订单、作业、核算、考核等多个管理层面。企业只有在 ERP 环境下内审或内控的需求更大了，特别是对信心的风险管理，在 ERP 环境下有力的保证所出具的信息是真实性，同时 ERP 给企业带来有目共睹的效益。而此时的内部控制，应当跟上时代的步伐，适时地进行调整。由于在 ERP 环境下，企业的管理流程发生巨变，从而使得内部控制的环境与之前大大不同，其中最大的不同是内部控制的重点有对人的控制为主变为人、计算机和互联网的控制。在 ERP 环境下研究企业的内部控制就成了我们必要研究的课题。1.2 研究的目的及意义1.2.1 研究的目的二十世纪至今“信息化带动工业化”的浪潮席卷全球，中国制造在全球经济的舞台上正折射出耀眼的光芒，为了增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，建立完善的内部控制体系，实施企业资源计划 ERP 成了众多企业“信息化”所追求的目标。在 ERP 环境下研究内部控制的目的在于保护企业资产的安全、完整的前提下，同时保证会计信息及其他各种管理信息的存在、可靠和及时提供，保证企制定的各项管2理方针、制度和措施的贯彻执行，保证企业各项生产和经营活动有秩序有效地进行。并且.尽量压缩、控制成本、费用，减少不必要的成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标。预防和控制且尽早尽快查明各种错误和弊端，以及及时、准确地制定和采取纠正措施。1.2.2 研究的意义目前，国内对于 ERP 环境下内部控制的研究刚刚起步，但随着信息时代的到来与发展，计算机、网络、通讯等信息技术得到了快速发展，这使企业鼠标距离代替了物理距离，虚拟经营代替了实体组织，扁平化网络组织代替了垂直的复杂的网络组织结构。在 ERP 环境下有利于弥补企业管理不足，有利于把客户需求和企业内部的制度活动以及供应商的制造资源整合在一起，有利于增强了企业内部管理功能，ERP 还有效的整合企业组织结构，通过 ERP 形成的企业内部网络，部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加方便，使企业组织结构分化明显，企业成员之间分工明确。ERP 的实施必然会引发企业管理机制的变革和业务流程的重组，使部门以企业目标为导向，以信息传递方式紧密相连，而不以具体业务形式进行组织。总之，ERP 环境下的内部控制可以降低库存成本、缩短生产周期、提高企业现代化管理水平、提高企业内部员工素质，企业实施 ERP 是大势所趋。1.3 研究的内容及基本思路1.3.1 研究的内容本文第一章分析课题所研究的背景，第二章对 ERP 和内部控制作了简要阐述，主要阐述了 ERP 和内部控制的概念、特点、以及功能，并详细的阐述了其发展历程。在此基础上第三章又研究了实施 ERP 企业内部控制所面临的问题，一方面是从实施 ERP企业内部环境分析，另一方面是从实施 ERP 企业内部控制要素分析，最后是从实施 ERP企业内部财务控制面临的问题作了阐述与分析。第四章根据面临的问题从各个方面提出若干对策。第五章主要是在 ERP 环境下如何完善企业内部控制，并结合典型案例分析了如何建立和完善内部控制体系。1.3.2 研究基本思路总体上来看，我国企业内部控制制度已取得了一定的成效，但必须承认存在的问题也不少。近年来 ERP 的广泛应用对内部控制产生了巨大的冲击，在 ERP 新型管理控3制理念下分析内部控制五要素的变化，阐述 ERP 环境下内部控制系统的结构和功能，以及具体控制实务活动之间的相互联系和相互作用，揭示内在的本质，进而提出完备的对策。本文提出内部控制存在的问题，然后进行分析这些存在的问题，最后解决这些问题简单而易懂的思路为出发点，以使具有复杂产权结构和组织层次的企业在 ERP环境下实施有效的内部控制。最后结合案例是研究的效果呈现的淋漓尽致。1.4 国内外研究的现状我国目前企业实施 ERP 的动机具有多样性：约 70的企业选择 ERP 是为了提高企业的经济效益；20的企业是为了规范企业管理行为和提高企业管理思维；5的企业为提高企业员工士气；还有 5的企业仅仅为提高企业形象。然而，ERP 就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手，目前 ERP 在我国的实施现状并不乐观。在过去的10 多年中，我国企业投向 ERP(包括 MR-P)的 80 多亿元资金有 80左右不见成效。为什么企业使用的 ERP 失败率如此之高?最主要的原因是 ERP 系统的导入对企业传统营运体系和管理体系的冲击是根本上的、全方位的、深层次的。ERP 的实施绝不只是一项计算机工程，而是涉及企业业务流程重组、理念更新的艰巨的管理工程。据调查资料显示，90以上的“企业当家人”均坦言从未预料到 ERP 项目的引进竟会给企业原有的管理体系带来如此大的冲击和挑战。决策层思想上准备不足，员工培训跟不上，管理观念没有及时转变，组织与管理模式没有及时调整，ERP 项目尚未实施就已经埋下了失败的隐患。决策人引进 ERP 的初衷是提高企业的运作效率和市场竞争力，但当发现ERP 的引入会对企业既定的管理体系和利益结构产生冲击，尤其是当 ERP 管理触动某些核心人物的利益而遭到各种阻挠和抵触时，决策人要么缺乏应对的心理和准备，要么因种种利害关系的平衡而不得不将 ERP 闲置在一旁，不了了之。耗资巨大的 ERP 系统成了“聋子耳朵”或“面子工程” 。这种现象在大型企业尤为突出。大型企业组织机构复杂，管理层次较多，因而改革的难度就更大。中小企业是中国经济的重要组成部分，但根据调查资料显示，目前中小企业实施 ERP 项目的相对较少，且中小企业中制造企业所占比重较高。国外则反之，非常注重工作的流程化和法制管理的人文管理，因此ERP 帮助其将其工作规范化和流程化，严明的奖罚措施帮助其实现法制化管理。特别在财务上有直接体现，国外对财务造假有最严厉的惩罚措施。在这种环境下 ，ERP 起到了一个如虎添翼的作用。这两种对比直接体现在国内外的 ERP 实施成功率上，国外是 70%左右，国内是不到 30%。但我国 ERP 企业也在日益完善。41.5 研究的过程国际、国外内部控制的研究和施行方面都有一个由浅至深的发展历程，本文研究内部控制经过四个阶段：第一是内部牵制阶段，第二是内部控制制度阶段，第三是内部控制结构阶段，第四是内部控制框架阶段，本文研究 ERP 也经历了四个阶段：第一是六十年代时段式 MRP 系统，第二是七十年代闭环式 MRP 系统，第三是八十年代的 MRP II 系统，第四是九十年代的 ERP 系统，并且对 ERP 的未来作出了展望，以下在研究的过程中结合逻辑图经行阐述，最后结合案例经行具体分析。52 ERP 与内部控制相关理论概述本文在具体分析 ERP 环境下企业内部控制问题之前，本章先对涉及的概念和理论知识进行解释，为我们进一步研究做好铺垫。2.1 ERP 的概述 2.1.1 ERP 的概念及管理思想（一）ERP 概念ERP（Enterprise Resource Planning） 企业资源计划系统，概括地说 ERP 是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。而 ERP 系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。ERP 可以利用企业的内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优解决方案，最终达到企业的经营目标。概念层次如图所示：图 2-1 ERP 概念层次（二）ERP 的管理思想ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源已不足以在市场竞争中取得优势地位，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换6句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、精益生产、并行工程和敏捷制造的思想 ERP 系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产 LP(LeanProduction)”思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系，即企业按大经量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“并行工程 SE(SimultaneousEngineering)”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现了集成管理思想 ERP 系统为企业提供了一个统一的业务管理信息平台，将企业内部以及企业外部供需链上所有的资源与信息进行统一的管理，这种集成能够消除企业内部因为部门分割造成的各种信息隔阂与信息孤岛。如果 ERP 系统能够将客户关系管理 CRM 软件、供应链管理 SCM 软件集成起来，则构成了企业电子商务的完整解决方案。ERP 系统将企业业务明确划分为由多个业务结点联结而成的业务流程，通过各个业务结点明晰了各自的权责范畴，而各个结点之间的无缝联结，实现了信息的充分共享及业务的流程化运转。所以我们说，企业实施 ERP 系统，根本的目的不在于为了引进一套现代化信息系统，更重要的是运用 ERP 系统来对企业的业务进行重新输理与优化，实现生产经营的精细化与集约化，而带来的好处就是成本的降低、生产周期的缩短、响应客户需求的时间更快、为客户提供更好的服务。2.1.2 ERP 系统的应用特点(一)ERP 系统的应用优点:1 提高工程开发效率，促进新产品的开发。7实施 ERP 系统，是建立在统一的数据库上的，很容易获取企业内部控制需要的有关数据，同时还可以把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系。企业同其销售代理、客户和供应商的关系， 已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，加强与客户的的联系，提高了工作效率。当市场发生变化，企业遇到特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求。这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”。把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“并行工程”组织生产。同时在 ERP 环境下企业的员工在各自的岗位上按部就班地按统一的计划做自己的工作，使得企业井井有条的进行，这样就能在最短的时间里将新产品打入市场。 在生产过程中时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，提高开发效率，促进新产品开发。2 提高管理水平。首先，ERP 系统建立规范了基础数据管理体系。基础数据主要包括物料主文件、产品结构表、工艺过程、客户档案、价格及质量等基本信息。解决手工业务管理形成的数据不完整、不准确、不及时的问题 。其次，ERP 作为整个企业的通信系统，使得企业整体合作的意识和作用加强 ，通过准确和及时的信息传递，可以把大家的精力集中在同一个方向上。最后，建立完整的业务流程控制。强调企业信息化不是简单的部门级完成基本业务的管理，它将为企业建立一套集成的业务流程控制系统。这样就省去了许多重复劳动，解决了部门间信息传递速度慢、经常失真，基层管理人员劳动强度大，领导意图难以实施等问题。在 ERP 环境下使得有计划、有控制的管理成为可能。3 ERP 能解决多变的市场和均衡生产之间的矛盾。市场是多变的，而企业希望生产活动是均衡的，这是制造企业面临的基本矛盾。随着社会经济的快速发展，市场竞争的规律也发生了根本性的变化，从过去的企业生产的产 品“ 供不应求”发展到现在的“供过于求 ”。当今企业的经营方针从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，对企业的反应能力和应变能力提出了更高的要求。由于客户需求的个性化倾向，使产品的花色品种大量增多，而且客户的采购提前期和交货期都在缩短，企业引进先进的管理应用软件 ERP，改变传统的管理模式，重组企业的业务流程，可以使企业快速地获取市场的信息和客户的需求，企业的管理系统能快速根据客户的需求和市场预测，编制出企业的生产计划和采购计划，快速组织生产和采购活动，解决市场变化与均衡生产的矛盾。84 ERP 能解决库存管理的难题ERP 的核心部分 MRP，MRP 可以根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，指出合适将会发生物料短缺，并提出建议，以最小库存量满足需求并避免物料短缺。不仅解决了物料短缺，同时解决了库存积压。由于 ERP 系统要求每种物料都必须有专人负责，这样按照上述的功能，既能把物料需求、供应时间和数量计算清楚，而且能够分清责任，降低库存量和挤占的资金，库存损失可以随时降低。（二）ERP 系统的应用缺点因为 ERP 具备很多优点，受到了很多企业青睐，很多企业开始引进 ERP，但对于不同的企业其成效有很大差别，可见 ERP 系统也并非一定能给企业带来好处，从实践的来看，ERP 系统在应用过程中也存在着弊端。1 企业管理基础薄弱ERP 系统是制造技术、先进管理思想和与信息技术手段相结合的产物，以促进企业管理水平和管理效率提高为最终目的软件系统，其实施的成功必然要建立在一定的管理基础之上。国内企业的管理基础与国外企业有很大不同，只有符合国情的系统，才可能达到实施目的。但目前我国企业管理水平偏低，劳动生产率低下，管理制度和工作流程混乱，管理方法和技术陈旧，致使重要信息输入、处理、输出、反馈不及时，信息资源不系统、不完整，缺乏连续性和正确性，大部分企业不具备直接实施系统的条件。据统计，由于企业管理基础工作较为薄弱，国内企业不能按时获取准确的数据或难以获取数据，而导致系统运行效果差或无法运行。因此，如果不考虑企业现实，在管理基础不满足实施要求的情况下，盲目地上信息化，只能导致实施过程困难重重，并最终导致实施效果不佳甚至失败。2 缺乏资金，建设成本高企业因其资本不够雄厚，长期以来未受到厂商的重视，造成企业产品少，投入高的问题。实施一方面需要计算机等硬件的投入，包括计算机、传输设备、网络设备、检索设备等；另一个就是涉及其软件平台的购买或开发，这些需要大量资金的投入。企业普遍存在缺乏资金的问题，运作资本通常只能支付一般生产中的技术活动，他们可能更关心的是如何把有限的资金用在生产上，而用于企业信息化、教育培训和技术变化中的其他需求就不够了。随着全球企业信息化水平的提高，技术需求变得日益复杂，资金上的缺口也越来越大。而且，目前我国企业的信贷担保机制还不完善，存在着贷富不贷贫的现象，越是需要资金的企业贷款的难度越大，即企业“企业贷款难、9银行放款难。”3 认识不足，理念更新慢企业管理者更倾向于实物系统，而不愿投资无形的管理信息系统。人们大都偏向于看得见摸得着的东西，认为更加放心，对于 ERP 这类无形的管理系统有不信任的感觉。当实施 ERP 系统与实际利益相冲突时，企业管理者更偏向于眼前的利益。因为 ERP系统并不是简单的应用软件，它需要一段时间修改、适应，才能更好地融人到企业日常运作当中。这段时间对每个企业来说都是不同的，有的需要两至三个月，有的则需要半年甚至更长，而企业管理者更在意这段时间当中企业损失的利益，所以，ERP 系统的实施便被搁置了。另外在国有制企业中，ERP 系统的应用势必导致多余岗位的撤销，由此便会产生一定的裁员，对于人员的安抚工作加大了 ERP 系统运行难度。同时，在已经应用了 ERP 系统的企业中仍然存在一些问题导致其不能很好地运行，工作方式的转变和员工自身的专业素质水平也会导致对 ERP 系统的不适应。2.1.3 ERP 的发展历程ERP 的发展演变过程大致经历五个阶段。从四十年代到至今 ERP 的发展逐步完善，使企业的管理逐渐走向成熟。如图所示:图 2-2 ERP 的发展趋势第一阶段四五十年代订货点法：最开始的库存管理，它是一种以统计方式来控制10库存，即当实际库存降低到顶点或不低于安全库存时，按规定的订货数量提出订货的一种库存控制方法，其最大的缺陷是它没有按照物料真正需求的时间来确定订货日期。第二阶段六十年代：MRP（物料需求计划） ，60 年代中出现的一种管理技术与方法。是一个生产计划与库存管理系统，在需要的时间里得到恰好需要得物料数量。缺陷MRP（物料需求）计划，出现到成功应用，只局限于物料的管理，还达不到企业生产管理要求。第三阶段七十年代：闭环 MRP（物料需求）计划，出现到成功应用，但只局限于物料的管理，还达不到企业生产管理要求，于是，在 MRP 的基础上，对其功能上进行了扩充，把优先顺序计划、能力计划、优先顺序控制与能力控制等四大基本功能，即：把能力需求计划 CRP（Capacity Requirements Planning） 、采购计划和车间作业等纳入，从而使计划更加切实可行。成为 MRP+。缺陷库存计划与物料信息集成与其它作业无联系。第四阶段八十年代： MRP II（制造资源计划）生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一体化系统。在 MRP 管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。第五阶段今天的 ERP：在现在 ERP 的概念外延可能更加广泛，几乎是企业信息化的代名词。进入 ERP 阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生第五产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现 JIT 管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 2.2 内部控制相关理论基础2.2.1 内部控制的相关概念（一）内部控制的概念所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、11手续与措施的总称。关于内部 控制的概念可以从以下几个方面进行理解：1.内部控制是由人来制定并有人来实现的，企业中的每一个人都对它负有责任。他并非仅仅是规章制度、条款、手册和表格，而是涉及到企业各部门中每一层级的人员。内部控制是通过企业的管理层和职员来推行的，内部控制的目标控制机制也是由人来制定而反过来内部控制又影响、制约着人的行为。2部控制能帮助企业达成其经营管理目标，预防资源的损失，帮助企业保证其财务报表可靠和循环相关的法令，维护企业的声誉等。总之，内部控制能帮助企业实现目标，避免走歪路。3部控制用于实现机构的战略目标。这类目标笼统地可归纳为管理和经营的有效性，财务报告的可靠性还有对现行法规的遵从性三个方面。4部控制对机构的经营管理所能提供的仅仅是基本的保证，而不是绝对的保证。内部控制无论多么健全，运行多么顺畅，它也只能对机构的目标提供基本的保证，因此，一方面任何一个内部控制的个人独特背景、技术能力的缺陷等，都可能对内部控制系统造成障碍。其次内部控制也不能避免管理人员错误的判断和决定，也不能控制不利的外部条件和环境。再次，内部控制所能做到的，是把企业是否达到目标这个信息传递给管理阶层，但不能把一位先天不足的经理变成优秀的经理，最后，政府的政策，竞争对手的行为或经济情况等因素的变化，都不在管理阶层的控制范围内。（二）内部控制的基本结构一般来说，企业资金的内部控制体系主要可以分为事前防范，事中控制和事后监督三个环节。1.事前防范首先，企业需要建立一套严格的内控规章制度，包括企业财务管理办法 、企业预算管理暂行办法 、 资金计划管理办法 、 企业资金授权审批管理办法等一些与资金管理相关的制度。在企业的资金管理过程中，要合理设置职能部门，明确各部门的职责，各司其职，建立财务控制和职能分离体系。充分考虑不兼容职务和相互分离的制衡要求。各部门、各岗位形成相互制约、相互监督的格局。另外企业还应当建立严格的审批手续，授权批准制度，以减少某些不必要的开支。明确审批人对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。2事中控制12事中控制主要体现在保障货币资金安全性、完整性、合法性和效益性资金安全性控制。其范围包括现金、银行存款、其他货币资金、应收应付票据的控制。主要方法有：账实盘点控制、库存限额控制、实物隔离控制等。3. 事后监督在资金管理过程中，除事前防范，事中控制环节之外，资金的事后监督也是必不可少的环节。在每个会计期间或每项重大经济活动完成之后，内部审计监督部门都应按照有效的监督程序，审计各项经济业务活动，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节；各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门，及时发现资金的筹集与需求量是否一致，资金结构、比例是否与计划或预算相符，产品的赊销是否严格遵守信用政策，存货的控制是否与指标的一致，人、财、物的使用是否与计划或预算相符，产品的生产是否根据计划或预算合理安排等。这样既保证了资金管理目标的适当性和科学性，也可根据反馈的实际信息，随时采取调整措施，以保证资金的管理更为科学、合理、有效。同时，将各部门的资金管理状况与部门的业绩指标挂钩，做到资金管理的责、权、利相结合，调动资金管理部门和职工的积极性，更好地进行资金管理2.2.2 内部控制的功能分析由于内部控制具有维护企业财产安全，降低成本，避免资产损失，当好管理者的助手和参谋。因此，内部控制具备以下四种功能。1防护功能：内部控制是以计划目标为依据的控制，内部控制对计划的鉴定与分析，使计划更加正确可靠，更有利于制约管理过程中的各种消极因素。2调节功能：内部控制是管理层的一种职责，内部控制是为了制约标准的执行与平衡偏差，因此控制的全部工作应包括设计标准、衡量差异。提出分析、采取措施、协助业务部门使其执行结果符合标准，以达到实现监督考核与制约的目的。3反馈功能：由于内部控制一般采取闭环控制方式，有利于管理资讯的反馈，因此，对管理目标的执行、差异存在的状况、应采取的措施等能够及时准确的报告给有关管理者，有助于企业各项计划、政策的贯彻、落实和执行。4参谋助手功能：内部控制作为企业的职能部门，是专职综合性经济监督机构，应能掌握企业经济管理活动的决策，随时了解经营工作的总体部署、工作重点和重大举措，围绕调控中的热点从从宏观着眼，微观入手，监督和协调经济管理各部门、各环节、使其更好的履行职责，并注意发现经济运行中的新情况和新问题，进行综合分13析，提出改进意见和建议，以促进各项制度和措施的进一步加强与完善。2.2.3 内部控制的发展与演变西方对内部控制大致分为四个阶段：第一阶段四十年代前内部控制正处于萌芽时期被称为内部牵制阶段，是以美国著名审计学家蒙哥马利命名的蒙氏审计书是一本权威性的审计著作，其中在第二版到第五版中提到“内部牵制”这一词，起初并没有具体的含义直到 1940 年的第六版才出现“内部控制”这个名词。第二阶段是七十年代前内部控制制度阶段在这一阶段第一次提出内部控制的概念，他们认为：内部控制包括经济组织的结构设计及经济组织为保护其财产的完整性、检查其会计资料的准确性和可靠性，提高经济效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有相互协调的方法和措施。这是内部控制发展的重大突破。内部控制第一次得到了系统完整的阐述，但内容如此宽泛的内部控制概念也引起了审计人员的担忧，审计需要检查的内部控制范围大大超过了他们能够承担责任的范围。1963 年对内部控制又做了修正，解决了以上的不足。第三阶段八十年代内部控制结构阶段内部控制制度这种以内部会计控制为主的定义，虽然获得了独立审计界的认可，却屡次遭到管理人员的攻击。他们指出，内部控制制度的定义把精力过多地放在纠错防弊上，过于消极和狭窄，不能适应管理部门的需要。同时从管理人员的角度看，会计控制和管理控制之间的区别并不大，甚至根本没有区别，没有必要将二者进行区分。至此，在 1988 年发布了审计准则公告第 55号以“内部控制结构”代替“内部控制制度”这又是一重大突破。第四阶段九十年代到至今内部控制框架阶段进入 21 世纪，由于知识经济的到来，受到信息产业和高风险行业迅速发展的影响，企业的经营管理环境发生了较大的变化，内部控制的研究进入了一个全新的阶段。内部控制框架的定义比内部控制结构的定义更加完善。从内容上看，内部控制框架在控制环境中增强了对全体员工的诚实、职业道德和胜任能力的要求，添加了风险评估这一新的控制要素，将会计系统改为信息与沟通以扩大单位信息系统方法和记录的内涵。2.3 内部控制与 ERP 的联系1 ERP 是内部控制的工具手段之一内部控制内控的目标基本涵盖了企业经济活动的全部内容，而 ERP 作为信息系统，14是为企业经营目标服务的。ERP 实施前要求有关组织重新设计和改进其业务流程，进行业务流程改造，再造后的流程成为组织必须遵循的共同标准。流程再造的设计过程中，设计人员集成某些管理思想，体现有效控制和高效配置企业资源的信息化优势。所以在 ERP 的流程再造的设计过程中，可以把相关的部分内部控制要求加以考虑，以致这些要求最终成为组织内部所共同遵守的标准。内部控制系统随着时间、环境条件、所应用的控制方法的变化而不断变化，ERP 就是在内部控制系统发展的历程中某个时点上的一种相对完美的控制工具和手段。内部控制五要素中控制活动的手段可以分为人工控制和自动控制，通过 ERP 实施控制活动就是典型的自动控制。对于一些不能通过自动控制来实现的控制活动，还是应用人工控制，比如：我们对于难以以量化需要以职业判断为主的控制手段“危险信号”的控制；对于不在 ERP 线上的其他信息系统控制等。2 ERP 本身是内部控制的客体ERP 是有主观意识的人设计和进行具体操作的，其最前端输入的数据决定其产出产品的质量，垃圾输入决定了垃圾输出.若输入错误的数据，其影响也一样会遍及企业整个范围和相关角落，最终可能导致严重的管理决策错误，而该数据原则有人控制着，具有一定的主观性；另外，ERP 同其他信息系统一样也面临着诸如财产价值、法律责任、资产安全等风险，也需要对其进行有效的控制。总之 ERP 就是一种管理控制的工具和手段，它的优势在于最大的信息集成，并把特定的管理要求固化，但是它本身并不创造控制体系；对内部控制体系而言，它是自控控制和信息与沟通的一个重要组成部分；对企业所面临的分先而言，企业仍需要通过建立内部控制体系，提高风险管理水平，规避和弱化企业经营管理过程中遇到的各类风险。153实施 ERP 企业内部控制面临的问题3.1 实施 ERP 企业内部环境分析ERP 本质是管理工程，其目的是要把根据企业实际情况提炼出来的先进管理流程、管理方法、管理技术及管理理念，以至于提高企业的管理效率。而内部控制作为一种先进的组织管理制度在现代管理中有着重要地位，它对于确保企业经营目标的实现、国家法规制度的贯彻、财务信息质量的保证、以及财产物资的安全与审计工作的展开等诸多方面都有非常重要的工作，两者有着紧密的联系。在 ERP 环境下，企业的所有业务流程环环相扣、紧密联结的供应链条。这条供应链条包括了物流、资金流和信息流，具体如图所示：16物料流入 信息流 物料流出物流过程供应市场采购 生产 销售 需求市场资金流过程资金流 信息流 资金流出图 3-1 企业业务流程图3.2 实施 ERP 企业内部控制要素分析在 ERP 环境下，企业内部控制系统仍是控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督等五个基本要素构成，控制框架并没有发生实质性的改变。但是，每项基本要素的内部构成却有了新的发展、呈现出新的内容、表现出新的特征，也随之给内部控制带来了新的问题。3.2.1控制环境控制环境构成了一个单位的氛围，影响单位内部人员控制其他成分的基础。企业的核心是企业中的人及其活动，人的活动在环境中进行，人的品性包括操守、价值观和能力等，它们既是构成控制环境的重要要素之一，又与环境相互影响、相互作用。环境要素是推动企业发展的基础，它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心一人，特别是人的思想，塑造企业文化，还反映企业各级管理层对内部控制的要求，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组织要素的基础。控制环境并17不是内部控制系统赖以存在的内外部环境，既不是内部控制的环境，它本身就是内部控制的一个组成部分。内部控制的要素具体包括：诚心的原则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权、人力资源政策及实务七个要素。ERP 的实施，改变了企业内部的组织结构体系，管理结构变的扁平化、流程化，决策者和执行者能够迅速的沟通，企业的内部控制层次明显减少，控制责任更加明确，控制效率更高。在 ERP 环境下改变了企业内部控制的方式和管理观念。增强了企业内部控制的灵活性，增强了企业获取信息的渠道，同时，在企业的新型扁平式组织结构中，领导也不再仅仅是组织等级的上层，还成为行动的中心。3.2.2 风险评估现代社会是一个激烈竞争的社会，所有的企业都会遭遇各种各样不同的风险，管理层应重视并且对这些风险应加以评估，采取相应的措施。风险评估是在既定的经营目标下分析并减少风险。因此，企业也必须设立可辨认、分析和管理相关风险的机制，以了解自身所面临的风险，并适时加以处理。每个组织所面临的风险都是与其特定的存在环境相联系，只有风险评估做好了，内部控制活动才有可能有效的放矢。风险评估具体内容包括：目标、风险、环境变化后的管理三个内容。ERP 的实施给企业带来了新的风险发现、风险评估的理念和方法，使企业可以及时准确的分析、辨认企业在实现所定目标过程中可能发生的风险并适时的加以处理。同时减少了信息错误的风险，保证了了企业业务处理活动正常的进行。在 ERP 环境下，企业的整体目标没有变，但是伴随着业务流程的改变，系统的开放性、信息的分散性、数据的共享性，都极大的改变了以往企业封闭、集中的运行环境，从而改变了传统的风险控制内容和方法。3.2.3控制活动控制活动指企业对所确认的风险采取必要的措施以保证组织目标得以实现的政策和程