【公关危机管理】

1,第五讲 危机公关管理,2,理解危机公关的管理对组织的重要性;了解危机产生的原因;掌握危机公关的原则，以及危机公关管理的程序与方法。,3, 案例引导 ,金正的“资金门”与创维的”虎山行”,4,案例7-1 金正的“资金门”与创维的”虎山行”,2004年7月9日，金正董事长万平被山西检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。“出事”后，金正方面手足失措，不仅没有进行得力的危机公关，反而因股东的权利之争致使风波愈演愈烈。结果，恐慌笼罩了金正集团内部及外部合作单位，经销商终止打款与销售，供应商停止供应原材料，国外客户纷纷提出赔偿损失，银行停止货款甚至上门逼债，结果在半个月内金正资金链断裂，厂房被关闭、资产被查封，员工被遣散，一步步走向了深渊。 2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。,5,12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日黄宏生以百万港元保释。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。 12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。12月5日创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。,6,12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。2005年1月1日创维聘请的有政府背景的CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。 2005年2月4日创维PDPLCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一来，自然说服力强，公众自然信服。2005年3月2日, 黄宏生案复审。黄宏生向法院方面提出要求，由于全国政协委员黄宏生要参加近日在北京举行的全国政协十届三中全会，因此希望法院方面能够允许黄宏生短暂离开香港前往北京参会，并获批准。据创维品牌宣传部总监孙伟忠透露，由于两人已经不在创维数码担任行政职务，公司运作正常。,7,8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。,8,危机概述危机公关的原则危机公关的程序方法,目 录,9,危机概述,10,什么是危机？,一,危机：指的是因内部和外部种种原因而引起的严重事故，使组织陷入困境，危机组织形象和生存的各种情况。,11,危机产生的原因,二,(1) 内部原因 经营 / 管理 / 违法 / 素质,(2) 外部原因 自然灾害 / 社会环境 / 文化观念,12,危机的类型,三,(1) 组织行为不当引起的危机,这类原因引起的公关危机完全是组织自身的责任,它损害公众利益，影响和谐的社会环境，必然给组织自身带来灾难。此种危机因难以被社会和公众接受，因此比其他类型的危机化解起来难度要大，对组织的影响长久，形象损失程度大。,组织行为不当引起的危机，是指在组织发展过程中，由于组织在指导思想、工作方式、运行机制等组织本身操作失误而引起的公关危机。如过度追求经济利益、不顾公众利益和社会利益造成的环境污染；宾馆酒店发生的食物中毒，产品质量引起的消费者投诉；医药企业给医生发放临床费造成的企业商业贿赂行为；政策失误引起的舆论谴责（发布虚假广告，违反广告法带来的危机）等。,13,危机的类型,三,(2) 突发事件引起的危机,突发事件引起的危机，是指由于非预见性、外在因素引起的突然发生的事件，导致组织形象受损的危机。由于突发事件的特性决定了它常常置组织于困难境地，或引起公众的逃避情绪或干脆失去公众，或招来媒体的广泛关注，若处理不当产生的负面效应将严重影响组织形象。,14,常见的表现形式有： 由不可抗拒力量导致的重大伤亡事故。如地震、 洪水、飞机失事、急性传染病流行等。 外在因素引起的事故。生活环境造成污染，导致 无法开展正常工作、伪劣产品导致工伤等。 外来的故意行为。如重大盗窃案件、假冒他人行 骗等。,危机的类型,三,15,危机的类型,三,(3) 媒介失实报道引起的危机,失实报道引起的危机，是指由于新闻部门的报道失实，导致公众对组织的误解，使组织形象受损的危机事件。由于大众传播已深入百姓生活,新闻媒体极易制造舆论轰动，因此，失实报道常常导致组织危机。,16,危机的类型,三,主要有以下几种： 失实和不全面的报道。新闻界不了解事实的全貌和 真相，导致报道以偏概全，引起公众误解。 曲解事实。由于新科技、新思想、新方法未被广泛 知晓，新闻却按旧观念、旧态度进行分析和报道， 曲解事实，引起组织危机。 报道失误。由于其他组织或人为的诬陷编造，使新 闻界被蒙蔽，引起误发报道，使组织产生危机。,17,危机表现的特征,四,(1) 突发性；(2) 普遍性；(3) 舆论关注性；(4) 严重危害性。,18,危机概述危机公关的原则危机公关的程序方法,目 录,19,危机公关的原则,20,时效原则,一,包含两方面内容： “早” 危机发生之前作充分的预测； “快” 危机发生时最快捷的反应。,时间就是效率，时间就是形象，时间就是生命。,21,宝洁公司危机公关,东北某报发表了一篇牙膏对比实验报道，其中宝洁公司旗下的“佳洁士”表现欠佳，一时间，佳洁士背上了“高价格未必高品质”的恶名。为了证明自己的产品“经得住考验”，宝洁公司的人在第一时间从广州飞到北京，同时邀请众多媒体参观其北京宝洁技术中心，并当众把其在电视广告中的“佳洁士鸡蛋演示实验”当众又做了一遍，以显示宝洁的产品“真金不怕火炼”。,22,真诚原则,二,即以公众利益为重，勇于承担责任、真诚沟通公众。 事实上，90% 以上的危机恶化都与当事人采取了冷漠、傲慢、敷衍、或拖延等不当态度有关。因此，危机单位要想取得公众的信任必须采取真诚、坦率的态度。,23,百事可乐危机公关,1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“ 家乐福江北金观音店”一大批顾客突然向饮料货柜拥去，抢购1.25升装的百事可乐。但是，当顾客按每两瓶2元的价格付款时，收银员却不知所措 就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福”江北店店长，法国人布拉松只说了一句话：“尊重顾客的意愿。”,24,反弹原则,三,危机管理的目的，不但要求化解危机、降低损失、维护组织形象，而且还要借势反弹，将坏事变好事，提升或重建组织形象。,25,可口可乐危机公关,1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。 6月17日，公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。,26,可口可乐危机公关,第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。,27,可口可乐危机公关,可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。,28,可口可乐危机公关,随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。,29,危机概述危机公关的原则危机公关的程序方法,目 录,30,危机公关的程序、方法,31,危机处理程序,1、第一时间原则，也称为“24小时”原则。,第一时间分析危机类型，启动相应危机预案。第一时间调查事件真相。第一时间按照最坏原则切断危机的扩散通道，采取积极的补救措施尽量消除危机已经造成的不良影响。第一时间安抚被危机波及的直接受害者和潜在受害者，大事化小，小事化了。第一时间主动和媒体进行信息交流沟通，将掌握的资讯和组织采取的措施随时告知公众。,32,2、建立高效通畅的危机沟通管道,危机沟通有五大对象：受害者、媒体、内部员工、上级部门和关联组织。,3、一个声音说话，控制传播渠道和内容。,4、对危机事件中受影响的弱势群体和受害者主动承担责任。,5、引导舆论。,6、持续紧密的危机善后工作。,7、危机总结。,33,建立“危机预警系统”,一,公关危机预警系统的建构包括多种要素，其中最核心的要素是危机预测机制和危机防范机制。,34,1 危机预测机制的建立,预测是在调查与发现的基础上，对组织未来情况的一种判断。公关危机的调查和发现，有隐性和显性两种情境。 公关管理的危机预测至少要完成以下四个任务：,正确区分组织的类别和特征； 跟踪调查企业内外环境； 详细列出组织可能发生的各种危机； 分析企业运营风险。,35,2 危机防范机制的建立,(1) 建立危机管理机构,危机管理机构应由企业最高领导人来担当，成员以企业各职能部门负责人为主，同时吸纳一部分基层员工参加，如有条件还可外聘高级公关顾问任职。 机构人员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人。 在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处理小组。,36,2 危机防范机制的建立,(2) 制定危机管理计划,制定危机管理计划的目的：是在对可能发生的潜在危机预先研究的基础上，形成应变的行动准则。,37,2 危机防范机制的建立,应急计划的内容： 组织危机处理专门机构； 确定可能受到影响的公众； 建立有效传播的渠道； 制定有关应对方案； 对有关计划进行不断演习。,38,即不定期举行不同范围的危机意识培训和危机爆发模拟训练。 目的：一是使组织成员对既有的应对策略有所了解及熟悉；二是透过此种训练的过程使其成员能够培养出分析问题的能力与知识获取的能力，并从中学习及培养独立判断的能力，以便其在危机的情境下能作出创造性的决策，并以弹性的行动来解决危机。,3 危机培训与演练,39,完善“危中反应系统”,二,如果说公关的危机预警系统，表达的是一种“没事不惹事”的朴素思想的的话，那么危中反应系统则传达一种“有事不怕事”的坚决态度。 一旦危机冲破预警防线降临组织面前，就应及时确认危机、周密控制危机、积极解决危机。,40,1 危机确认,(1) 辨识危机属性与危机的危害程度；(2) 查明危机事件的起因及影响范围；(3) 判断涉及的公众对象和在社会上产生的直接和 间接的影响，根据内外环境因素，测定危机的 变化方向。,41,辨识危机的影响后，必须迅速行动，控制危机的扩大与蔓延。,2 危机控制,(1) 成立危机处理小组；(2) 启动危机应变计划。,42,3 危机解决,解决危机的实质，是组织运用各种传播手段，与内外公众进行沟通的过程。因此，危机解决的艺术，一定程度上说就是选择沟通对象、运用传播媒介、传递沟通信息的艺术。所以，要做好以下几方面工作：,43,英国资深公关学者布莱克教授提出，危机沟通需遵循以下原则： 立即作出反应； 向新闻界提供全部和准确的情况； 尽最大可能安抚受害者和他们的家属。,44,英国危机公关专家里杰斯特提出了著名的三“T” 原则： 以我为主提供情况（Tell your own tale）; 提供全部情况（Tell it all）; 尽快提供情况（Tell it fast）.,45,对内原则： 第一时间应有基本明确的立场态度； 第一时间提出善后原则性解决方案； 对非核心机密的内容尽可能全部说出，赢得多数员工的 信任与支持； 坏消息一次性和盘托出，切勿挤牙膏式被动披露； 基于最大限度的人道主义精神考虑员工的利益； 做好企业内部公关，协调各职能部门的正常运作。,46,处理涉及公众利益的外部危机基本原则： 通过最快捷的会议方式召开危机处理小组会议； 第一时间联系媒体记者，通报基本情况，达成互信与互动； 会议分步骤形成对危机的定性和定量分析和细节解决方案等 决议； 指定新闻发言人，信息同步，统一口径； 在尽可能短的时间发布简短声明，并一定要有详细的说明； 确保公众利益在解决方案中得到最大程度的体现。,47,内部员工,遇害者亲属,新闻媒体,专家,政府,48,危机沟通方案是危机处理的基本依据，内容包括： 时刻准备； 掌握报道的主动权； 邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机； 备好企业的背景材料，并不断充实； 建立新闻办公室和电话专线； 了解组织的公众，倾听他们的意见，尊重他们的 知情权。,49,诚待媒体；,注意肢体语言；,备妥书面资料。,50,危机 = 危险 + 机遇,巩固“危机善后系统”,三,危机善后系统包括对内和对外两项机制：对内：整顿，总结经验，找出不足，制定一个更 切实可行的