day1-gb-d-03 项目选择

定义(Define)阶段,步骤1 项目选择,“All improvement takes place project by project .and in no other way.” Dr. J. M. Juran,项目的选择方法不同 领域和效果也不同. - GIGO: Garbage In Garbage Out - RPMP: Right Project Maximum Performance,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 1- 项目选择背景陈述,Step 2- 项目定义,Step 3- 项目承认,商业机会分析 顾客定义 VOC-CTQ导出 项目选择 - 选择介绍 - 选择顺序介绍 - 项目选择领域,路径位置,项目选择背景陈述,定义,通过导出与经营目标相联系的CTQ,再将其优先排序,从而选择出合适的项目过程,主要活动,-从VOC或经营目标等导出CTQ-评价经过转换的CTQ的重要度并优先排序-判断CTQ与经营战略是否相符后选定潜在的项目-列举项目的清单,并评价其紧急度、影响度、难易度后，再优先排序,项目选择背景陈述,输出,学习目标,-可以把握顾客对产品或服务感受到的价值-可以确认并灵活运用VOC的数据来源-可以从VOC导出CTQ (Critical To Quality)-可以制作CTQ树,并可进行优先排序-可以确认CTQ与经营战略是否有联系-可以说明CTQ被选择为项目对象的过程及其重要性,VOC转换为CTQ,输入(来源)-VOC数据-经营目标(VOB,BGM)-提案书-营运记分卡-COPQ分析-流程-顾客调查结果-TPI展开结果-QC数据等,CTQ优先排序,与经营战略的关系评价,优先排序后潜在项目的清单,输出-被选择的项目-项目对象的CTQ,主要工具：BGM分析,流程图,选择矩阵,QFD,COPQ,CTQ树等,项目选择背景陈述,商业机会分析,商业机会分析,定义,商业的目的就是通过不断向顾客提供产品或服务的价值,从而极大地追求利润和成果,为此首先需要明确商业的改进机会,这是成功完成项目目标的第一步.,目标,- 明确对顾客和事业目标起着重要影响的改进对象的机会- 为确保与事业战略(重要KPI或核心力)的一致而确认项目的适合性- 商业机会分析可分为发现成长机会、确保优势竞争力、提高顾客满 意度、降低成本等4个项目分析部分,且分析的根本点要一直放在为 顾客创造出价值。,商业机会分析,商业机会分类,商业机会定义,发现成长机会,确保优势竞争力,提高顾客满意度,降低成本,顾客的不满事项潜在的顾客要求事项是否存在扩张的市场能否开拓新市场,现有顾客更多购买和使用我们产品 和服务的可能性在现有或潜在市场或竞争公司的市 场中顾客可以购买的新产品开发的 可能性竞争公司的顾客购买我们产品与否,现有顾客以后会持续购买 我们产品或服务的可能性现有顾客购买与我们不同 的产品或服务的可能性,通过提高品质或生产效率来节减 成本费用通过减少对顾客的价格成本可以 扩大市场占有率,-3C分析-SWOT分析-Portfolio分析-M/S分析,商业机会分析表,商业机会分析,3C分析,-为了能够正确设置项目的范围与目标,对构成事业环境的顾客(Customer), 本公司(Corporation或Company)以及竞争对手(Competitor)等3个要素实施3C分析-最好是详细划分顾客及市场后再进行分析,顾客,竞争对手,本公司,-市场规模/成长性-详细划分顾客-主要顾客的特性及核心要求,-先进公司的成功因素-最近动向-商业系统上优劣势分析(侧重劣势),-本公司内的主打产品-销售额,利润率,资源-商业系统上优劣势分析(侧重优势),商业机会分析,3C分析事例(TV制造中心事例),内部因素,外部因素,Company 新产品试产/首次量产时的品质不稳定； 需要发掘(培养)有竞争力的优秀协力公司； 产品多样化需要各种管理革新活动的支持； 需要确保优秀技术人才确保OSFA*能力。,Customer高品质/交期短/品种多/批量少的特殊需求;环保产品,安全因素已成为海外市场硬性规定;随着行业的构造调整及消费意识变化，全球客 户多样化需求突出;OEM Buyer 持续改进要求强烈;,3C 环境分析,Competitor 技术、品质、价格竞争最终将归结于人才竞争; 随着CTV数字技术强化,产品更新加速(LCD/PDP) 在维持普通CTV产量基础上,增加数字技术含量 高的产品生产与市场规模.,商业机会分析,SWOT分析,-SWOT分析是通过分析,评价企业事业部内部的优劣势和外部环境的机会和威胁因素, 并结合其相关关系开发战略的一种工具或技法.,竞争格局日益激烈，集中度逐渐提高。国外高端强势品牌涌入国内市场，把持高 端市场温州企业群的规模宠大，成本低，产品线 丰富，营销能力强，占领低端市场生产中端产品的常熟厂等企业规模不断扩 大，开发能力和营销能力迅速提升,优 势,起步晚，缺乏研产销能力和管理经验研产销专业人才储备相当不足现有销售专业形象弱，工程销售无竞 争力技术开发薄弱，产品不配套，目前无 自主产权产品总体行业不熟悉，有经营不当的风险,劣 势,国家基础建设投资持续增大电器市场规模庞大，毛利可观国内用户有呼唤中高端强势民族品牌的要求存在资本合作机会国有企业转型,机 会,威 胁,多年开关插座的质量形象优势品牌知名度高品质管理体系完善现有营销网络可以覆盖建筑电器用户有强大的母公司的资源支持,SWOT战略导出实习- 低压电器行业事例,商业机会分析,SWOT 理解 导出战略事例1,内部要因,外部要因,商业机会分析,商业机会分析,Portfolio(气泡图)分析,- 分别以市场魅力度和内部力量为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进机会;- 还可以以品质和价格为轴分析,分析商业的优势和劣势,寻找改进机会;,1,3,5,2,4,2,3,4,5,1,市场魅力度,内部力量,A产品,D产品,E产品,F产品,C产品,B产品,G产品,详细内容请参考顾客价值章节,气泡的大小代表规模的大小,小组讨论实习,以小组所在企业目前所处的经营环境和发展状况为例进行商业机会分析，找出本企业应该考虑的战略方向通过3C（顾客、竞争对手、本企业）分析，找出本企业超出竞争对手的战略立足点进行SWOT分析，找出本企业发扬优势、回避劣势、抓住机会、应对危险、创造辉煌的细部战略对本企业产品群进行气泡分析，找出各种产品应该改进的战略方向,项目选择介绍,1. 项目选择阶段为什么重要?2. 应选择怎样的项目?3. 应避免怎样的项目?4. 谁选择项目?5. 项目选择方向?6. 现在在哪里查找项目?,1. 项目选择阶段为什么重要?,占项目成功与否的50%概率 好的开始是成功的一半 选择不好,经常有中途变更的现象 很多实践证明,很多BB并不因没有统计知识而不能成功的,但是却 有因项目选择的错误,在项目推进过程中延迟及失败的. 可能缩短项目推进周期(L/T) 计划阶段的投资容易缩短全体L/T (美国 QFD 投入背景),Doing The Right Things ! Doing The Things Right !,2. 选择怎样的项目?, 顾客要求改进的. 不改进对顾客和销售有影响的., 影响成绩必须要改进的. 造成公司或事业部损失的问题, 适当的范围, 需要36个月时间的., 为实现事业部的战略必须履行的., 是潜在的问题,但目前不好用数值表示的问题, 改进Process的., 已经掌握解决对策的. 实施已知道的解决方案施就可以了, 因异常原因突发的. 查找异常发生原因解决就可以了, 范围太广. (现实中解决困难的) 像煮沸海水或解决世界饥饿问题一样, 一次要解决很多问题. 目标多了,结果什么都很难完成, 起步太细小，没有挑战性. 财务成果不大,得不到适当的支援., 没有可测定的指标Y 改进前后要有测定指标.,3. 应避免怎样的项目?,4. 谁来选择项目?,Whos in charge of Project Selection?,5. 项目选择的方向?, 已有业务之外的项目 单纯技能或技术因素项目 改进成果不明确的项目 不能数据化的项目 追求部分最佳化的项目 与流程瓶颈无关的项目 范围过大的项目, 对公司可带来最核心战略财务成果的项目 解决痼疾问题的项目 与流程优化类的项目 涉及多种系数而引起分析困难的项目 有紧张感,挑战性及成就感的项目 从顾客(CTQ)出发的项目,不合适的项目,合适的项目, 从VOC出发 聚焦品质(从Q-cost, Worst出发点) 与可操作的集团经营方针相联系 团队之间有可能实施的项目 考虑项目的优先顺序 (BB 项目,GB项目,一般改进项目等) 确保项目具备S.M.A.R.T 化 (Specific, Measurable, Attainable, Relevant to Strategy, Time-bounded),废弃,返工/返修,检查,保证,不良,交货延迟,库存过大,传统性品质费用,(容易把握: 46%),核心顾客损失,顾客不满,长期设置时间,支援道德性, 生产效率, 人事变动,加班,新产品投入延迟,销售机会损失, 以内部顾客为导向 消除可视化费用(Visible) 消除缺陷(Input 减少) 以制造工程为中心 硬件的管理 (构筑气氛), 以外部顾客为导向 发掘,消除潜在的费用 发现机会(Output 增大) 主导非制造(新产品,战略,商标) 软件的管理(生活化,体制化),Customer,6. 我们现在从那里开始查找项目?,指示设计变更,长 Cycle Time,运输费用,潜在的品质费用,(测定困难: 2530%),减少顾客生产量,项目选择概念的变化,项目选择顺序介绍,项目的识别方法项目选择概念项目和经营战略的关系把握项目优先化选择自己事业部的项目,Potential Projects,项目识别(recognition) 的方法,方法 1: Top Down和 Bottom up Approach,潜在项目,市场测量指标,改进测量指标,销售额损益周期销售量顾客返品率良品率,减少有必要更换新品种,High Resolution增加内部冲击,增大有必要提高品质,Align Projects With Goals,Top-Down 方式,改进项目,项目能力,Bottom-Up 方式,Gap Analysis,Performance Gap,Bottom-Up: 与现在的流程问题相关的项目,Top-Down :与企业的战略性计划测定指标相关的项目,Bottom-Up vs. Top-Down 方式的项目选择,Jan 2005 May 2005 Dec 2005,反映到顾客的效果是什么?,不管什么情况对问题都要提供正确的定义(O.D) .,效果,1. Mega Process 2. Major Process 3. Process 4. Sub Process 5. Activity 6. Task,CFT,BB,GB,倡导者项目,项目识别(recognition) 的方法,方法 2: 根据流程水平不同(Process Level)的项目区分,方法 3: 顾客要求,经营计划, 战略目标的意识,从顾客观点（VOC）上导出的项目,Y,从经营方针和战略目标（VOB）上导出的项目,项目识别(recognition) 的方法,y1:接单与出货L/T y2:遵守交货期率 y3: VMI 量 ,CTQ: 接收与出货,CTQ,CCR,大Y(Global Operation),价值创出主要动机,核心 流程,Process 1Process 2LogisticsProcess 4,Function1 Function2 Function3 Function4 Function5 (营业) (开发) (采购) (制造) (A/S),对应迅速,CCR,职能别活动,对于交叉职能Cross Functional 的大项目,先定义后再展开 Y, 项目选择后安排 BB.,项目选择的概念,大 “Y”是指公司/事业部或中心等单位层面,通过使用 6西格玛方法论及工具,为实现经营目标而树立的战略或目标,事业部CTQ和流程的案例,BB Project 选择案例,满足顾客,B1,B2,B3,B1a,B1b,B1c,B1d,B1e,B1f,1,2,3,4,5,Six Sigma,其他改进活动,即时性效果,成 长,生产效率 / 费用,运行资本,企业改进领 域,商务往来 核 心 Y(YCRT),项目集合,潜在项目(Yproject ),6,项目和经营战略的关系,其它革新活动,“革新：变革创新之意”,项目选择例,1) 把握主要矩阵,设定年度目标2) 开发为推测进行状况的矩阵3) 设定目标及现水准4) 评价经济价值,良品率,为了解改进的着手点, 必须先要足够了解相关的工序,A,B,C,D,80%$2 / pc700 EA/日,90%$10 / pc500 EA/日,90%$ 5 / pc400 EA/日,90%$2 / pc200 EA/日,58.3% $19200 pc,良品率品质费用生产能力,大家的工程如果像这样,您会关心哪个工序?,工程,把握项目优先顺位,A,B,C,D,90%$ 5 / pc400 EA/日,58.3% $19200 pc,项目 # A,项目 # B,项目# C,80%$2 / pc700 EA/日,90%$10 / pc500 EA/日,90%$2 / pc200 EA/日,RTYCOPQCapacity,应改进哪个工程? 答案,应先改进哪条线生产线?,改进哪里?,改进哪里?,如果综合考虑的话,应先选择那一条生产线呢? 要考虑聚焦多的地方!,改进哪里?,改进哪里?,改进哪里?,Process/Supplier/Assy/Technical,注意要经常考虑聚焦点 !,两个可能的项目: - 刀具组装 - 内垫圈,应先改进哪个不良?,项目选择的5种领域,1. 在公司方针、经营战略中 TP展开,BSC等,在事业部战略目标中查找2. 在顾客要求、顾客声音中 VOC, 市场调查, 营业报告书等.3. 在潜在损失(Hidden Cost)中 查找隐藏的 Loss. 4. 在低品质费用(COPQ)多的地方中 顽固不良等损失发生的地方.5. 在流程或业务的瓶颈中 在接单 出货的流程或业务中查找.,从公司方针出发(Y),1,选择领域 1: 公司方针, 经营战略,顾客要求环境分析,经营战略,变化计划,流程变革领 域,4.加速结构改革 - 促进*大型一流化 - 成功投入*并扩大销售 - 确保核心力量,培养及管理人力,1. 创造出新成果 - 确保*企业最高竞争力 - 确保*,2.深化效率经营 - 顾客总返品率减少*% - *减少1天,3. 强化研发能力 - 强化*技术力量 - 提高*特色,经营方针: 确保全球竞争力,Y1,Y2,Y3,Y4,战略计划杜撰的，仅供形式参考,事业部 Goal & Object 展开 (事例),2,* 通常包含在倡导者计划中,5142,935.510100,80101547,%分,1)准时交货率2)普通 CRT产品市场投诉率3)高端产品市场投诉率4)批量事故率,满足顾客,45,*万*万,*万*万,元(累计)“,1)销售额2)税前利润,财务成果,34,-12014,-1004,-名名,1)6西格玛项目进行度2)培养专家 - GB - BB (MBB),学习与成长,4243,14.113.592.0149,62589.3140,元/标台日%个/人,1)工厂标台制造成本2)材料在线资金周转天数3)综合直通率4)人均生产效率,流程效率化,重要度(15分),目标水准,现水准,单位,事业部 Goal & Object,Y和 事业部的G&O 相关关系 (根据海外制造中心数据改编),重要度,创造出新成果,强化研发能力,深化效率经营,满足顾客,流程,学习,财务成果,1)6西格玛PJT进行度2)培养专家,1) 销售额2) 税前利润,5142,4243,34,45,1131,3993,39,93,9931,9393,13,93,3111,3311,11,31,3131,3311,39,11,合计 (重要度),239,261,133,165, 基准值是 15分来评价. 相关关系 : 大(9分), 中(3分), 小(1分),Y,事业部Goal & Objective,3,1)准时交货率2)普通 CRT产品市场投诉率3)高端产品市场投诉率4)批量事故率,1)工厂标台制造成本2)材料在线资金周转天数3)综合直通率4)人均生产效率,加速结构改革,深化效率经营,CTQ1,CTQ2,CTQ3,CTQ4,找出通过CTQ 展开的项目,Y,事业部 CTQ,中心/部门CTQ,CTQ21,CTQ22,CTQ23,Y(CTQ) 中一个,(集团 CTQ),项目A,项目B,项目 C,项目D,项目,项目E,事业部为了CTQ Flow Down CTQ 也开始展开 PJT Level.,Why ?,How ?,4, 通过CTQ展开(Flow Down),选择正确的项目(模拟事例） 实现某某事业部*亿 实现某分厂利润*亿 实现某线利润*亿 实现某线直通率95% 实现某线某工程良品率97.5% ,经营目标,BB 项目,经理项目, 事业部 CTQ的 Flow down 案例 1,经营方针(Company Y),事业部 CTQ(CTQ Level 0),CTQ Level 1,CTQ Level 2,Project,深化效率经营,税前利润,综合直通率,*直通率,*良品率,减少* Defect * 不良改进提高某设备可靠性提高终检设备可靠性,设备启动率,*,*直通率,顾客和市场同步发展,效率极大化,Line,极限成本节减,国内物量,.,采购,国产化,Loss,高效率,Line,直通率,改进工程核心,缴,Neck,当月目标 Y,下次目标 y,核心CTQ1,核心CTQ2,核心CTQ3,项目名(NO, 项目名, 负责), 事业部 CTQ的 Flow down 案例 2,1,2,Cd,Free,3,荧光粉开发,4,开发应用部品,1,开发下次用资材模式,1,消除手动焊接,Getter,1,Static,CIG,开发,扩散,2,VFD,Controller,的,CIG,化,.,.,.,.,1,上海流程改进,1,部品公用化,标准化,1,1,0大资材占有率改进,1,孺消除黑化膜同样法革新,事业部经营的首选项目,应用在实际项目报告书的中例(Example),扩大海外销售市场,应用在实际项目报告书的中例(Example),利用C&E Matrix,决定项目优先顺序,5,项目的另外一种区分,大中间 小 $s$s $sGB GB GB BB/GB GB ? BBBB ?,Project Hopper,高,低,财务成果,项目的复杂性,小组讨论实习,将SWOT分析整理出结果,简化成本企业的4大战略； （4大战略应分别考虑到平衡计分卡的4个方面)2. 根据本企业的经营战略,列出实现战略的主要指标(KPI)；对各KPI指标的重要度进行5分制打分；4. 对各KPI指标与经营战略的关联度进行评价(0,1,3,9分)；对垂直分数进行加权求和,表征此经营战略的重要性；对各KPI水平加权求和, 表征KPI对实现经营战略的重要性。,选择领域 2: VOC, 顾客要求事项,内部顾客,外部顾客,商务往来程序,内部供应者,外部 供应者,使用在其它流程,其它商务提供,使用我们的产品/ 服务的人或组织,采购我们的产品/ 服务的人或组织,SIPOC 概念,顾客把握,-为了正确导出CTQ，利害关系者都要考虑到,产品或服务的购买或使用者,对产品，服务或流程有要求事项的利害关系者,产品或服务的内部使用者,外部顾客,股东,执法者,政府机关,内部顾客,顾客的声音（VOC）,在选定事业的成长目标过程中有一个完善的听取现在顾客和潜在 顾客声音的流程是非常必要的.仅仅只调查顾客满意度，对改进内部流程和战略来讲是远远不够的. 必须首先能够把本公司与市场上其他公司区分.,VOC介绍,VOC 是通过听取顾客声音，可以理解下列事项的PROCESS. 顾客的BUSINESS 顾客和顾客的BUSINESS里核心性事项是什么 需要寻找的是: 可以测量吗 / 可以行动吗 可以改进或创建新流程的要素吗,详细内容请参考VOC章节,VOC是把焦点放在6SIGMA过程上来听取顾客意见的流程,VOC SIPOC,品质,产品或服务的功能,可靠性,使用可能性,体验,效果关联的产品或服务特性，资源，特性 - 当然不能发生不良、返工、损耗等,费用,给顾客附加的价格(初期 + Life Cycle), 修理费