xx银行营业网点服务能力提升项目规划书

TOP SECRET,XX银行营业网点服务能力提升项目规划书文件版本编号： OAT2009-BC-GD-QY-07-2.0 ,服务说明 深圳市XX企业管理顾问有限公司（以下简称XX）非常荣幸地收到了XX银行对于网点“集中培训、现场辅导、籍以对新入职员工进行服务规范的培训，并推动服务标杆网点的建设”的项目需求，本规划书内容涉及“项目实施目标”、“项目实施方法与细节”、等多项内容的规划与展示； XX将从专业、实战、创新的角度出发，以打造中国金融行业顾问咨询及培训案“精品工程” 为目标，以多年来对中国大型服务行业的深入研究为依托，以雄厚的顾问师和培训师团队执行力为保障，竭诚向XX银行提供本次项目的优质服务！,1.1.中行营业网点的“软性”服务质量必须实现跨越式晋阶,在营业服务工作晋阶的过程当中，“软性”服务能力涉及服务标准、服务习惯、服务管理等多项科目，这是有效提升一线服务质量并实现“硬件”和“软件”双跨越的关键管控点。,1.3.任何细节的服务质量改善都必须围绕客户感知进行,2.1. XX银行项目需求综述,1、新进员工文明优质服务规范化训练；针对XX银行新入行的员工提供文明优质服务规范化训练此次培训的主体内容围绕”文明优质服务四化模式”中的服务价值观与服务规范化训练内容，完成员工变心-变脸-变身的优质服务提升过程2、根据XX银行业务多，机构多，区域广等特点，选2个有代表性的网点作为标杆网点进行优质服务能力提升、服务技能传递/辅导落地；3、为了拓展培训受益范围，更好的辐射推广优质服务经验，同时在XX银行培养行长/营业主任的服务管理与内训督导能力，在标杆网点建设期间组建”小教员“队伍进行观摩学习及训练。,XX根据与XX银行领导的再次交流，对项目需求综述如下：,2.2.在本项目中基于XX银行需求的项目目标预设,第一阶段：项目准备阶段（工作事项准备和摸底研究）第二阶段：主体实施阶段（新员工入职培训和标杆网点建设）第三阶段：售后跟踪阶段（项目结案和售后的工作跟踪）,第一阶段：工作事项准备和摸底研究,第二阶段：新员工入职培训和标杆网点建设,第三阶段：项目结案和售后的工作跟踪,项目准备,主体实施,售后跟踪,1.1.本项目实施的三个工作阶段,2.项目实施时间规划,XX远程（深圳）进行工作准备，XX银行提前内部发文公告项目事宜；,1,XX项目组到达XX银行，即时进行工作准备；第二天开展诊断摸底工作，当日下午召开分行层面的访谈、座谈会议；,2,3,项目启动会开始，标杆网点建设工作正式启动；,4,XX项目组分2组同期第一天正式进驻网点。,备注：以上时间为XX预设，具体时间需得到XX银行的沟通确认！,1,2,3,3,4,5,标杆网点优质服务能力提升达标过关测评暨总结表彰会结束，项目结案；,第一阶段：工作事项准备和诊断摸底,第二阶段：新员工入职培训和标杆网点建设,第三阶段：项目结案和售后的工作跟踪,1.工作事项准备和诊断摸底,各个分项调研工作描述,XX银行分管服务的领导，1位XX银行项目关键对接人（含项目正式启动前远程的电话交流方式），1位,关键岗位小组座谈会,标杆网点行长（两个行各1位）新入职员工3位,文案研究（深圳远程）,中行服务管理制度文件XX银行服务管理文件注：如果有近期的服务管理文件，建议XX银行提供文件的电子版本,项目小组内部测试,支行领导一对一深度访谈交流,一对一访谈、小组座谈会和文案资料研究工作方法示例,服务访查问卷设计,明查监测问卷XX行业工作经验,各个分项访查工作实施,XX项目小组在到达XX银行当日即可开展网点的暗访监测工作，作为工作参考暗访前顾问师必须熟读并记住主要暗访项目，暗访监测必须保证访查时间充足，能够观测到主要的服务现状和短板对于营业过程发生的案例进行记录在不暴露身份的前提下，进行可能的拍照留底事后召集项目组内部会议进行阶段性交流,网点现场诊断摸底,在项目正式实施的前周六晚进行针对标杆网点具体实施，由训练辅导的顾问师承担此项工作职责网点现场诊断摸底时各个小组成员可以在网点现场明确地使用标准表格进行当面记录针对在网点现场发现的情况和人员状态，进行明确的拍照留底当晚召集项目组内部会议进行阶段性交流,暗访摸底/神秘客户,XX顾问组暗访摸底和项目正式实施第一天网点现场诊断摸底工作示例,2.1.1新员工入职培训“一对多”集中培训主题预设,示 例,2.1.2新员工入职培训“一对多”集中训练方式示例,顾问师驻扎在网点，从早会开始至全天工作结束，共同工作，贴身辅导,早会/过程激励,现场辅导/指点,班中督导/巡检,短板提升规划,专题训练,标杆建设,晚间专项辅导，回顾当日工作，提升技能技巧,全日制工作现场提交辅导建议，即时督促改善,全日制现场即时指导服务人员工作方法,现场辅导,夜草工程,改善督促,注1：XX顾问师进行为期5天的现场辅导；注2：集中进行3晚的授课培训（集中）；注3：集中进行0.5天的总结表彰会。,2.2.2.标杆网点建设“一对一”训练辅导工作表单1,晨会辅导效果示例,XX引入标准晨会模式,辅导前状态低沉,辅导后团队激励服务热情高涨,范例,VS,2.2.4.标杆网点建设“一对一”训练辅导之图片示例,辅导前的部分问题点,仪容仪表站姿不符合规范,大堂经理台席不符合规范,办公台席需要整理,辅导后的效果,站姿标准符合规范，鞋袜统一,仪容仪表符合规范,微笑等待客户,高柜内整洁有序,范例,无论高柜低柜站姿标准,早晨开门迎客,大堂经理主动迎客,两位大堂经理各司其职,范例,将通过以下方式实现：服务规范现场达标测评（全员过关、专家点评）；服务整改效果展示（小结视频文件）；嘉奖服务能力提升成绩优异团队与个人（表彰会）；服务能力提升工作参与的收获与感言（各岗位人员发表感言）；支行相关领导最高指示（领导致辞）；,2.3.1.传播“多对多”总结固化操作模式,服务技能过关测评现场PK,授予获奖者特制荣誉证书,全员文化升华“感恩的心”,岗位代表发表感悟,范例,2.3.2.传播“多对多”达标过关暨总结表彰会图片示例,第一阶段：工作事项准备和诊断摸底,第二阶段：新员工入职培训和标杆网点建设,第三阶段：项目结案和售后的工作跟踪,3.项目结案和售后的工作跟踪,项目结案主要工作内容网点服务能力提升工作阶段性成果汇总（需要在XX银行当地提交）；项目主体工作完成后，XX银行在服务测评暨总结表彰会现场验收并进行项目成果确认；项目结案报告撰写（7个工作日）后，可由XX提交结案报告。,3.1.售后工作跟踪的具体方式与工作内容,XX顾问师通过电话/邮件/QQ群/飞信等方式，与营业主任和大堂经理建立日常点对点沟通平台，标杆网点行长/营业主任、“小教员”辐射推广过程中可以将网点服务管理营销的问题点和难点及时与XX公司交流，由XX公司提供工作难点答疑解惑；其它可行的方式,项目成果规划,优质服务能力提升培训讲义 （电子版）,2,营业网点服务能力提升项目实施总结报告,1,3,营业网点服务能力提升项目照片集,3.2.项目成果规划,1.项目对接与实施小组组织结构预设,工作支撑平台,2.1.项目实施的各项交流与会议保障制度,本项目为执行性项目，涉及受众广泛、事项繁多，为了保证项目顺利实施和紧密监控，需要建立相关制度予以保障：建立项目即时交流与会议制度，由XX项目组与XX银行对接项目小组/关键对接人进行定期和不定期交流；可以由任何一方随时召集，针对重点问题进行商讨，过程中需要双方全力协作，确保项目顺利进展；建立每日网点辅导工作交流制度，XX发起与网点主管服务行长/营业主任进行每日辅导工作进展交流沟通，以推动训练辅导工作的顺利进展；其它日常性的项目工作沟通，需要XX银行主管服务领导、关键对接人做出工作协助事项的紧密配合。,本项目为执行性项目，涉及受众广泛、事项繁多，为了保证项目顺利实施和紧密监控，需要各支行给予相应的工作支持与配合；培训会场安排，请XX银行提前安排培训场地、音响、桌椅等培训相关物品；培训人员安排，为了保证培训及训练效果，将以互动、分组研讨竞赛、实战训练等方式进行，请将参训人员人数控制在50人左右