全面预算管理与风险控制(ppt 126页)--部门计划与预算编制

1,全面预算管理与风险控制,王景江,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人财务执行力培训网首席培训师原国际永道会计公司高级顾问中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员 清华大学、北京大学客座教授时代光华高级培训师,2,王景江教授,著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,3,第一讲 年度经营计划与预算管理,4,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,来自 中国最大的资料库下载,5,.如何认识全面预算管理,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业规划,6,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,7,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算范围,8,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与非财务资源配置,预算作用,9,2.全面预算管理体系,10,11,12,3.预算管理组织及职责,股东大会,董事会,预算管理委员会,预算管理部,战略管理部,财务/人力资源部,各责任中心,预算管理组,审计部,13,预算管理委员会组成及职责,14,预算管理部门设置及职责,15,责任中心设置及职责,16,4.如何落实预算管理制度,领导重视,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持,17,总则,预算管理组织,全面预算编制,预算执行控制,全面预算考评,预算管理信息化,全面预算管理表单（载体）,纲领性文件,附则,全面预算管理制度实施细则,全面预算管理制度,设计制度,18,交流沟通,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美）,19,20,防止误区,21,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,22,1.企业年度经营计划,经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。,经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）,经营计划,23,年度经营计划,年度经营分析与预测,年度经营策略和目标,年度销售计划,研发计划,采购计划,生产计划,人力资源计划,财务计划,全面预算,预算目标和指标,。,24,制定方法,第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步 企业宗旨-我们给用户什么？第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步 必须的产品及服务第六步 策略及实施计划第七步 财务预测第八步 合作伙伴第九步 潜在外部问题及应急计划第十步 各项计划与预算,25,26,2.预算目标设定和下达,公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性、项目细分,目标设定,27,28,29,股东期望与预算目标,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,30,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,31,分解下达,32,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。,业绩合同,33,2008年度业绩合同,受约人姓名： 职位： 总经理合同有效期：2008年1月1日至12月31日,发约人姓名： 职位： 董事长签署日期： _,受约人签名：_,发约人签名：_,1004,%次,10%,人力资源开发向董事会提交述职报告,管理指标,1000,万元%,30%,新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度,经营指标,4076388478,万元万元万元%,40%0%0%20%,净利润销售收入净现金流净资产收益率,财务指标,2008年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（KPI）,主要业绩审核方面,34,2008年度业绩合同,受约人姓名： 职位： 市场经营经理合同有效期：2008年1月1日至12月31日,发约人姓名： 职位： 总经理签署日期： _,受约人签名：_,发约人签名：_,4100,次%,0%0%,提交述职报告销售队伍建设,管理指标,100012622,万元万元次,30%5%5%,新市场开发销售费用应收款周转率,经营指标,6388,万元,60%,销售收入,财务指标,2008年合同目标,单位,权重,关键业绩指标（KPI）,主要业绩审核方面,35,“ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,3.预算松弛及其应对,36,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,37,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,38,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,39,1.全面预算编制程序,40,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,41,（1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数（或） （2） 零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。 （3）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标,2.全面预算编制方法,42,（4） 比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重 （5）定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额 （6） 标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。,43,（7）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 （8）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 （9）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,44,零基预算法应用,零基预算的编制程序： 要求各部门在充分讨论的基础上提出本部门的预算期应当发生的费用，明确其预算额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及金额。 将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，对前者保证资金供应，对后者需要逐项进行“成本效益”分析，按照各项目的开支必要性的大小确定各项费用的优先顺序。 将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目。按照预算期内可供支配的全部资金，在各费用项目之间进行分配，即首先保证满足不可延缓项目的开支，然后根据需要和可能，按照项目的轻重缓急选择可延缓项目的开支标准。,45,有限制申报,有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。 。,无限制申报,无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。,46,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,滚动预算法应用,47,预算编制表格,预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。 预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。 预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。,48,49,50,51,预算编制准备,分析上年预算执行情况 预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定） 各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据 责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责任中心的指导,52,53,3.部门计划与预算编制,销售部门,（1）分析现状对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。 （5）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。 （4）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。,54,55,预计产销量为2000件，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。,56,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,57,销 售 预 算 2009年度,应 收 帐 款 预 算 2009年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,58,生产部门,生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。,59,MRPII计划层次分析,60,61,生 产 预 算 2009年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,62,直接材料,63,直 接 材 料 预 算 2009年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,64,应 付 帐 款 预 算 2009年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,65,直接工资,66,直 接 人 工 预 算 2009年度,金额单位：元,67,68,研发部门,一个完整的项目计划应当包括的内容：名称、目标、资源、成本、质量、进度、完成标志、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、 阶段里程碑等。,69,70,费用预算,71,72,现金预算,73,现 金 预 算 2009年度,74,预算准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。 2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。 3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。,75,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,76,1.全面预算审批控制,预算审批要求, 本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。 如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,77,预算审批制度,预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批 预算审批标准重要事项与非重要事项审批标准的划分 预算审批权限审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）,78,预算审批权限,79,预算审批程序,80,针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响,例外审批,81,82,立项审批是指对于重大或大额预算项目在执行前，先由责任中心提出立项申请，然后根据财务授权报有关职能部门和授权领导评价、审核、审批和核准。 立项申请 由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，报主管领导审核。 预算审核 经主管领导审核签字后，报财务部预算管理组按预算管理要求进行审核。 授权审批 经财务部预算管理组审核签字后，报授权领导审批(凡属于合同会签范围的立项执行合同会签程序)。 立项执行 经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准和财务部审核无误后，即可支付有关款项。,立项审批,83,84,2.预算执行差异控制,汉斯公司协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。,预算协调,85,确定分析对象及分解标准,收集信息,判断差异重要程度,差异计算与分解,对重要差异进行解释,差异原因的报告与确认,采取相应的控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差异分析程 序,86,分析报告月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。,87,4.预算调整和追加,F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预 算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,88,89,目 录,全面预算管理概述,年度计划与预算目标,部门计划与预算编制,企业预算全程控制,预算考核与绩效评价,90,1.预算考核与绩效管理,预算考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,91,92,绩效管理,93,注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,94,学习发展类指标,例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如：投资回报率现金流量盈利率利润,例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益,内部营运类指标,例如：故障率经营周期率合格率返工率,客户类指标,2.关键绩效指标确定,95,世界一流通信企业,规模,财务,市场,客户,创新,管理,资产规模,公司市值,用户总数,营业收入,EBITDA,市盈率,所有者权益报酬率,三年营业收入增长率,网络覆盖率,品牌知名度,市场份额,MOU,千人投诉率,网络覆盖人口数,服务网点数,研发投入占收入比率,新业务收入比例,制度创新,使命，远景和价值,每员工服务话务量,国际收入所占比例,营业利润,全员劳动生产率,资产负债率,ARPU,离网率,用户增长率,薪酬体系,统一财务/采购/人员,网络质量,信息化,客户满意度,服务质量,6.6倍,4.8倍,3.8倍,3.0倍,13.7倍,1.0倍,4.0倍,0.23倍,185倍,2.3倍,1.3倍,3.3倍,1.8倍,大,大,大,极大,大,小,大,大,中,0.9倍,75%:0,中,16.3倍,小,96,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,华为关键成功因素及KPI（案例）,97,98,99,第二讲 全面风险控制与预警,100,1.企业风险管理概述,风险特征,101,风险分类,根据风险对目标的实质影响，可分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是指只能带来危害和损失的纯粹风险。投机风险指既可能带来损失又可能带来收益或有利于目标的机会风险。 根据风险的发生要素分为：环境风险、市场风险、客户风险、质量风险、法律风险、政策风险、人员风险、财务风险（融资、投资、并购、盈利、外汇、纳税等）等。 根据风险损失的后果分为人身风险、财产风险、责任风险和信用风险。,102,103,风险成本,风险成本是指由于风险的存在和风险事故发生后人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少。 风险成本一般分为三类： 第一，风险损失的实际成本。风险损失的实际成本由风险造成的直接损失成本和间接损失成本共同构成。 第二，风险损失的无形成本。 第三，预防或控制风险损失的成本。为预防和控制风险损失，必须采取各种措施而支付的费用费。,104,管理模式比较,105,风险管理体系,COSO企业风险管理框架于2004年4月由美国COSO委员会正式颁布。COSO委员会认为企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险容纳量范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。,106,（1）内部环境。内部环境包含了组织的风格，它确定了组织人员如何看待和处理风险的基础，是其它要素的基础。内部环境具体包括风险管理哲学、风险偏好、董事会、诚实度和道德价值观、组织结构、胜任能力、人力资源政策与实务、权责分配。（2）目标设定。在管理层辨别影响其目标实现的潜在事项之前，必须有目标。企业风险管理要求管理层设定目标，选择的目标需要能够支持组织的使命并与组织使命相一致，并与其风险偏好相一致。 （3）事项识别。即识别那些影响组织目标实现的内外部事项，并区分为风险和机会。机会将被考虑进管理层的战略或目标设定过程中。 （4）风险评估。必须对风险加以分析，考虑其发生的可能性以及影响，并作为确定这些风险应如何加以管理的基础。应当对固有风险和残存风险加以评估。,107,（5）风险应对。管理层应在不同的风险应对（包括回避、接受、降低、分担风险）中做出选择，从而采取一系列与组织的风险容忍度和风险偏好相一致的行动。（6）控制活动。应建立相关的政策和程序，以确保风险应对策略得到有效的执行。控制活动通常包括两个要素：确定应从事何种活动的政策、执行政策的程序。（7）信息与沟通。应当按照特定的格式和时间框架来识别、捕捉相关信息并加以传递沟通，从而使人们可以履行其职责。有效的沟通存在于较广泛的意义上，包括向下、向上以及平行交互沟通。（8）监控。整个企业风险管理都应当加以监控并根据需要做出调整。监督可以通过持续性的管理活动、单独评价或者二者同时来实现。,108,董事会,总经理,副总经理,财务总监,副总经理,风险管理执委会,各部门支持,部门,部门,部门,分支,分支,分支,法律部门,内审部门,风险主管,风险管理部,风险管理组织,109,2.企业风险管理过程,风险识别,对企业存在的风险有无进行判断，对尚未显现的处于潜在状态的各种风险进行系统的归类和辨别。,环境风险（经济周期、市场竞争、政策调整、突发事件等） 决策风险（信息、程序和方法等） 过程风险（研发、采购、生产、销售、客服、资金、人力资源等）,11