品管圈相关知识标准化培训教程

品管圈相关知识培训,2014年度南通片区品管圈启动暨培训会,内容,一、品管圈起源二、品管圈成立意义三、品管圈如何开展活动四、品管七大手法,第一部分：品管圈起源,1.品管圈定义2.品管圈沿革3.品管圈在医院的发展4.品管圈活动宗旨及目的5.品管圈活动成果6.品管圈组织架构7.品管圈建立程序,Quality Control Circle （QCC） 由同一工作场所、工作性质相似 的基层人员自动自发进行 品质管理活动所组成的小组 称为品管圈,品管圈特点,工作性质相近或相关的人组圈针对所选定的部门內问题以自动自发的精神，结合群体的智慧通过团队力量，运用各种改善手法使成员感受到参与感、满足感、成就感因解决问题而体会和认识工作的意义和目的,2.品管圈沿革,1962年，日本科学技术联盟，为提高企业效率，突破经营困境，以现场基层人员为对象，发行适合基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC” 为激发现场人员自发阅读兴趣，以组长为中心，联合3-6名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，并将所学应用于现场问题的发掘及解决，产生很大效果，遂取名为“品管圈”,1978年9月北京内燃机总厂诞生第一个QCC小组，活动名称为“品质小组”从1978年大陆第一圈发展到2004年的128万圈，一千多万名职工参加，累计至2003年为企业创造可计算的经济效益高达3884亿元,1968年3月某公司率先推行品管圈活动1970年8月先锋企管中心举办第一届品管圈成果发表大会1975年5月成立品管圈总部，全力推行品管圈活动，品管圈在中国台湾持续发展,品管圈在台湾,品管圈在大陆,3.品管圈在医院的发展,QCC在大陆医疗界,1993年医院零星开始开展QCC活动 最早运用于护理质量的改善2000年扩大至医院其他部门 护理技术与管理 药事管理 手术室管理 医院质量相关管理研究显示质量与效率皆有提升,近年QCC在大陆医院发展,2008年海南省将QCC作为医院评价及质量管理规范2009年6月在海口举行首届医院QCC竞赛2010年8月海南省已开展1,000多圈2012年复旦大学附属中山医院已开展50多圈,成为上海市应用及推广QCC的典型2013年首届医院品管圈大赛在京召开,首届全国医院品管圈大赛在京召开 2013.10.28,2008年 2,200 6,2010 8,201136,江苏QCC一路走来,参加部门单位（2013年度）,药学部,省药学会推进QCC项目,2008年启动QCC6年办了5期2014年4月18日第6期品管圈项目正式启动至2014年有12个城市（除宿迁）67家医院137个圈1000多名药师参与品管圈分17个片区,南通市质控中心,南通自2013年参加QCC活动参加的医院有：市一院、市三院、市肿瘤医院2014年增加了市妇幼保健院共4家医院参与,执行长：XXX执行长单位：南通市第XX人民医院,南通片区,4.品管圈活动宗旨及目的,宗旨：1、尊重人性，创造愉快的工作环境 2、培育人才，发挥职工的潜能 3、集思广益，改善企业体制目的：1、提高基层干部的管理能力，改善绩效 2、提高基层员工的品质意识 3、愉快的工作环境成为品质的保证 4、可达成全员参与、全员品质管理及自主管理功效 5、可培养出一批优秀的管理人才 6、可使全面品质管理更易于推行和落实,5.品管圈活动成果,1、有形成果抱怨次数降低设备故障次数降低人员缺勤率降低出货异常次数降低交货错误次数降低费用浪费降低等待时间缩短销售额增加,2、无形成果员工品质意识提升问题意识提升改善意识提升对工作产生兴趣享受到成就感员工之间感情更为融洽部门间沟通协调更为顺畅做事情更自动自发、更积极视野更开阔获得成长企业朝气蓬勃,6.QCC组织架构,小组人数5-10人为宜,7.QCC建立程序,上级要求（指令性）,自发组建（自主性）,上下结合（指导性）,组圈,注册登记,7.品管圈建立程序,1、寻找适当的人选 2、工作分配 （1）高层主管： （2）管理阶层： （3）联络员： （4）辅导员： （5）圈长： （6）圈员：,适当人选,（1）5-10人为宜 不要超过10人（2）同部门、同场所的人员,工作分工,高层主管：树立推动活动的信心、决心与耐心管理阶层：树立新的管理理念，运用各种质量改善 手法，协调各部门开展工作 联络员：与各部门建立联系，获得客观信息，提 供所需数据，成为管理层得力参谋和助 手,工作分工,辅导员：了解圈小组活动，创造气氛，帮助主题选定，协助解决困惑，教导正确品管手法的使用时机与技巧圈长：为圈代表，激励圈员参与，统一意志、观念及做法，主持圈计划拟定与执行，培养新圈长候选人圈员：积极参与，大胆发言，发挥创意提升能力，建立好人际关系，培养高度使命感,品管圈组圈记录卡,第二部分 品管圈成立意义,成立品管圈对个人的意义,1.培养了演讲口才2.锻炼了领导能力3.学习新的品管知识4.更了解同事5.与圈员共同创造了愉快的工作环境6.所做贡献得到管理层认可7.撰写科研论文8.提升品质改进意识9.增强创新意识和团队意识10.获得自信心和成就感,成立品管圈对科室的意义,药品质量和服务质量提高，需要多方努力、配合和支持，也需运用多种方法去改善流程管理品管圈活动通过圈员运用“头脑风暴”自行找出团队工作中存在的问题，并设法去解决1.培养问题意识和解决问题的能力2.提升服务质量3.有效提高科室成员参与管理的意识和执行力4.内部品质持续改善，可建立一支优秀药师队伍,成立品管圈对科室的意义,通过活动，备用药品管理质量得到提高 医疗垃圾管理流程更加科学、合理 科室精细化管理得到进一步落实 品管圈活动营造了一种愉快的团队氛围，达到集中有序、有效解决问题的目的 通过持续改善内部品质管理，科室、员工和患者三方获益,医院药师为什么要参加品管圈？,“品管圈”能提高合理用药水平！“品管圈”能提升医院药学服务品质！,不断地完善工作制度 减少处方调配差错率 改善工作流程和服务流程 发现药品质量安全隐患 提高患者服务满意度科室内部管理创新更加注重内涵建设绩效考核得到更好贯彻,医院推行品管圈活动的效益,1、医院效益提高医师处方合格率减少药师调配差错减少患者不合理用药有效减少医患纠纷通过流程优化，使药师工作效率提高全面提升病患满意度节约医院成本给医院带来良好声誉和更多经济效益,医院推行品管圈活动的效益,2、患者效益 医院医疗质量提升，意味着病患享受更高质量、更安全的医疗服务 就医环境更加舒适，就医流程更加便捷，收费更加合理、公开和透明,医院推行品管圈活动的效益,3、卫生主管机构效益 可借助各医院开展品管圈活动的良性竞争机制，进一步改善医院医疗服务质量和综合治理水平，达到卫生利民的国家方针和策略,医院推行品管圈活动的效益,4、管理层效益发挥了员工工作主动性和积极性提高了全员综合素质使计划内、计划外的工作更加容易推行减轻了管理工作压力,医院推行品管圈活动的效益,5、参与者效益（1）有机会接受正规训练，学习新的品管知识，使自己不断 充实及成长（2）意见被重视，可实现自我理想，获得自信（3）创造更好的工作环境，使工作更轻松，工作流程更顺畅（4）增强了人际关系，提升了与同事相处的愉悦感（5）获得他人赞赏，增加成就感（6）优秀品管圈可获得额外奖金、奖状、奖品,品管圈活动过程考评办法,南京市第一医院药剂科 科室和班组全力支援此项活动 有关上级部署的任务和要求均结合品管圈活动开展,品管圈活动过程考评办法,品管圈活动进行累积评分制 活动结束后根据评分评选出一、二、三等奖 一等奖1名：3000元/人 二等奖2名：2000元/人 三等奖3名：1000元/人 辅导员根据活动需要，可再设立其他子项目单项奖，奖金为100-500元/项,品管圈活动过程考评办法,圈员累计得分情况，张榜公布品管圈活动根据实际需要，对可能占用个人时间的给予适当补助 中午12：30-13：00时间段补助10元/人 下午17：30-18：00时间段补助15元/人,品管圈活动过程考评办法,超出半小时的会议，根据累积占用时间给补休或节假日值班标准给加班费开会迟到或早退者均不得享有活动积分和补助。签到由圈长或圈长指定人员负责品管圈活动经费经科主任同意后，全额从科室的科主任基金中支付,品管圈活动过程考评办法,品管圈累计得分与年度考核、先进评选、人员分流挂钩：累计得分低于平均分者年度考核不能评优、不得评为先进；累计得分最低两名进行诫勉谈话不参加品管圈活动者，写书面申请报告，说明原因并取得科主任同意。否则，年度考核为“基本合格”、职称晋升至少推迟一个考核年度,品管圈活动过程考评办法,一般会议每次个人满分为5分 全程参加会议记2分；发言占3分发言评分由两名辅导员和圈长共同评定、签字确认。每次会议推荐1名记录者，会议记录经辅导员认可者，另加1-2分/次活动所有记录和原始材料均妥善保存，供有关考评、考核使用,第三部分 品管圈如何开展活动,品管圈如何开展活动,1.品管圈的建立 介绍圈名、圈徽、圈歌等的拟定2.品管圈活动的基本步骤3.如何开好圈会4.如何选定主题5.计划进度表的拟定,品管圈如何开展活动,1.品管圈的建立 介绍圈名、圈徽、圈歌等的拟定2.品管圈活动的基本步骤3.如何开好圈会4.如何选定主题5.计划进度表的拟定6.活动计划表注意事项,品管圈的组成及成员,组圈方式 由规划单位分派（草创期） 自行组圈（成熟期）,品管圈的组成,自行组圈(成熟期）,圈 长圈 员辅 导 员小组人数5-10人为宜,品管圈的组成及成员,上海、浙江、江苏 副辅导员 副圈长 副圈员？ 见习圈员？,北京 圈记者 圈联络员 圈书记？ 圈业务员？,头脑风暴,QCC最常用的思维方式,指思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴这是一种集体开发创造性思维的方法,什么是头脑风暴？,如何发挥团队的力量,头脑风暴的运用-四大原则 禁止批评，不任意地批评创意的好坏 自由奔放，即使偏离目标的创意也有帮助 追求提案量，由量生质每个人至少要提一个创意 活用别人的创意，一个构想可以激发其他的灵感，活用别人的意见，用不着客气,头脑风暴的方法,全体一起参与 自由发言 轮流发言 指名发言 全体同时分组进行汇总列出全体补充 纸片式 一个人的头脑风暴（思维导图、曼陀罗法）,轻松愉快,暂缓批判 讨论积极，充分肯定,头脑风暴规则,彩 虹 圈,滴水圈,头脑风暴选圈名和圈徽,部门名字：门诊药房圈、PIVAS圈、制剂圈部门属性：药剂科的草药圈、华陀圈凝聚向心力的文字：同心圈、协力圈、自强圈、代表希望的词汇：晨曦圈、动力圈、光明圈巧合性的文字：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈品管圈活动主题：病房领药圈、准时交货圈文字的反义词：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈动物的名称：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈,圈名命名的九种类型（经验交流）,上海品管圈的圈名和圈徽,Bee圈,修源泉圈,蚂蚁湾圈,TOP圈,钥匙圈,扬帆圈,加减乘除圈,杭州品管圈的圈徽,彩 虹 圈,大 雁 圈,布 衣 圈,众 益 圈,广济圈,滴水圈,圈徽征集,圈训,微笑多一点，语言美一点做事勤一点, 理由少一点胸襟宽一点，脾气小一点动作快一点，效率高一点责任强一点，服务好一点,苏大附一院门诊药房 “可点可圈”圈,台湾医疗机构圈名及圈名意义,精灵圈圈徽及意义,同心圆象征着我们圈员同心协力，携手合作。绿叶承载着希望，用我们的双手，守护着生命,同心圈,2.品管圈活动的基本步骤,计划,实施,确认,处置,10、检讨与改进,9、标准化,8、效果确认,7、对策实施与检讨,6、对策拟定,5、解析,4、目标设定,3、现状把握,2、拟定活动计划书,1、主题选定,无效果,开圈会时间： 每周1次或每2周1次，会议时间一般约40-60分钟即可开圈会地点： 院内外均可，院内最好是有桌椅及白板的会议室，如在院外，草地、餐馆、圈员家等都是很好的场所 时间上要避免马拉松，地点可灵活多样，圈会主题要议而有决,3.如何开好圈会？,有效率会议的要诀,备而有会会而有议议而有决决而有行行而有效,会议计划（5W1H）,开会时间/开会方式,开会时间/开会方式工作前30分钟(早晨咖啡圈会)每天早会时5分钟(5分钟圈会)午休时间30分钟(午餐圈会)下班前30分钟(加油式圈会)定期圈会纸张式圈会,开会场所,会议室/讨论室告示板的走道工作现场抽烟室餐厅,在圈员家庭茶艺馆速食店郊外/医院内草地停车场,会议召开前考虑的事情（1/2）,1 召开此次会议的目的是什么？2 能否不开会，而达到相同目的？(如可用个别沟通、电话会谈、书面会签意见者，能不开会就不要开)3 何时召开比较合适？有无时限？4 在何地召开较理想？在医院内呢？还是外面(有些会议为避免干扰，最好在外召开),会议召开前考虑的事情（2/2）,5 是否会前应先分配有关背景资料及议程表？6 是否需准备相关设备(投影仪、电脑)7 各项议题的讨论顺序？时间分配？8 谁记录？谁主席？9 参加者？列席者？,会 前（1/3),会前1周，圈长须按圈活动计划，决定议题，准备相关事宜确认会议时间、场所，呈领导或辅导员核准会前3日，通知圈员，并督促准备相关资料,会 中（2/3),圈长说明会议主题和议程每位圈员“头脑风暴”充分发言讨论圈长或辅导员应带动讨论，激发创意一个事项讨论后再进行第二个事项必要时请圈员报告上次圈会所分配工作的执行状况圈长将决议事项分配给有关圈员指派1个人作会议记录,圈会会议记录,会 后（3/3),记录完成后，由圈长复读一遍,由圈长或辅导员进行总结、点评，确定会后应执行的决议会议主席和记录员可轮流担任圈会后2-3天将会议记录交缺席圈员阅读，如有任何意见可补充完整,3.如何开好圈会？,每次开圈会都很不容易讨论都很热烈觉得时间跑得太快收获都很丰厚然而,辛苦并快乐着,4.如何选定主题,贯彻执行的可能性,主题选定至关重要,如何产生自动自发的精神,选对主题最困扰我们的问题最有兴趣的问题值得用QCC解决的问题改善效益最大的主题,问题点书写格式,动词（正向或负向）.降 低名词（改善的本体）.调剂药品衡量指标.内差率动词（正向或负向）.缩 短名词（改善的本体）.取 药衡量指标.等候时间,主题选定-主题选定的步骤,具备问题意识而找到问题以合适的陈述方式叙述主题 （动词主词衡量指标）活动主题的评选针对衡量指标说明定义及计算公式明确选题的理由,找出问题点的方向-每日作业中常见的,时常为此而困扰或因做不好被指责工作时很难操作的事情耗费太多时间的作业时常引起病人安全方面的问题时常搞不清这个工作应由谁负责一些不经意的辞汇如糟糕、又搞错了、怎么又这样、拜托、太没效率了吧、怎么重复这么多次.,找出问题点的方向- 从作业的结果或反省中发现,受顾客抱怨最多的部分是那些？经常困扰我们的问题？内外部顾客的要求（期待）是什么?领导的要求是什么？什么样的工作环境是我们想要的？,发现问题的方法10点分析法,1.有困难的事 2.有困扰的事3.不顺利的事 4.不理解的事5.领导提醒的事 6.被抱怨，挨骂的事7.被其他单位批评的事 8.比其他单位差的事9.有差异的事 10.危险的事,发现问题的方法问题类型分析,政策面(日常)的问题 与基准标准有差异而发生的问题（如等级评审）顾客面(寻找)的问题 稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因（大白鲨猎食）工作面(做出)的问题是否顺利，浪费、勉强、不均等可疑现状,主题选定的方法,领导的要求医院等级评审的规范依现有统计资料,选择最急需改善的主题记名式团体技巧优先次序矩阵,主题选定的方法,记名式团体技巧多重投票法排序法 加权投票法 优先次序矩阵 评价法 共识标准法（CCM） 完全分析标准法（FACM）,何谓记名式团体技巧法,头脑风暴后的延续工作协助团体成员快速的确认重要性较高的问题获得最佳的解决方法,为何要使用记名式团体技巧法,透过公平、开放的参与过程，对团体的选择表示赞同每个参与者对所列出的意见，依自身感受的重要程度进行决策时，不受外来的压力内向文静的成员与外向占优势的成员，处于平等地位统一小组的意见，并形成结果,多重投票法,小组成员针对所列出的项目进行投票，分两个回合 第一回合 每位成员以复选方式投票，选取认为最重要的项目，投票后 依所列项目，加总后去除分数明显较少的项目 第二回合 仍以复选的方式投票（可投票数至多为第一回合进行完剩余的项目 总数的一半），加总后再去除相对票数最低者。重复以上步骤直到 获得结论,范 例,五个人每人2票，针对下面题目进行投票 （1）降低住院病人给药差错发生率 （2）提高住院病人的满意度 （3）提高护理病历书写的完整性 （4）降低大夜班与白班的交班时间,范 例,结果（1）降低住院病人给药差错发生率4票（2）提高住院病人的满意度3票（3）提高护理病历书写的完整性2票（4）降低大夜班与白班的交班时间1票,范 例,结果剔除（3）（4），每人1票针对 （1）（2）进行投票（1）降低住院病人给药差错发生率（2）提高住院病人的满意度,排序法,针对意见清单上列出的专题以阿拉伯数字进行排序，数字越小者表示越重要，且数字不能重复，切忌不能出现0，将每一成员所给的排序分数加和，分数越少者表示越重要,加权投票,针对意见清单上所列出的专题给予分数，例如每人共有10分，将此10分分配给意见清单上所列出的所有专题（亦可给0分），将每一成员所给予的分数加和，分数越多者表示越重要,范例：记名式团体技巧法,5名圈员欲针对品管圈4项主题，进行主题选定，使用3种投票方式进行投票： 多重投票法：每人最多投2票 排序法：1为最重要，4为最不重要 加权投票法：每人分配10分给4个项目,记名式团体技巧方式,（1）多重投票法：提高住院病人的满意度（2）排序法：降低住院病人给药差错发生率（3）加权投票法：降低住院病人给药差错发生率,记名式团体技巧方式,选择排序法再进行投票，5名圈员针对2项主题进行主题选定，由总分显示最少分数为7分，意即本次品管圈活动主题为降低住院病人给药差错发生率,主题选定的方法,记名式团体技巧多重投票法排序法 加权投票法 优先次序矩阵 评价法 共识标准法（CCM） 完全分析标准法（FACM）,优先次序矩阵,团体成员以系统方式将所表达的意见予以浓缩再通过选择、加权的程序，利用标准来进行方案的比较与选取,评价法,步骤一：列出品管圈欲改善的主题步骤二：选定评价的项目步骤三：决定各评价项目的评分分数步骤四：针对每个评价项目进行给分,评价法,步骤一：列出品管圈欲改善的主题步骤二：选定评价的项目步骤三：决定各评价项目的评分分数步骤四：针对每个评价项目进行给分,住院病房主题评价表,评价法,步骤一：列出品管圈欲改善的主题步骤二：选定评价的项目步骤三：决定各评价项目的评分分数步骤四：针对每个评价项目进行给分,评价法,步骤二：选定评价的项目可行性：活动主题是否可行迫切性：活动主题是否现阶段分秒必争或是可推迟稍缓进行之事圈员能力：活动主题是否为圈员可自行解决或是需其他部门协助方可完成上级政策：活动主题是否符合上级目前所推行的重要政策,住院病房主题评价表,评价法,步骤一：列出品管圈欲改善的主题步骤二：选定评价的项目步骤三：决定各评价项目的评分分数步骤四：针对每个评价项目进行给分,评价项目与分数等级,有些品管圈为避免计算出的分数差距小或同分数的项目过多，故将分数等级距离拉大，如1、5、9之分数等級,评价法,步骤一：列出品管圈欲改善的主题步骤二：选定评价的项目步骤三：决定各评价项目的评分分数步骤四：针对每个评价项目进行给分,住院病房主题评价表,本次品管圈主题为：降低住院病人给药差错发生率,住院病房主题评价表,圈员共10人，每人2票,共识标准法,（Consensus Criteria Method；CCM）使用时机 圈成员较多时；8人以上 改善主题或对策拟定项目过多时； 约1020个 评价项目过多时；约1020个,共识标准法之6大步骤,步骤一：拟定本次活动所要达成的最终目的 步骤二：决定所有评价项目，并明确列出 步骤三：利用L型矩阵，决定各评价项相对 权重 步骤四：以各评价项目为考量，给予分数 步骤五：利用L型矩阵结合步骤四的选项与 步骤三的评价项目，产生评分结果 步骤六：依照分数的大小选出最佳结果,共识标准法之6大步骤,步骤一：拟定本次活动所要达成的最终目的 选出本次品管圈最优先考量的主题步骤二：决定所有评价项目，并明确列出 以迫切性、可行性、圈员能力三项，选项主题有降低住院病人等候出院时间、降低住院病房发药差错率、提升病人宣教的明确度,共识标准法之6大步骤,步骤三：所有圈员利用L型矩阵，决定各评价项目的相对权重 总分1分，每个人将1分分配给每项评价项目，将认为重要的评价项目给予较多的分数,共识标准法之6大步骤,步骤四：利用L型矩阵，决定各评价项目相对权重例：以迫切性为考量；依其迫切程度给予1-5分，1分为非常不迫切，5分为非常迫切,共识标准法之6大步骤,以可行性为考量；依其可行之程度给予1-5分，1分为非常不可行，5分为非常可行,共识标准法之6大步骤,以圈能力为考量；依其可行之程度给予1-5分，1分为非常不可行，5分为非常可行,共识标准法之6大步骤,步骤五：利用L型矩阵结合步骤四的选项与步骤三的评价项目，产生评分结果,步骤六：选出最佳结果,主题选定的注意事项,衡量指标的型式计量可测量出来，如病人排队候药时间计数可以计算出来，如差错件数依知觉才能衡量出來，建议以外部顾客为主，如住院病人，若无外部顾客则以内部顾客为主，如住院药房的病区护士,主题选定的注意事项,不建议以衡量自身的知觉指标为主题大家都希望有利于己而QCC就是要以问题或顾客导向来营造有利于己工作环境有利于己应是解决问题或顾客满意后，自然形成的果（效益）若自我感觉良好，但没解决问题，可能有点本末倒置故应列入无形成果,观念建立,没有问题的职场几乎不存在组织永远有问题习以为常或尚未爆发谁是最了解组织问题的人？,衡量自身的知觉指标,增强加护病房的凝聚力 提高手术室人员的向心力 增强急诊护士的责任心 提高感染科护士的工作积极性 增强展科护士的团队精神 增加儿科观察室成员的工作快乐度,主题选定-主题选定的步骤,具备问题意识而找到问题以合适的陈述方式叙述主题 （动词主词衡量指标）活动主题的评选针对衡量指标说明定义及计算公式明确选题的理由,衡量指标的定义及计算公式说明,主题为提高产房医护人员工作前后洗手率及正确率，则须对衡量指标进行具体的定义与说明洗手率：洗手率是指医护人员能够坚持必要的洗手次数百分比 洗手率=（实际洗手次数/应洗手次数）100%洗手正确率：是指医护人员洗手的步骤、时间都符合规定百分比 洗手正确率=(规范洗手次数/实际洗手次数)100%,主题选定-主题选定的步骤,具备问题意识而找到问题以合适的陈述方式叙述主题 （动词主词衡量指标）活动主题的评选针对衡量指标说明定义及计算公式明确选题的理由,说明选题的理由,可不断唤起所有圈员的使命感、价值感借此过程判断此题目的合适性说明解决这个题目的效益和价值 对单位、对护理部、对医院、对病人而言 表达方式具体且为事实 资料量化（标竿或指标资料） 文献佐证,文献查证,主题：缩短中药房高峰期病人候药时间,4.主题选定,品管圈要召开多次主题选定评议会“头脑风暴”刮起每个问题的提出，没有谁对谁错只有可行性、重要性、迫切性和达成性的程度之比,4.主题选定,根据“冰山”理论，查找问题究竟是“浮冰”还是深层“基础”，每个问题都同样宝贵。来自基层药师实际工作中的发现和思索，是他们主动站在管理者的角度对科室的品质管理工作提出改善意见，这是质量持续改善的精锐所在,主题评价表注意事项,1、每期选一个主题，不要同期解决数个选题。每次解决周期约半年，如此周而复始2、主题选定最好经过全体圈员讨论决定3、选题应了解上级方针政策，两者绝不可违背4、如数个圈同属一个部门时，题目或许会相同但也无妨。因探讨问题的方向可能不同，对策可能不同，此时适合联合讨论寻找最适对策，同时达到品管圈有型和无形成果,品管圈活动的基本步骤,计划,实施,确认,处置,10、检讨与改进,9、标准化,8、效果确认,7、对策实施与检讨,6、对策拟定,5、解析,4、目标设定,3、现状把握,2、拟定活动计划书,1、主题选定,无效果,5.拟订活动计划,预估QCC各步骤所需时间决定活动日程及工作分配拟订活动计划书,并取得上级核准进行活动进度管控,5.拟订活动计划,预估QCC各步骤所需时间决定活动日程及工作分配拟订活动计划书,并取得上级核准进行活动进度管控,5.计划进度表（预估各步骤所需时间）,30,40,20,10,什么是甘特图（Gantt chart ）,又叫横道图、条状图(Bar chart)。它以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示任何特定项目的活动顺序与持续时间它发明于第一次世界大战，以亨利L甘特先生的名字命名。他制定了一个完整地用条形图表示进度的标志系统甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示整个期间计划和实际活动完成情况。直观地表明任务计划什么时候进行，实际进展与计划对比的相符情况管理者由此可极为便利地弄清一项任务还剩哪些工作要做，并可评估工作进度,5.拟订活动计划,预估QCC各步骤所需时间决定活动日程及工作分配拟订活动计划书,并取得上级核准进行活动进度管控,决定活动日程及工作分配,1.决定活动日程 决定活动日程需要结合科室的实际情况对时间进行合理分配，同时也需兼顾到国家法定节假日以及医院的实际情况,2.工作分配的方式 圈员可以通过毛遂自 荐，选择负责自己擅 长的阶段 由圈长根据圈员的特 点进行分工与配合 抽签式方式进行工作 分配,1.活动的日程一般用甘特图呈现，以周为单位2.活动步骤以虚线表预定进度，实线表实际进度,3. 工作分配记录,依规划进度进行，计划和实际有差异应设法赶上进度，并在旁边标注并说明原因,5.拟订活动计划,预估QCC各步骤所需时间决定活动日程及工作分配拟订活动计划书,并取得上级核准进行活动进度管控,提交“品管圈活动计划书”前，须召集所有圈员共同商讨,彻底研究“活动计划书”内容，确定可操作性，是否符合上级政策，权衡它的利弊，然后递交由上级核准,5.拟订活动计划,预估QCC各步骤所需时间决定活动日程及工作分配拟订活动计划书,并取得上级核准进行活动进度管控,活动计划书可准备一份在工作场所或其它适当地点供圈员随时了解目标的进行情况对于还赶不上进度的步骤，对负责人也能起到提醒敦促作用,注意事项,每月周次是否正确（有些月有五周）每步骤所计划的时间是否合理是否列出每步骤的负责人（使用的QC手法）明确标明计划线及实施线，且计划线在实施线之上计划线及实施线不符合之处是否有提出说明活动计划书应放置在工作现场，提醒人员注意解析和对策拟订不能重叠效果确认和标准化不能重叠,品管圈活动的基本步骤,计划,实施,确认,处置,10、检讨与改进,9、标准化,8、效果确认,7、对策实施与检讨,6、对策拟定,5、解析,4、目标设定,3、现状把握,2、拟定活动计划书,1、主题选定,无效果,现状把握的常用方法,现状把握,充分掌握现行工作内容(流程图)到现场,针对现物,做现实观察(三现原则）观察记录（查检表）现象与标准的差距, 不对的地方及变化归纳出本次主题的特性(掌握重点、柏拉图),现状把握,流 程 图,查 检 表,柏 拉 图,什么是流程图(What),以图形显示产品或服务流程中 所有步骤及发生的次序用来了解现有的作业流程了解流程中的重复、瓶颈与浪费之处,病 区 药 房 发 药 流 程 图,为何要使用流程图(Why),作为沟通、规划工具提供作业流程的总览界定输入与输出间的相互关系寻求改善的机会,何时使用流程图（when),详细记录现行流程中的投入、产出、行动方向及评估结果时想知道现行流程“是否运作良好”、“有何问题”等问题的答案时想要设计改良流程时（流程优化）,如何制作流程图（how),描述作业流程的所有步骤，并将步骤依序排列利用适当的符号绘制检查是否完整,开始/结束,处理：如收发、执行、检查、影印,文件：产生的报表、纪录、资料等档案,判断：选择决定流向路径,档案/存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,流 程 符 号,注意事项,流程图符号是否有错误流程图应由上而下、或由左至右来绘制遇需判断时，判断后各个结果是否有遗漏文字说明，如判断“是否有差错”，其结果应为“是或否”，而“是及否”的字眼，应标示于此判断符号与下一个作业连接的箭头上是否有遗漏的作业未标示出,查 检 表,何谓查检表（what),提供简而易懂的标准化表格，协助资料收集清楚描绘每个状况的事实，非组员个人意见促使对每个状况或事件的意见统一，因每人查看和记录相同的东西迅速掌握问题点，因完毕后能对全体形态一目了然,为什么使用查检表,日常管理品质管制项目的点检，设备安全、作业标准是否被遵守特别调查发现改善点所进行的点检作报告所进行的资料收集和核检,如何制作查检表（how),步骤一：决定并清楚定义要观察及记录的事件 （ 或情况） 例：院方想调查住院病人抱怨原因，此时住院病 人的抱怨原因就是要观察的事 步骤二：决定要搜集的项目有哪些 直接针对想要查检的事件，利用头脑风暴的方式，决定要搜集的项目 通过流程图或鱼骨图所圈选出的主要原因，作为查检表中所要搜集的项目,如何制作查检表（how),步骤三：设计清楚完整又易于使用的查检表 谁搜集资料 在何处收集资料 资料搜集的期间 搜集资料的方法步骤四：搜集项目所需的资料 资料搜集者依所设计的表格，在搜集期限内，针对每 一项目进行资料搜集，并将结果填于表格内,清楚完整易于使用的查检表,制作查检表的注意事项,设计查检表时，简单且易于使用为其重点查检项目要随时检讨，必要的加入，删除不必要的以层别方式加以分类较好，有利于追查问题的真因,查检表的形式,点检用查检表 确认作业时实施、机械设备的情形，或为预防发生不良事故，确 保安全时使用记录用查检表 将资料分类成为数个专案，以符号记录，作为分析问题、掌握事 实及改善用的根据 功用在于根据搜集的资料，以调查不良项目、不良主因，缺点位 置等情形,查检表内容以5W1H确认,标题（what)目的是什么？理由（why)项目，为什么？人员（who)由谁做？方法（who)何种方法？时间（when)什么时间查核？期间多久？地点（where)在什么地方查检？,记录用查检表,门诊药房调剂不良率查检表,资料收集时间：2010年3月1日-3月31日收集地点：查检表置于各发药视窗电脑旁查检表填写者：前台发药药师请以“正”的方式记录不良率的次数,柏 拉 图,经济学家Vilfredo Paretov发现八二法则，他确认意大利国家80%的土地由20%的人口所拥有,动动脑时间,八二法则告诉我们什么？ 不要平均地分析、处理和看待问题，医院经营和管理 中要抓住关键的少数 找出那些能给医院带来80%利润，但仅占20%的关键客 户，加强服务，达到事半功倍的效果 医院管理者要对工作，认真分类分析、要把主要精力 花在解决主要问题，抓主要项目上,注意事项（1/2),只划出左边纵轴或两边纵轴完全一样横轴的项目未依资料大小排列（由大至小）左边纵轴的最大值应为横轴所有资料的总和，右边的百分比应为100%“其他”表原因未明或项目多却为小的原因，一定要放在最右边，且所占的比率不应大于最前面几项，否则表示有错误，要再分析,注意事项（2/2),横轴上的项目不是分开的（分开是柱状图）横轴项目 太少，资料搜集不客观 项目的数值太平坦，没有太大差别 数值出现零，项目太多（建议5-8项） 80/20的项目超过一半结论（累计百分比在70%-80%）要以虚线标示柏拉图适用于计数值统计,目标设定的方法,现有规定或基准领导的要求依医院或单位的方针及计划并考虑目前圈能力，同全体圈员共同制订检讨目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能在活动期限内完成参考其它医院（平行展开）的标准,依医学或管理文献查证后的结果,目标设定原则,（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化 （2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个 （3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性（4）对目标进行可行性分析,解析,依“现状把握”找到问题点（柏拉图）列举出所有可能原因（原因）从所有的可能原因中寻找重要原因（要因）从要因中追求真正原因（真因）辩明影响度并标示真因（真因验证）,原因、要因与真因,原因：所有可能造成问题的因素要因：根据经验或投票圈选出来的原因真因：至现场对现物收集资料后，所验证出的真正原因，就是将圈选出来的要因利用查检表再进行查检,对策拟订,针对要因寻求解决方案根据特性要因分析(鱼骨图 )查找导致问题存在或发生的主要原因。针对要因寻求解决方案。全体圈员就每一评价项目, 依可行性、经济性、圈能力等项目进行对策选定。评价方式: 优 5分, 可 3 分, 差 1 分。以高分排序依次实行对策,对策实施及检讨,（1）对所实施的对策，圈员应就本身负责的工作作出报告。顺利者给予奖励，困难者加以分析并提出改进方案和修改计划 （2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案 （3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据,PDCA注意事项,P-对策内容 -说明改善前的状况（what) -说明如何改善工作（what),将对策内容予以具体化 D-对策实施 -说明对策执行负责人（who)、执行日期（when)、执行地点（ where)，对策实施过程,PDCA注意事项, C-效果确认 呈现实施结果 附带效果说明 对策实施效果尽量以图型表示 对策效果确认阶段资料搜集的期间及数量，需与现状把 握或真因验证搜集的期间与数量相同 此阶段的效果确认是确认个别对策是否有效,PDCA注意事项, A-对策处置 效果良好（达到目标时），可列入标准化 对策实施后确实有效果，而且是一直持续有效果，才 列入标准化，并非每一个对策都要列入标准化 效果不好（未达目标）时，则需再进行对策拟定（修 正做法）,对策实施及检讨（总结）,（1）掌握改善动态，改善方案一定要让圈员了解， 需事先说明并分工合作 -每一改善过程，务必掌握其动态，适时给予辅导 -圈长应随时掌握现况，必要时可寻求领导支援（2）对策检讨 -对策改善结果尽可能用数据表示，如效果不佳重新提出对策后 再重新实施 -让管理者或辅导员了解对策实施情况,注意事项,改善结果用数据表示掌握实施变化（对策实施确认对策实施确认）让领导或辅导员了解对策实施情况若遇无法在短期内解决的难题，考虑修正改善方案及完成日期对策必须是长久有效，且有持续效果不一定所有有效的对策都要标准化尽可能分段实施及追踪检讨尽可能详细记录实施过程与结果运用PDCA循环,效果确认,（1）分为总体效果及单独效果 （2）每一对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认 （3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策 （4）总体效果根据已实施改善对策的数据，使用 QCC 工具（总推移图及层别推移图）用统计数据判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值 （5）圈会后把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上 （6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等,作业标准化,制订各项作业基准相关作业标准化思考预防问题再次发生的措施做好文件标准化手续进行标准化培训技术累积水平展开,标准化的目的（1/3),将成效佳的对策，以书面文字传承下来 明确各类人员责任和权限 使执行者易于执行且负责 使基层主管易于下达命令、指导、监督 使工作内容确实传达 易于执行人员及新进人员训练把握作业现状，进而简单化及进一步改善,标准化的目的（2/3),将每个步骤的操作标准及注意事项，详加描述，使未参与改善者也能透过文字，学会标准对策中若要增加某种设施或设备，虽使问题点改善许多，但若作业操作不易（因人而异），则不需书写成标准书（即不需标准化）,标准化的目的（3/3),将标准化所规范的作业程序，通过持续培训，使所有同仁了解、遵守进而落实标准化后的对策，需持续监控并转成日常管理项目，以防范问题再度发生明确制订人员对作业项目的权责，作为制订标准作业程序的基准，亦可为相同单位的作业参考（平行展开）,检讨与改进,对圈会、步骤、手法及技术等方面做检讨不掩饰问题，发自内心的自我省思活动后的残留问题，明确交待处置方法及期限表达圈今后的自我期许或