企业战略管理专题讲座.ppt

,第一讲：战略管理的概念与概论,战略管理的概念战略管理的历史与现状战略管理的代表著战略管理理论的体系结构,1.1对战略管理的理解(一)：手段,1.2对战略管理的理解（二）,目标与手段,1.3对战略管理的理解（三）,目标、资源、手段,战略三角形,战略,目标,资源,宏观环境,手段,微观环境,1.4战略头脑,彼得.杜拉克如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,何志毅如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家；反之，你充其量只是一个参谋人员。,2.1战略管理的产生与发展,1。战略管理的产生2。战略管理的发展3。战略管理的重要性4。战略管理的困难性,2.2战略管理研究的代表与著作(一),巴纳德(C.Banard)经营者的职能1938年钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构：工业企业历史的考证1962年安索夫(Ansoff)公司战略论1965年安东尼(R.N.Anthony)计划与控制系统：一个分析框架1965年安德鲁斯(K.R.Andrews)经营战略论1971年霍弗(C.W.Hofer)战略制定1978年安索夫(Ansoff)战略管理1979年金c.专业知识；d.经验；,2.5战略管理的层次,战略管理strategicmanagement战术性管理tacticmanagement作业性管理operatingmanagement,公司战略corporatestrategy产业战略businessstrategy职能战略functionalstrategy,3.1战略管理理论的基本构架,3.2战略选择的分类,规模：大、中、小企业战略产品市场：产品市场的组合战略组织：环境战略组织的选择态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术等职能战略区域：区域、全国、全球性战略选择,3.3战略实施,战略实施过程组织企业文化实施技巧反馈与控制,3.4战略管理要解决的问题和过程,战略管理要解决的问题：1.变革什么？2.朝什么方向变革？3.变革到什么程度？4.怎样实现这些变革？战略制定过程：1.战略思想形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完善过程。,一、问题与思考,有人说小公司无战略，你认为呢？战略管理的核心是什么？电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理?战略管理与日常管理有什么不同？战略家是否天生的？,第二讲:环境、使命与目标,企业家与战略战略智慧环境企业使命战略目标,4.1企业家与战略,经理、领导者、企业家、战略家Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist战略与战略家Strategos-Stragia-Strategy统帅，为将之道。战略管理是企业第一把手的首要职责环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。,4.2彼得.杜拉克名言,DothingsrightDorightthings,4.3企业战略家需要战略智慧,未来意识与预见性直觉,悟性,哲理.风险意识与勇敢性果断,执着,耐心.领导意识与驾驭性技巧,应变,调控.品德意识与感召性道德,修养,激情.,4.4例子：马论,是否看见马？敢不敢跳上去？能否驾驭好？,4.5名人名言,有没有能力进行“战略性的思考”也许是各人在管理能力上的最大差异。威廉.R.金选择与被选择；争夺与被争夺。与供应者的关系：同上。与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。与合作者的关系：优势互补、互利互惠;相互竞争。,10.3以战略关系为基础的战略方向,基于顾客的战略方向：一般需要与差异需要基于供应者的战略方向：企业吸引力与供应者需求基于竞争者的战略方向：建立优势实力基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互利互惠,10.4处理战略关系的对策,基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握关键原则。与战略相关者的联合：与购买者的联合;与供应者的联合；与竞争者的联合；与其它相关者的联合。联合的决策程序：p97图53,11.1战略优势的含义与构成,能力优势：管理能力、开发能力、公关能力资源优势：人力资源、物力资源、财力资源地位优势：地理地位、产业地位、政策地位、信誉地位,11.2战略优势的分类,时间标志：现有优势与潜在优势实力标志：相对优势与绝对优势内容标志：同种优势与差异优势作用标志：正面优势与非正面优势状况标志：名义优势与实际优势,11.3战略优势系统与优势放大,含义：各种战略优势紧密联系、有机结合的整体。结构与功能：结构：藕合关系，内部表征。功能：有利作用，外部表征。优势放大原理：系统的整体功能大于部分之和,11.4优势运行,战略优势运行及优势运行链寻求战略优势：你无我有；你弱我强；你强我霸发挥战略优势：优势与协力；原则：技术领先、灵活对待壁垒、邻近与跨越相结合、有形与无形并重保持和强化战略优势：保险、升级、预备队,12.0战略综合平衡,目标与资源配置的平衡a.所有战略经营领域之间的平衡b.突变事件、协同效用条件下的平衡,12.1制定每个战略经营领域的初步战略,方法：BCGb.重大事件c.影响性质、程度与概率;d.每个领域的正负柔性及总柔性;e.所有突变事件的总影响;f.建立柔性目标。,12.6柔性分析结果与投资目标,整体结果：正值、零、负值。个体结果：积极、积极与消极、消极投资柔性目标：a.减少依赖、限制投资b.适度冒险、利用突变c.负柔性最小目标,12.7战略协同作用,SBA1,SBA2,SBA3,SBA1,SBA2,SBA3,总和,总和,贡献方,受益方,总贡献,总受益,12.8综合平衡步骤,目标平衡：近期增长；远期增长；近期盈利率；远期盈利率；战略柔性；协同作用目标优先顺序：偏好；目标差距；威胁综合平衡：p130,四、问题与思考,计算机企业最重要的战略关系是什么？北大光华管理学院有哪些战略优势？战略综合平衡的意义何在？,战略分析（三）,企业能力分析企业资源分析,内向的战略观核心资源说,眼睛向内以不变应万变,核心资源的特点,独特性专门性模糊性,应用核心资源,认识核心资源显化核心资源强化核心资源,第五讲：总体战略（一）,总体战略的分类低成本战略差异性战略聚焦性战略小企业战略大企业战略高速成长战略,13.1企业总体战略的分类,经营重点：低成本；差异性；聚焦性成长方式：内部成长战略;外部交易战略规模：大企业战略；小企业战略区域：区域性战略；全球性战略态势：增长型；稳定型；退却型。风险：保守型；实际型；风险型,13.2企业规模与市场规模,13.3企业成长道路,内部积累成长,外部交易成长,13.4企业职能战略的种类,市场战略产品战略技术战略供应战略销售战略联合战略,13.5低成本战略,以规模经济降低成本,低成本,高市场占有率,高收益,设备更新快,13.6差异性战略,凭借技术与管理，在产品性能、质量或在销售、服务上与他人有所差异。差异性与标准化差异性与价格差异性的体现:产品:外形,功能,质量;销售方式：直销、分销、零售；服务方式：供货、维修、增值；,13.7聚焦性战略,经营目标聚焦与某市场细分，建立成本或差异优势。市场细分优势兵力,14.1经营重点战略的选择,原则：三者选一，实际出发。,繁荣与成长,平均水平,平均之下,破产,成本优势,差异程度,高,高,低,一体化战略,前向一体化后向一体化横向一体化,市场战略,市场渗透战略市场开发战略产品开发战略,多元化战略,集中多元化混合多元化横向多元化,14.2经营重点战略的风险,低成本战略的风险差异性战略的风险聚焦性战略的风险,14.3小企业经营战略,小企业特点小企业战略观小企业主攻方向小企目标,14.4小企业的战略选择,小而专战略钻空隙战略有特色战略新技术战略靠大户战略互联合战略吃小米战略,15.1大企业的特点,规模大综合能力强政府扶持资源足外部联系广市场能力强抗风险能力强前后向关联度大反应慢,15.2大企业的战略观,稳定性目标明确性风险分散性主动性综合性,15.3大企业的战略选择,多样化战略集团化战略主导部门投资战略全球性战略,15.4企业超速成长,COMPAQ四年进入美国500大APPLE五年进入美国500大MICROSOFT7595营业额1.6万60亿HONDA100万14.4亿12年MCDONALD扴每年扩张200家ITT17年兼并350家，营业额7亿至167亿宏基8695营业额80亿1500亿联想8496资本额20万20亿,15.5企业超速成长战略,强烈成长动机选择高增长区域选择高增长行业双向同步扩张后现代企业制度,15.6高速成长步骤,强烈动机战略创意势能准备人才积累资本扩张市场扩张,五、问题与思考,如果你办企业，选择什么行业？战略？,第六讲：总体战略（二）,分散型产业竞争战略新兴产业竞争战略全球性竞争战略,16.1分散型产业中的竞争战略,服务业零售业批发业木材加工农场品“创造性的”企业印刷业,16.2造成产业分散的原因,进入障碍低不存在规模经济或学习曲线高运输成本高库存成本或销售波动对顾客与供应商无规模优势某些重要方面规模的不经济性低管理成本的重要性多品种生产线,16.3造成产业分散的原因,创造性要求高就近监督和控制的重要性人员服务是经营关键地区形象和区域关系多种市场需求高度的产品市场区分退出障碍地方法规政府禁止集中新产业,16.4克服分散重要的战略机会,克服分散的含义清除造成分散结构的基本经济因素。或发现其非经济因素,16.5合并的一般方法,创造规模经济或经验曲线使多样的市场需求标准化使造成分散的主要因素中立化或碎裂获得临界数量尽早发现产业趋势,16.6对付分散,严格管理下的分散散化“公式”设备增加附加值产品类型或产业部门的专业化顾客类型专门化订货类型专门化集中与地理区域赤裸竞争后向一体化,16.7潜在的战略陷井,寻求支配缺乏战略纪律超集中化对新品的过度反应,16.8制定战略的公式,什么是产业的结构和竞争者的位置？产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？,17.1新兴产业中的竞争战略,新兴产业是新形成或重新形成的产业，其形成的原因是技术发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种能生存的机会的水平。如太阳能取暖、电子游戏、光导纤维、生物工程、网络技术等。,17.2新兴产业的结构环境,技术不确定性战略不确定性高初始成本但急剧下降新兴企业与分裂先期购买者政府补贴短期迁就客户,17.3限制产业发展的问题,缺乏获得原材料和零部件的能力原材料价格的迅速升级缺乏基础缺乏技术标准更新换代太快顾客的困惑产品质量不稳定金融界不支持政府的批准高成本利益团体的反对,17.4战略选择,适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入方法：内部发展与外部收购标准制定者战略创新战略与模仿战略高速成长战略市场细分战略“以十围一”战略,17.5战略陷井,固守原有技术过分保守技术重技术轻销售过度扩张过度谨慎,18.1全球性竞争的动机,获取原材料占领市场充份发挥工业产权的价值降低制造成本分散风险跟随大客户提高公司形象,18.2全球性竞争的形式,国外组装国外制造许可交易国外销售合营企业独资企业合同管理,18.3全球性竞争的障碍,经济的障碍管理的障碍文化的障碍制度的障碍民族性障碍,18.4全球性竞争的困难,经营空间广泛经营环境复杂竞争对手强大信息管理难度大计划和组织的困难,18.5全球性产业的战略选择,全面展开全球竞争全球性集中国家性集中与政府合作受到保护跨国联合,18.6跨国公司的普遍战略决策问题,子公司所有权比重问题内部转移价格问题本地化问题,六、问题与思考,你觉得中国哪些零散型产业有集中的战略机会？现在中国最有机会的新兴产业是什么？你会如何进入？中国现有哪些行业的企业适合跨国经营?,第七讲：职能战略,市场战略产品战略技术战略,19.1环境威胁与环境机会,威胁可能性,成功可能性,大,小,潜在严重性,小,潜在吸引力,大,小,小,B,C,A,E,D,理想企业,冒险企业,成熟企业,困难企业,威胁水平,低,高,高,低,机会水平,19.2需求与购买力分析,人口性因素制度性因素收入性因素需求收入弹性=替代品,需求变动,收入变动,19.3市场竞争的表现形式,商品所有者之间的竞争货币所有者之间的竞争商品与货币所有者之间的竞争,19.4市场结构与竞争,完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断,19.5价格竞争与非价格竞争,价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率、财力不足.非价格竞争：差异化,19.6市场战略目标与选择基准,市场战略目标：市场占有率与投资利润率选择基准：与总体方针相配合与市场细分相配合与生命周期相配合,19.7市场选择战略,退出型战略维持型战略发展型战略,19.8基本市场发展战略一,渗透型开发型创新型混合型,现有市场,新市场,现有产品,新产品,渗透型,开发型,创新型,混合型,19.9市场发展战略二,领导者战略挑战者战略追随者战略补缺者战略,20.1产品战略,产品战略与市场战略的关系产品差异战略产品选择战略产品发展战略,20.2产品与细分市场的组合,一产品对一市场,一产品对多市场,某产品对某市场,多产品对多市场,托儿所,餐馆,消费者,170l,500l,1000l,20.3产品定位战略,高质量,低质量,低价格,高价格,a,b,c,d,21.1技术战略与市场产品战略,技术是市场与产品的附属革新性技术技术是市场与产品的先导革命性技术,21.2技术要素的评价,技术投资规模技术竞争地位产品变动频率技术变动频率技术竞争程度,21.3技术战略内容,行业的技术类型行业的技术革命行业的技术革新对手的技术战略企业的技术能力技术产品的推出时机,七、问题与思考,对比价格竞争与非价格竞争优缺点试就某一行业分析其市场领导者、挑战者、追随者及其战略。面对外国企业的强大竞争，我国企业应当如何进行技术竞争？,第八讲：案例与作业,北大光华管理学院有哪些战略优势？联想集团与战略管理,第九讲：战略实施与控制,战略实施的阶段战略实施的基本原则战略实施的模式战略力量场的分析七S模型战略计划战略与组织战略与企业文化战略目标分解战略实施的控制与评价战略信息系统,25.1战略实施的阶段,战略发动阶段战略计划阶段战略实施阶段战略控制与评估阶段,25.2战略实施的基本原则,适度合理原则统一领导原则阶段目标原则坚韧原则权变原则,25.3战略实施模式,指令型：权威、集权、信息、参谋；变化型：新机构、战略系统、激励合作型：集体参与文化型：全员参与增长型：以效益增长为中心，鼓励首创,25.4战略力量场的分析,动力,阻力,25.5七S模型,战略,共同价值,结构,体制,作风,人员,技能,彼德斯沃特曼,26.1战略计划的目的,内容中国日本明确战略目标11更好地实施战略23有效地分配资源35上级的规定4在长期预测的基础上作决策54探讨战略更新等基本问题62,日本1982年110家，中国1991年36家国有大中型企业调查。,26.2战略计划的作用,高层指挥的依据防止将来不确定性的手段减少浪费提高效益控制的基础,26.3制定战略计划的工作方式,自上而下自下而上上下结合特别小组,26.4战略计划工作步骤,确定战略目标，制定事业部战略方案确定职能部门的任务和策略资源分配及资金预算资源保护机制个人价值偏好互惠的政治交易战略的不确定性战略的不完整性,26.5战略与组织结构的关系,战略规范着组织结构战略与组织匹配，战略才能成功组织制约着战略的制定和实施组织无重大变革，战略难有实质创新企业制度与战略战略的前导性和组织的滞后性,26.6环境、战略及组织结构的类型,稳定型,反应型,先导型,探索型,创造型,环境因素,战略模式,组织结构,变化慢,较慢,中等,较快,快,维持,直线,直线职能,事业部,柔性,矩阵等,事业部,邻近发展,相关扩张,海外发展,创新,26.7企业规模对组织结构的影响,大,小,组织规模,幼年,成熟,组织年龄,在创业中发展,在指导下发展,在授权下发展,在协调下发展,在合作下发展,领导危机,自主权危机,控制危机,官僚危机,创业期,引导期,授权期,协调期,合作期,战略人才的搭配,专业人才管理人才,26.8未来的组织结构,27.1企业文化,企业文化的含义：宗旨、价值观、作风、规范企业文化的结构：物质层、制度层、精神层企业文化的性质：无形性、软约束性、稳定性、个性企业文化的作用：导向、约束、凝聚、激励、辐射作用,27.2战略与企业文化的关系,文化是战略成功的重要条件文化是战略实施的重要手段文化与战略必须相互适应,组织的变化,大,小,大,文化的变化,1,2,3,4,1、加强文化、促进战略,2、现有人员作用,3、注重文化改变,4、引进、提拔新人,27.3战略目标分解,目标的展开目标管理,27.4战略实施控制的必要性,战略未成为全体职工的共识组织成员缺乏协作的愿望信息受阻客观条件不具备授权导致战略失控管理者会放错误环境变化分工协作的需要,27.5战略控制的原则,面向未来例外原理伸缩弹性组织特征经济合理,27.6战略失效曲线,失效率,时间,早期失效偶然失效晚期失效,27.7战略控制方法,