《团队建设与管理》课件ppt：7 冲突

第七章 冲突,主要内容,冲突的定义及产生原因冲突的种类冲突的作用解决冲突的一般方法冲突管理技术如何有效地解决冲突冲突的处理,一、 冲突的定义,冲突:两个主体之间因各种原因而产生的不一致 。冲突：人与人、群体与群体、组织与组织之间在相互交往的过程中，产生的意见分歧、争论、对抗，使彼此之间的关系出现紧张状态。冲突无时不在,只不过在许多冲突中,我们自觉地解决了,冲突的过程,前提条件,潜在不一致,认知和个性化,行为意向,行为,结果,阶段一,阶段二,阶段五,阶段四,阶段三,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意图,公开冲突,提高群体绩效,降低群体绩效,沟通结构个体,强制协作迁就逃避折衷,冲突产生的原因,资源有限,不能同时满足需求（利益）金钱、物资地位和权力名誉人与人的不同（个体）价值观的不同性格的不同目标的不同看问题的角度不同,冲突产生的原因（续）,信息不充分(沟通)信息影响感觉,进而影响到决策没有收到信息信息模糊错误解释信息从不同的渠道收到信息,冲突产生的原因（续）,职责不明、分工不当（结构）你不想做,我也不想做(同级)你想做,我也想做(同级)没有权力,却承担责任外界压力直接引起冲突:如削减预算扩大了冲突的影响,如家庭压力,个体的冲突（如角色冲突）个体之间（人际）冲突群体之间冲突：员工/管理者组织内部冲突：权力分配、工作方式组织之间冲突：制造商/供应商、总公司/分支机构、战略联盟社会范围的冲突：利益集团,二 冲突的种类,二 冲突的种类,Overt efforts to destroy the other partyAggressive physical attacksThreats and UltimatumsAssertive verbal attacksOvert questioning or challenging of othersMinor disagreements or misunderstandings,摧毁对方的努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问和怀疑轻微的意见分歧和误会,二 冲突的种类,建设性冲突 functional conflict破坏性冲突 dysfunctional conflict,建设性冲突和破坏性冲突,建设性冲突双方对实现共同目标关心乐于了解对方的观点、意见以争论问题为中心互相交换情况日益增多,破坏性冲突双方的目标不一致不愿意听取对方的观点、意见以人身攻击为中心互相交换情况减少，以致完全停止,三 冲突的作用,讨论怎样看待冲突？企业内到底应不该鼓励冲突?,三 冲突的作用,冲突的积极作用暴露了矛盾和问题激化改进和创新提高决策质量提倡直率而不是虚伪,冲突的负作用影响到团体和士气加深了矛盾解决不好产生很严重的后果逃避冲突也有负作用,冲突与绩效之间的关系,四 解决冲突的途径,妥协,合作,迁就,强制,逃避,合作程度（满足别人）,肯定程度（满足自己）,强制：己得彼失 1.9合作：各有所得 9.9妥协：各有得失 5.5逃避：各无所得 1.1迁就：彼得己失 9.1,四 解决冲突的途径,强制（裁决）,目标: 满足自我利益,不顾别人条件: 我强彼弱方法:使用权威: “ 我是老板,你按我的做”使用威胁:“ 你对后果负全部责任”少数服从多数出发点:自己的目标最重要,别人对我的感觉是第二位的结果:自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨,迁就,方式: 牺牲自己,满足别人目标:和气比自己得到利益更重要出发点:总要有人做出牺牲,冲突总不是好事结果:自己吃哑巴亏,代表自己时,问题也许不大,代表团体时,内部会有不满讨论:自我牺牲值不值得提倡?,逃避（拖延法）,方式:两方的利益都不考虑(两方都不牺牲)方法: 不要这种方案;延期出发点:冲突总不是好事;暂时不引起冲突,等待更好的时机结果:留下真空,可能影响工作,妥协（折衷）,方式: 双方都作出让步最常用的方法之一,双方力量大致相等目的: 尽快达成共识对外妥协,对内讲理,合作（互助）,目标:共同找出问题和解决方案,创造双赢局面方式和方法: 以理服人出发点:人总是讲理的结果:双方满意,讨论：什么时候适合运用哪种处理冲突的策略？强制策略合作策略妥协策略逃避策略迁就策略,四 解决冲突的途径,五 解决冲突的原则,冲突本身不可避免 -客观性 承认、正视和预见冲突冲突有利有弊-二重性 分析冲突，避免冲突的破坏性，引导冲突向建设性方向发展冲突以适度为宜-程度性 冲突过低过高都会降低组织绩效,五 解决冲突的原则,讨论 比较中西方处理冲突的差异。西方观点中国观点,五 解决冲突的原则,中国观点：贵和、持中以和为贵，和而不同 “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和” ：差异的综合、多样化的统一持中：中庸、“过犹不及” “不偏谓之中，不易谓之庸”,五 解决冲突的技术,问题解决：双方坦率真诚讨论并解决问题目标升级：提出一个明确的共同目标资源开发：如果冲突是由于资源匮乏引起的回避、缓和、折衷：官方命令：权威解决冲突改变人的因素：人的态度和行为改变结构因素：工作设计、组织结构,六 解决冲突的有效方法,分析冲突带来的利弊分析自己的位置,力量,别人的位置,性格等分析冲突的原因事先制定明确的规定找个好的中介对事不对人,1. 分析冲突带来的利弊,利益分析目标对我有多么重要我获得目标的可能性有多大我有没有替代方案达不到目标我有没有退路,损失分析不冲突我会有什么损失冲突成功后我会有什么损失形象损失对方将来报复冲突失败后我会有什么损失我会不会赔了夫人又折兵,2 自己的力量分析,我是强者位置吗?目标能够达到吗?我是处于困境吗?对方可能采取什么反措施?对方失败后会采取什么行动?,3. 分析冲突的原因,资源不足目标不同价值观,性格不同信息不足责任不清外界压力,4. 事先制定明确的规定,模糊容易引起冲突可以说这是你的,也可以说是我的规定是划定边界应该是事先的应该是双方同意的常见的规定少数服从多数下级服从上级各种书面的规范,5 中介,中介的选择中介的力量中介的口才中介的策略,中介的选择,与冲突结果不相关中间立场好的口啤双方接受,中介的力量,中介的实力中介对双方的影响力中介有无最终决定权,中介的口才,口才包括分析问题的能力使用双方接受的语言能够以礼晓人能够变一种说法能够随机应变,中介的策略,不偏不倚让人把话讲完强调共同点强调双方的好处一件事一件事地做做一个推进者，而不是裁判使最终结果得到双方签字,代理人,代理人与中介的不同完全站在冲突的一方，但没有个人恩怨代理人的作用避免双方发生直接冲突，影响以后的合作代理人更了解专业情况,6 对事不对人,事是主体人是载体对人容易主观，记仇民主的前提条件,7 谈判,谈判的定义两种谈判类型谈判的基本模型谈判的过程谈判的技能与技巧,谈判的定义,冲突双方为解决冲突经过协商达成一致意见的过程,两种类型的谈判,分立式谈判谈判双方是对立的谈判的重点是双方让步整合式谈判谈判双方可能利益是一致的谈判的重点是找出更好的解决方案,谈判的基本模型,A方目标点,B方抵制点,A方抵制点,B方目标点,A方愿望范围,解决范围,B方解决范围,谈判的过程,准备和计划界定基本规则阐述和辩论讨价还价和解决问题结束与实施,谈判的技能与技巧,客观估计自己的得失客观估计双方的力量给对方好的印象好的口才对方接受的中介,七、冲突的处理,1、消除破坏性冲突的技术（1）问题解决：1面对面的会议；2角色互换。（2）转移目标（3）开发资源（4）回避或抑制冲突