苏泊尔08年培训规划

浙江苏泊尔股份有限公司 2008年度培训规划 人力资源部 2008年培训规划是思路 把培训做为人才招聘的一个渠道 培训发展是人才保留计划的一部分 把培养建设成人才梯队形成的通道 培训规划B、建立岗位 能力 课程对照体系 D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养 A、分层培训到“分层”“分类”规划培训 C、内、外部培训资源的管理 E、培训执行保障和评估机制 年度培训计划 粗线条划分 按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题 培训与培养的问题 横向划分解决不了纵向培养和提升的问题 细化分层管理 把层别细分，同一层级按资历、能力等级划分 分类管理 按照职务序列，划分类别，若重点关注技术和创新 突出新员工类别 分层也是分类的一种 项目 现状 面临问题 建议对策 分层分类的培训思想 分层管理培训 分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培训 倾斜资源 高中层获得重点关注 分类管理 基本没有划分类别，针对类别上的共性培训挖掘不多 分层分类的培训思想执行分析 分层分类，细分出 品质与创新、资源与能力、效率与效益 的培训重点对象。 层类结合，更关注培养和提升！ 新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。 层培训到“分层”“分类”规划培训 综合管理序列 新员工 管理服务序列 技术序列 生产序列 业务序列 按照职位体系，进行分层分类 类管理职位体系 建议： 1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。 2、高管培训规划到个人。 3、高管培训规划由 总部、事业部人力资源部 负责。 综合管理序列 分析未来业务环境 （确认并评估总体市场 /行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。） 确立竞争地位 （分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立 /保持的优势即建立 /保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等） 确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标 财务和定性 和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等） 推广变革 （评价当前组织的能力 成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等 ，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等） 统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等） 管理战略和方向 目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。 合管理序列培训重点规划 中层： 业务专业技能和流程管理技能培训 团队建设和管理培训 管理人员承担员工发展的职责 主管： 公司和部门业务方向、策略 业务专业技能 建议： 1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力； 2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。 新员工培训 管理服务序列 科员： 业务技能、公司文化、工作态度 理服务序列培训重点规划 中层培训培养由事业部人力资源部规划、管理。人力资源部协助中层对下属主管制定培养计划，对梯队人才实施培养。 管理服务序列的培训应体现长期培养性和苏泊尔化。 建议： 生产管理序列的培训应围绕 提高产能和稳定制造品质 两个主题。 生产序列 中层 （生产部、制造部经理）： 3P（生产准备流程） 生产专业技能和流程管理技能培训 生产团队建设和管理培训 管理人员承担员工发展的职责 高级主管 （车间主任）： 车间管理和团队管理技能培训 主管 （班组长）： 班组管理 团队管理、沟通艺术 新员工 产序列培训重点规划 08年度生产序列的培训，重点在 班组长班组管理 和 一线员工的操作技能培训 。 中层 : 市场类专业特定发展课程 行业动向和趋势研究 目标管理、团队管理能力 建议： 业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，电器和炊具可根据行业特性，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。 新的科员层必须加强市场感性认知，必须安排 3个月以上的一线销售实践。 业务序列 主管： 专业特定发展课程 科员： 专业特定发展课程 业务序列的营销中心类，由事业部人力资源部统一管理培训；采购类由各基地人力资源部管理培训，生活馆业务类由总部人力资源部管理培训。 业务序列的培训， 需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导 。 务序列培训重点规划 新员工培训 建议： 技术序列的培训围绕培养苏泊尔的 技术研发 /品质管理 /工艺 专家，沉淀苏泊尔的技术积累。 技术序列 中层 : 研发团队、研发流程管理 项目管理 产品研讨 主管： 专项技术能力 市场产品研讨 科员： 专业特定发展课程 技术序列的培训培养， 经验和积累非常重要，所以技术序列的培训，需要在岗位上的指导 。 技术序列的培养，由事业部人力资源部规划，涉及到基地工艺 /品质管理的培养，由基地人力资源部门参照事业部制定的标准执行 新员工培训 术序列培训重点规划 任职资格 培训与发展 考核 认证 资格标准 培训与发展 评价推动 达到升迁 资格标准 更高一级 资格标准 技术序列培训 : 技术委员会 技术等级标准 任职资格 组织考核认证 事业部 导师培养制度 培养计划 职业发展通道 基地人资部 执行培养计划 技术序列人才成长和保留的关键： 打通技术职业发展通道 ，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁，公司的激励制度和人才培养制度也应有所倾斜。 术序列培训重点规划 综合管理 管理服务 生产 技术 业务 新员工 管理服务序列： - 企业文化 - 公司架构、公司制度 - 车间或相关部门实习 业务序列： - 企业文化 - 公司架构、公司制度 - 国内营销业务人员安排区域市场 3个月以上的实习 - 国际营销业务安排车间产品了解 - 采购业务人员安排生产车间了解产品、物料和运作流程 生产序列序列： 生产管理人员 - 企业文化 - 公司架构、公司制度 生产一线人员 - 企业文化 - 生产部门架构 - 车间管理制度 技术序列： - 企业文化 - 公司架构、公司制度 - 车间或相关部门实习 综合管理序列： - 企业文化 - 公司架构、公司制度 股份公司统一和录制企业文化宣讲视频材料，刻盘或网络上使用。 入职培训应覆盖的主题 公司与组织方面 制度与员工福利 安全知识 成为企业人、苏泊尔人 介绍给别人及参观 员工培训重点规划 新员工的培训 经理人加速培训 技术培训 市场营销培训 专业技能培训 预算： 培训式培训预算 180万；咨询式培训预算 200万 。 分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。 咨询式培训包括项目咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等项目。 新员工的培训 培训式培训 咨询式培训 技术培训 经理人加速培训 市场营销培训 专业技能培训 分类 训分类 新员工培训 课程主要目的 对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。 帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。 课程主要内容 企业文化与价值观 公司的过去，现在及未来 公司的主要业务及管理架构、流程 相关专业内容 课程主要形式 由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行。 约请高层管理或相关部门的经理人员进行演讲和介绍 企业文化、发展历史与价值观部分，建议股份公司录制视频 一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行 对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行 各序列专门培训路径的设置 ，要求营销的必须在一线销售实习 3个月，技术序列必须在车间和市场部门实习 3个月以上。 训分类 理人加速培训 课程主要目的 使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责 建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才 形成系统成型的人才梯队培养发展体系。 课程主要内容 业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理 基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导， 团队带领 苏泊尔化的团队领导方式 课程主要形式 在业务部门的支持下，由人力资源部对指定人员编制专门计划执行。 通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。 学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。 课程形式包括外派公开课， e 目执行，案例研讨，行业交流等。 每一名经理人都要有专门的培训导师，培训导师由公司高管或资深经理担任。 训分类 术培训 课程主要目的 使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。 课程主要内容 与产品有关的技术和服务知识。 每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。 课程主要形式 内容由技术部门独立组织完成，在操作中不同产品、工艺项目可以交叉组织。 培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。 学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。 课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。 课程主要形式 通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训， 形成技术研讨氛围 。 开辟技术发展通道 ，形成苏泊尔公司内的技术专家队伍，丰富技术人才发展道路。 为技术创新提供支持。 训分类 场销售培训 课程主要目的 培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。 课程主要内容 根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。 课程主要形式 内容由销售部门策划， 寻找咨询公司作为战略合作伙伴 ，共同研制开发形成，在操作中和人力资源部门联合组织。 定期或不定期举行，由销售人员的需要制定计划。 不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。 训分类 业技能培训 包括各职能类培训 课程主要目的 培养专业化的职能管理团队。 课程主要内容 主要围绕管理服务序列，计划和开展专业技能类课程。 课程主要形式 外派公开课。 对系统理念和普遍能力的培训，安排专门内部培训。 不同的能力和经验的管理服务序列人员可以选择参加不同难易程度的课程。 训分类 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比岗位 能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力 课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。 B、建立 岗位 能力 课程 对照体系 07年度的培训不能做到有的放矢，培训显得盲目和凌乱 业务部门提出培训计划 人力资源部 质询 培训计划 岗位体系 能力体系 课程体系 培训项目 07年，谁需要什么样的培训 08年，我们要培养谁，怎么培养 能力差距 能力要求 课程 1 课程 2 课程体系 课程 1 课程 2 课程类 1 课程类 2 岗位体系 对岗位 人力资源部 整理、规范 能力素质要求 对人 课程体系 对组织团队 培训组 建立 08年度起，逐步建立起“岗位 能力 课程”的对照体系 位 能力 课程对照体系 绩效管理委员会 测评确定 综合管理序列 管理服务序列 生产序列 技术序列 业务序列 总裁总经办 行政 /办公室 财务 人力资源 企划 证券 法务 基建 生产支持 技术支持 业务支持 生产 物控 技术开发 技术研究 技术管理 技术工艺 模具 品质管理 设备 信息技术 市场 销售 大客户 客户服务 外贸 海外营销 采购 高层 总部高层 总裁 副总裁 总裁助理 事业部高层 事业部总经理 事业部副总 基地总经 理 营销总 监 技术总 监 中层 经理 总裁办主任 办公室主任 财务部经理 企划部经 理 证券部经理 法务部经 理 基建科经理 综合资源部 经理 生产部经理 物控部经理 开发部经理 研究部经理 技管部经 理 工艺部经 理 模具中心 主任 品管部经理 技术设备经 理 市场部经理 销售部经理 大客户部 经理 客服部经 理 外贸部经理 产品市场部 经理 采购部经理 总经办主任 人事行政部 经理 审计部经理 销售部经理 副经理 财务部副经 理 行政经理助 理 生产部副经 理 物控部副经 理 开发部副经 理 信息副主任 市场部副经 理 销售部副经 理 大客户副 经理 客服部副 经理 外贸部副经 理 采购部副经 理 财务经理助 理 采购经理助 理 车间主任 车间主任 车间主任 大区经理 车间副主任 项目经理 车间副主 任 主管 高级主管 项目主管 主办会计 主管工程师 主管工程师 产品经理 区域经理 客户经理 海外区域经 理 战略、投资 主管 工程室主任 主管 行政助理 保安队长 资金管理主 管 培训主管 连锁主管 期货研究主 管 法务主管 现场施工主 管 原料仓库主 管 票务主管 班组长 物控主管 工程师 工程师 认证工程 师 工艺主管 橡胶主管 实验室主管 专机组主管 系统工程师 推广经理 销售主管 渠道经理 外务主管 业务主管 产品经理 采购主管 行政主管 材料主管 招聘主管 证券事务主 管 成品仓库主 管 行政主管 统计主管 物料计划主 管 产品工程师 工业设计主 管 标准化工 程师 工艺组长 胶模班组 长 巡检主管 安装组主管 信息工程师 终端经理 物流主管 商查主管 业务主办 司务长 预算主管 薪酬主管 项目申报主 管 物流主管 车间主管 搬运组长 包装组主管 表面处理工 程师 成本工程 师 机修副主 任 五金班组 长 外检主管 电机组主管 网编主管 平面主管 配件主管 物业主管 审计主管 绩效主管 工艺技改主 管 结构工程师 机修组长 加工组班 长 设备主管 培训主管 客服主管 税务主管 试制主管 冷冲班组 长 不锈钢主管 机修组长 推广主管 结构工程师 铝制品主管 科员 高级科员 战略研究专 员 法务专员 科员 信息情报员 办公室科员 成本会计 人事专员 策划文案 现场管理员 成本核算员 资料员 终端内勤 物料员 物控员 助理工程师 样机员 项目管理 员 工艺员 外协跟踪 员 巡 /外 /终检员 设备管理员 网络维护 产品助理 销售代表 配件管理 员 业务员 产品助理 采购员 前台 预算会计 保险福利 专员 项目招商 员 打单员 文档管理员 仓库管理员 生产管理员 拣配员 结构设计员 技术员 认证管理 员 数控加工 员 试模员 认证员 机修 终端助理 客服代表 跟单员 跟单员 司机 材料会计 培训专员 原料仓管员 车工 /电工 服务内勤 统计员 电器控制员 工业设计员 标准化管 理员 设计员 驻厂代表 推广专员 单证员 单证员 保安 应收账款核 算 薪酬专员 成品仓管员 钳工 服务司机 试模员 包装设计员 胶模设计员 样品员 产品专员 报价员 外汇核销员 污水处理员 刨工 话务员 调模员 塑料工艺员 五金模设计 员 质量管理员 市场督导 内销核算员 制冷工 外贸内勤 橡胶工艺员 结构设计员 体系管理员 销售会计 安装工 物流管理员 五金工艺员 计量员 制单员 电焊工 订单管理员 新品分析员 专检员 出纳 司炉工 帐务管理员 理化员 电机员 试样检验 岗位体系 位 能力 课程对照体系 以上岗位体系以薪酬方案确定的为例。 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信 耐心倾听他人 /客户的需求，积极了解其他部门 /客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题 记录、复述并确认自己与他人 /客户沟通的重要信息 善于运用书面表达方式，为他人 /客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品 /方案介绍材料和专业文件等； 作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人 /客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致 耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案 在回答他人 /客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系 从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求， 从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性 能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口； 学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：销量、销售额、回款率等）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累 遇到问题，不是一味蛮干，而是独立或与其他成员仔细寻找问题的根源，再解决问题 在遇到问题时，能参考 (自己的或他人的 )以前的工作经验，加以分析后应用 根据本部门 /本人的业绩目标，制订日、周、月工作计划来实施具体的工作目标 在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间 对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报 对于已达成一致的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划地监控客户方或公司内部协同部门落实，并 对未达成一致的沟通结果，按“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门 /人员协商解决办法，同时将结果再次与客户通报 做工作规划时，考虑一种 (以上 )备用方案 根据已找到的“关键绩效指标（ 制定出相应的实施推进计划和提高完善措施 销售序列 所需通用 能力包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力： 市场信息分析能力 ： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力：渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 能力体系 位 能力 课程对照体系 3五金行业 炊具行业 小家电行业 厨卫家电行业 技术研发 研发流程 产品管理 研发团队 项目管理 位 能力 课程对照体系 课程类别 类别 项目 沟通 如何有效沟通 人际关系训练 演讲技巧 其他： 团队建设 团队建设与跨部门沟通协作 如何创建学习型组织 团队管理与领导艺术 高效团队建设与管理 其他： 中高管理层 战略分解与执行 企业战略定位与战略选择 公司治理与企业高管人员责权体系控制 流程再造与优化实践 企业不同周期的不同管理模式 企业发展战略设计与实施要务 目标管理 卓越执行力 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 管理者招聘面试技巧 领导者艺术 冲突管理 管理者的角色认知 流程管理 如何激励 、 授权 、 辅导下属 压力管理 会议技巧 变革管理 危机管理 目标管理 其他： 销售与市场 如何制订销售计划 营销渠道开发 销售人员的激励 终端销售技巧 针对产品及服务的广告与媒体策略 销售分析与管理 营销费用控制策略和方法 品牌管理 成功的产品经理 新品开发 、 管理 战略销售 目标市场与产品定位 与战略合拍的整体营销策略 深度营销 渠道管理 销售技巧 危机管理 经销商管理 销售终端管理 （ 终端促销策略 、 技巧 ） 销售团队建立与管理 谈判技巧 公司内部产品培训 其他： 行业知识 产品知识 五金 、 炊具 、 电器行业知识 炊具 、 电器工艺知识 其他： 会计与财务 企业预算管理 如何加强对分子公司的财务控制 如何用财务指标规划整体企业资源运营 针对非财务经理和行政人员的财务管理 现金流分析 成本控制 报表分析与风险管理 如何有效内部控制 其他： 人力资源 企业培训体系的建立 人力资源管理规划 薪酬体系的设计 高效招聘面试技巧 内部培训师 企业文化建设 员工职业生涯规划 员工关系管理 绩效管理 其他： 办公室与文秘管理 现代秘书管理 其他： 个人效率、发展 人际关系 执行力提升 认识绩效管理并有效管理个人绩效 时间管理 目标管理 其他： 生产运营 精益生产 生产现场 5六西格马管理 如何成为优秀的一线班组长 全面质量管理 如何降低企业成本 全面设备管理与 生产计划与物料控制 （ 运输管理与第三方物流管理 制造业的物流管理技术 仓储管理 质量管理体系 （ 其它： 采购与供应 职业化的采购管理 供应商开发与管理 采购人员的职业素养 供应链计划与成本管理 其他： 新员工培训 公司 /团队主要制度 、 规章 、 办法说明 公司产品及主要业务介绍 商务礼仪 、 沟通技能 、 心态训练等 其他： 课程体系 位 能力 课程对照体系 示例说明岗位 能力 课程体系 示例：销售岗位业务能力的层次划分 这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有 12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。 1、技能 建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 3、行为 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神 除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。 位 能力 课程对照体系 、知识 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 能力共分为 5个级别 一、基本理解 学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本 的岗位能力，在监督和辅导下工作。 二、工作知识 发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 帮助和监督。 三、能够胜任 精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责 任，具有灵活性。 四、出色完成 能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔 的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。 五、角色典范 值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效 仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商 务关系。 位 能力 课程对照体系 读举例：销售和谈判 基本理解 理解以上销售流程 在接触中发现客户需求 在已有的客户和分销商那里确认销售机会 对小规模听众进行打包演示 工作知识 运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内） 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下） 针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单 能够胜任 运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内） 通过销售谈判获得双赢的解决方案 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售 理解讨论中不可谈判的问题 作出周密的决定以确保需要的结果 知道如何平衡销售利润与信用风险 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答 理解和知道如何应用价格浮动机制 出色完成 辅导销售和谈判流程 形成清晰的谈判策略，理解对 理解商务中的风险预示 能了解，认清并疏导复杂的商务问题 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。 能对他人的演示技巧提出建议。 辅导如何应用价格浮动机制 组织和实施新产品上市 角色典范 管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力） 进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂） 用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求 巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案 位 能力 课程对照体系 例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下 能力分级 能力 基本 理解 工作 知识 能够 胜任 出色 完成 角色 典范 建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神 销售人员能力测评结果 销售岗位 3级能力要求 位 能力 课程对照体系 例：查找销售人员核心能力 课程对照表 建议学习 新客户开发技巧 课程 能力分级 能力 基本 理解 工作 知识 能够 胜任 出色 完成 角色 典范 建立关系 销售与谈判 专业销售 流程 新客户开发技巧 大客户谈判技巧 辅导、发展和培训 分析与解决问题 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神 位 能力 课程对照体系 部资源 - 培训机构信息不全 质难以控制 - 费时费力，其他事业部的经验难以共享 内部资源 - 难以组织 建立外部培训机构名录 登记合作信息和效果评估 引入供应商管理办法，全面考察和评级 登记内训师名录信息 鼓励和奖励内训师开发课程、演讲训练和授课 组织内训师活动，形成团队 全公司范围交流资源信息 项目名称 07年现状 原因分析 建议对策 内外部培训资源平台建设 制度原因股份公司没有形成统一管理的体系组织 各个人力资源部均有独自的利益诉求 执行原因 培训需求发现不及时，培训执行仓促 对内外部信息了解不全面 内外部培训资源管理 股份公司要建立培训管理机构，有义务提供平台建设成果，也要有权利调动资源，监督事业部培训参与这个体系。 事业部人力资源培训组织力量要加强，不仅要有专人，而且要有能人！ C、内外部培训资源的管理 培训供应商评估进入体系 价格 品质 反应速度 服务 培训供应商 培训机构基本情况 培训专业特长 相关领域的专业度 相当的培训客户 培训报价的合理性 培训机构地域位置 培训沟通费用 培训其他相关费用 培训需求的灵敏度 沟通频率 沟通后反馈时间 顾问沟通能力 顾问沟通意识 对培训机构进行多维度的评估考察，登记机构名称、领域专长、联系电话、址和合作情况等，及时更新、相互传递、备查备用。 外部培训资源的管理 课程的可选性 业务课程 管理课程 通用性课程 课程的适应性 教师对企业了解 课程的深浅程度 课程的通用性 师资的经历 跨行业经验 多部门经验 项目管理经验 培训授课的经验 客户的忠诚度 大客户名单 老客户关系维持 新客户增长 试听 序 名称 评语 星级 网址 已经采购过的培训 提供人 1 (越 销售管理、客户服务和领导力三大系列的课程，课程以模块的形式进行组合，灵活但不够系统，培训侧重技巧，理念比较少。 （中国） 专注领导力咨询，在领导力方面很权威，一些经典课程颇受欢迎，注重理念和技巧的结合，要是多一些培训种类会更好。 （中国） 通用能力、人力资源、销售市场、生产项目与维修、采购与物流、财会税收、行政管理与电脑运用等，服务全面，规模较大。 ，印象良好 吴江洪 4 阿拉莫 中国） 突破思维技巧、客户服务、创新者、项目管理、持续完善技巧、领导技术、团队建设、取胜的技术，服务全面，规模较大。 、个人有效性课程，经典的有 、销售、营销、培训和行政系列课程，培训比较侧重于概论性介绍，培训不够深入。 ，印象良好 吴江洪 7 启迪（中国） 项目管理、思科甲骨文认证培训、网络安全培训、网络存储培训、应用软件系统及网站开发等，侧重于技术培训。 、管理技能、客户服务、 6入的几个国际大师课程颇受欢迎，但其内化后的课程有点滥竽充数。 “年度培训需求和计划”公开课 吴江洪 9 普罗维智资讯 6 6越运营管理课程、执行力系列、流程管理系列、领导类、项目管理、销售。以 6 “效率，成本与质量”，在 “ 生产管理、采购管理、物流管理、财务管理、研发管理、职业能力 ” 等方面提供解决方案。公开课、内训、咨询辅导都有，上海有分公司 ，应该有过培训合作，但项目不知道 吴江洪 11 克劳士比中国学院 零缺陷管理的推广，在质量管理领域很有影响力，在各个企业认证很多讲师。 、研发项目管理、集成产品开发、产品市场。 、“产品经理”公开课 吴江洪 13 竞越管理咨询 沙盘实战模拟系列、沟通技能与应用系列、管理技能系列、专业培训技能系列、经理人个人成长系列、顾客服务与专业销售技能系列。 、秘书技能系列、采购与质量管理 “秘书技能”提升班 吴江洪 15 英孚教育 全球最大的英语培训专业机构，在全国各地都有分支机构，全部为全职老师，教学能力强，但费用高且原则强 、东莞基地合作过英语培训阶段性项目 吴江洪 16 上海安越企业管理咨询有 限公司 专注于企业财务领域的培训公司，提供的课程涵盖了企业财务管理的各个方面，对非财务管理人员和专业的财务人员都有相应课程，业务专业，但费用高。 “全面预算管理”的公开课培训 吴江洪 17 上海博意门咨询有限公司 百略达集团和平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构，由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士直接领导，是中国最权威的战略执行和平衡计分卡咨询公司。公司培训偏重于战略与战略执行。 内部 培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省 培训成本 内部培训师建设最核心的是 开发核心的课程 建立内部培训师培养系统 对部分核心课程以 本企业或本行业的案例为基础 进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程围绕企业文化传递、战略传承、技术研究与开发、业务流程优化、持续过程改进的内容。 对内部课程开发，人力资源部、内部培训师、内训师的直接上级都应该给于支持，对内部培训师成功开发核心课程的，年度考核应给于倾斜。人力资源部对成功课程进行摄录保存。 外部培训资源的管理 D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养 不够细分，培训还是笼而统之 没有解决培养的需求，培训的效果短而不持久 培训渠道狭窄 关键人才的培训路径没有特制 培训和人才供给、人力资源开发的关联不大 名称 07年现状 问题 建议对策 人才培训渠道 按层次分 高层有特制计划 中层以内部 中层以下公开课和内训 按形式分（费用） 外派公开课占 30% 外聘内训占 40% 外部研修学习占 20% 购书自学和其他占 10% 人才培训渠道 高级人才培训特制化、个性化 中层管理人员丰富培训手段，提供外部考察 对关键人才和重点培养人才指定培养责任人 开辟合作办学、以培养带招聘的通道，为技术人才的招聘开辟多渠道 利用 供中高层访问学习的培训机会 重点培养人才指定培养责任人，倾斜资源、长期关注 对技术人才，关键岗位操作人员，和职业训练机构合作办学，定向培养 培训是培养的手段。 培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需要！ 为特殊人才找到内部培训师 ，是培养计划的关键一步 根据人事异动调整计划，跟踪阶段性效果，有跟进才有效果 确定要培养人 指定培养责任人 培训的参与 被培养人的成长 人力资源部和培养责任人一起制订培训计划。 1、要培养人可以是接班人，也可以是需要的技术核心、关键岗位人才。 2、人才的划分没有恒定的标准，由各业务部门划定 1、培养责任人一般是被培养人的直接领导。 2、所有经理人都必须承担培养下属的职责。 3、人力资源部将培养人与被培养人关系纪录在案。 1、无论培养人还是被培养人，有人事异动人力资源部要调整计划。 2、将被培养人的晋升作为培养人的工作成果。 特殊人才和核心人才培养办法 辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养 特殊人才和核心人才培养 1、本职工作 2、项目 3、日常辅导 4、绩效管理 5、多元化工作 1、特殊任务 2、特殊项目 3、人力资源部设定的课程 4、多元化课程 5、生涯发展引导 技能 (行为 ) 知识 人际网络 有效性 效率 机会 (成长 ) 培养人 被培养人 短期 (1年 ) 长期 (2 工作指导 辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养 开辟培训渠道，以培训来达到人力资源开发和供给 忙于招聘，疏与培训 招聘在前，培训在后；招聘在外，培训在内 招聘压力大，没时间培训 人员，尤其是新进人员，对公司认可度低，流失 再招聘 人员培训成熟了，又流失，不敢培训 对新人培训和使用的成本高昂，所以专招有经验的人员，供给量少，招聘压力大 转嫁招聘的压力给培训 把培训和招聘统一起来，不分先后 认识到培训也是人力资源供给的一个渠道 培训人员除了技术和业务能力外，还注重企业文化和向心力方面的宣灌 将培训成本“外移”给