职责管理培训讲义

第1讲问题在哪里职责管理是工作和员工等管理的基础职责管理中的常见问题正确认识职责管理职责管理是工作和员工等管理的基础职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业管理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人如果没有尽到职责，将可能给企业造成麻烦和损失。准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个企业管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。因此，职责管理是企业工作和员工等管理的基础。职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。1员工招聘员工是企业业务的具体实现者，优秀的员工对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。因此，员工招聘是企业的重大活动之一。职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人员招聘时，其根本依据就是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。在企业内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。2员工培训和考核随着企业业务的不断发展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。在这种情况下，就需要尽快提升员工的工作能力，对其进行培训，从而使其能够履行新的岗位职责。实际上，企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。此外，对员工进行考核时，也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。如果岗位职责要求的工作内容，员工完成得很好，那就是优秀的员工；如果达不到岗位职责的要求，则说明员工的表现比较差。3员工激励在企业中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很可能觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。任何人工作时都需要一定的动力。因此，给予员工恰到好处的奖励，对员工是一种极大的鼓舞，有助于提升员工的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。对于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的员工，则有必要进行相应的惩戒，以引起广大员工的足够重视。4时间管理在时间管理方面，也会涉及到职责的问题。在企业的时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职责的问题。在实际管理中，往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题。职责管理的好坏，将会直接影响到整个企业的生产效率职责管理出色，那么时间管理的困难也会相应降低；如果职责管理很糟糕，那么企业有相当多的时间势必是浪费在价值创造之外的。因此，职责问题是企业管理所必须及时解决的问题。5目标管理企业成立的根本目的就是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为企业带来最大的经济效益。不管企业采用的是什么样的管理手段，其最终的目标是一致的，而在企业的目标管理中，职责管理的影响也是不可忽视的。在目标管理中，目标设定的依据仍然是岗位职责，根据每个岗位上特定的职责，将上级下达的目标逐层地向下分解。目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况既不能超出某个岗位的职责，也不能少于这个岗位的职责。如果脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作计划，其后果必然导致不公平的产生，造成管理的混乱。总之，企业管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的联系，职责管理是企业其它方面各种管理的基础。因此，分析清楚职责管理与管理其它方面事物的联系，有助于加深对职责管理的理解，从而更好进行职责管理。职责管理中的常见问题人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。1互相扯皮在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚，双方都觉得自己没有问题。这样，就形成了一个怪圈只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。2期望不一致在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。一般情况下，上级对下级的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。这样，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。期望不一致现象的产生，其主要原因还是职责界定不清晰。因此，在岗位或职位的说明书中，应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免期望不一致而发生冲突。3下属对自己的职责感到迷惑不解在日常管理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清楚的情况。这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但是，上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。4运动式管理在企业职责管理中，更糟糕的是企业采取运动式的管理，根本没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。在运动式管理体制下，整个企业在运动中工作，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的管理极其混乱。5推辞、怠工对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因此，企业中经常出现这样的情况员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。员工推辞工作或消极怠工的现象，都是由于企业的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对自己的职责有所误解和懈怠，为企业的生产和管理增添了新的阻力。正确认识职责管理既然职责管理过程出现的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢一般来说，一家企业特别是走向管理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识1组织设计和工作分析要科学合理组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。因此，企业应该十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。2不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题无论是组织设计还是工作分析，都不可能完全解决企业管理过程中出现的所有问题，特别是不能完全解决职责管理中的所有问题。因为现代企业大多是属于成长型企业，岗位职责的界定也是相对的，随着企业的变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。原先的组织设计或工作分析很可能已不再适应当前的要求了。此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的企业、采用特定的方法进行的。这种方法对不同的企业效果必然是不一样的，不可能一下子解决所有的问题。因此，指望一次性设计解决所有问题的想法是完全不切实际的。3要努力避免形式主义实际上，很多企业在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是由于企业费用、时间或精力等各种原因，往往对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。4要尽量克服归罪于外的心理职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。【本讲小结】职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业职责管理的理想目标。准确地说，职责不仅仅是个管理术语，职责管理在整个企业管理，特别是工作和员工的管理中起着非常基础性的作用。职责管理对企业其它方面管理的联系体现在员工的招聘、培训、考核、激励、时间和目标的管理等多个方面。部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不当而出现的。解决这些职责管理的问题的方法通常是企业进行组织设计和工作分析，但是，组织设计和工作分析并不能完全解决职责管理中出现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责管理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。第2讲职责是什么对职责的不同理解职责的第一层含义对职责第一层含义的误解什么是职责针对职责的讨论在很多企业中，职责管理方面出现的问题是众多问题之中的关键。实际上，对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。因此，正确理解职责的含义，将有助于职责管理工作的进一步改善。1职责是企业和员工进行交易或交换的平台从经济学角度来讲，职责其实就是企业和员工之间进行交易或交换的平台。企业与员工之间的关系为劳务合同关系，可以称之为契约关系。在这种契约中，规定了企业和员工双方的权利和义务。对企业来说，必须为员工所做的工作支付各种酬赏，例如员工的工资、福利、保险、奖金以及员工个人的培训与发展等。企业支付员工酬赏的目的，是为了交换员工的体力或脑力的劳动。另一方面，对员工来说，通过出售自己的智力或体力劳动，从而从企业换取他个人应得的物质报酬和自身发展的机会。因此，企业和员工之间是一种交换关系。员工在某岗位通过担任一定的职务，完成工作任务，并为此承担相应的责任，企业为员工承担的职责支付报酬，整个交换过程是以职责为平台来具体实现的。2职责是衡量企业给予员工酬赏多少的尺度企业与员工之间是相互交换的关系，企业根据员工所做贡献的多少来支付相应的酬赏。其中，判别员工应得酬赏多少的关键尺度是职责。企业给予员工多少报酬，那么员工就相应地做多少工作，承担多少职责。企业在衡量应该给予员工多少酬赏时，首先是界定员工的岗位职责，使其知道自己该做什么；其次是在所界定的职责范围内评估员工是否履行了岗位职责，由此决定给予酬赏的高低，如图21所示。图21企业以职责衡量员工酬赏企业在界定和衡量员工职责方面是非常主动的，企业希望能给予员工更多的职责，可能招致员工的抱怨；员工履行职责后，企业不能及时兑现报酬，也可能导致员工的不满。因此，需要对员工采取恰当的激励措施。员工按照企业设定的岗位职责履行自己的职责，自然会要求多履行职责就能多获得报酬。在职责的履行过程中，如果员工认为不履行或少履行职责也能获得同样的报酬，这样一来自然很可能产生偷懒的现象；如果履行更多的职责可以相应获得更多的报酬，员工可能更加积极努力。因此，在履行职责方面相对而言，员工是主动的，企业是被动的。在职责管理中，使职责与酬赏之间达到恰当的平衡是交易过程中的重要目标。图22员工履行职责时的态度职责管理就是要清晰地确定职责是什么经过对职责和酬赏的分析和讨论可以看出，所谓职责管理就是准确地确定职责，从而在企业和员工的交易过程中达到一种双方均乐意接受的双赢局面，而不能出现令企业或员工的任何一方明显吃亏的现象。因此，职责实际上是衡量员工和企业之间交易过程是否达到双赢的尺度。不同层次、部门的人员对这种尺度的理解因为其背景不同而各不相同。企业和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解，寻找出达到企业和员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。职责的第一层含义职责的含义是多方面的，包括工作内容和范围、能力要求、各部门之间的关联等多方面的各种内容，这些含义将在课程中分别讲解。其中，职责的第一层含义就是所界定的工作内容和范围。在岗位或职位的说明书中，明确规定了员工所要承担的职责范围，所拥有的权力和保障享有的合理利益。因此，从某种意义上说，职责也是责、权、利的和协统一。每家企业组织都有一定的战略和目标，企业根据组织目标和战略实现的要求，来设定企业的组织架构和各个岗位的职责。各个岗位与各个部门的职能相对应，各个部门的职能又和公司的战略相对应，各岗位、各部门分别实现各自的功能，从而最后达成组织目标和经营战略的实现。职责就是工作的内容或范围，是关于职责理解的第一层含义，接下来作更为具体的分析。1职责是组织目标对某岗位或职位的功能要求职责就是企业组织对岗位或职位在功能上的特定要求。例如，某企业在进行市场拓展时，市场部中某些岗位的职责要求就是拓展新的销售区域，或新增某些客户。岗位职责的出现，是由企业的战略和组织目标所决定的。2职责是某岗位或职位上应该做的工作岗位职责从工作的内容和范围来看，就是这个岗位所应该做的工作。当企业给员工界定了工作的内容和范围时，就已经明确了员工所应该做的事情，员工应该自觉、主动、自愿地去做这些事情。当企业和员工达成交易的契约后，这些工作就成为了员工的职责和义务。3职责是某岗位与其它岗位或职位之间的界线职责为某岗位与其它岗位之间、某部门与其它部门之间划定了明确的边界。岗位职责确定之后，岗位的工作内容和范围就此也能相应地确定，从而有效避免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分别产生矛盾和冲突，使其既能各行其职，又能彼此协调合作。岗位职责界线的划定，是企业组织功能实现的必然要求。4职责是某岗位或职位上的员工必须承担的过失职责不仅仅是意味着工作的内容和范围，同时还意味着必须承担的过失。如果岗位上的员工没有履行好岗位职责，就要为此而承担相应的过失。例如，出现重大的设备损坏时，负责使用和维护这些设备的员工就要为此承担应负的责任，无论从经济上还是行政上，为没有履行好职责并承担由此产生的过失。从上述几个方面分析来看，职责就是工作的内容和范围。它规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须承担相应的过失。职责的含义是多方面的，在企业的职责管理过程中，还需要结合实际，多加探索。对职责第一层含义的理解误区在很多企业里，企业管理层和员工对职责是工作内容和范围这层含义的理解，不同程度地都存在着一些误解。归纳起来，存在三大理解误区运动式管理；形式主义；轻描述、重使用，对此有必要加以澄清。1误区运动式管理第一种误区就是通常所说的运动式管理。所谓运动式管理，指的是部分企业业务运作很像搞运动或会战，在这些企业内没有明确的岗位职责，也没有明确的部门职能，大部分事情全靠领导拍脑门来决定。运动式管理的特点是在一段时间内对某一项工作常常是一哄而上，各岗位的工作内容也往往随着运动走，随着工作重点的转移而不断发生变化。运动式管理的企业，由于职责没有进行科学界定，因而职责划分得十分不明确。很多人习惯于搞运动，却不知道自己的职责究竟是什么，刚开始工作时充满热情，然而时间一长，很多事情就没有人负责，公司管理极端混乱。企业在创业或发展初期，往往出现运动式管理的情况比较多。企业应该尽快脱离运动式管理阶段，走向职责管理阶段，通过界定各岗位的职责、各部门的职能，科学合理界定和划分权限，从而使大家都能责任分明的有各自的工作内容和范围，更好地做事。2误区形式主义形式主义在职责管理中也非常常见。很多企业都进行了完备的工作组织分析、岗位说明书的编制，并且在相关的文件中对各部门的职能作出了明确的规定。但是，这些公司在实际的工作中根本不加以有效利用，出现了规定和实际背道而驰的情况。形式主义的现象在企业里十分普遍，很多从形式上看似管理比较规范的企业而在实际上也有类似的问题。造成这种现象的原因，是由于这些企业尚未意识通过组织设计和工作分析界定出的职责对管理的基础性作用。因此，企业应该提防出现形式主义的误区。3误区轻描述、重使用轻描述、重使用，也是很多企业中经常出现的问题。职位说明书是记载各岗位职责的法律性的文件，企业应该以此为依据。各岗位的职责可以通过职位说明书或岗位说明书的形式来加以记载，从而形成明确的约束力。很多企业的出发点很好，希望以此来约束各层级的管理者，包括约束员工的行为。但是，由于进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书。岗位说明书中规定的职责根本不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的协调和配合，这样一来相应的为将来的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。【本讲小结】职责管理中所出现的问题是企业管理问题中的最关键之处。对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。正确理解职责的含义，有助于职责管理工作的进一步改善，能有效避免岗位间、部门间冲突和矛盾的产生。职责的含义是多方面的，它既是岗位的工作内容和工作范围。同时它又规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须相应承担的过失。企业在科学界定职责、正确理解职责含义时，还必须注意避免运动式管理、形式主义和轻描述、重使用等三大误区。第3讲职责是一种能力要求将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题职责是一种能力要求任职人的误区将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题很多员工会认同职责是一种工作内容和范围，但是实际上职责绝不仅仅是工作内容和范围，还有其它多方面的含义，例如职责同时也是一种能力要求、关联、期望、约定。在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。如果完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责是工作内容和范围，那样就会发生很多错误。企业中很多职责方面的问题，其实也就是由于片面和狭隘的将职责理解为工作内容和工作范围所造成的。1顾自己，不顾他人在企业中只顾自己、不顾别人的情况经常会发生。造成这种问题的原因往往就是因为只单纯的将职责狭隘地理解成了工作内容和范围。如果单纯从职责是工作内容和范围这层含义来说，个人只需要负责做好各自范围的事务，管别人的事情甚至很可能还会被认为越权。在这样的片面理解下，使得大家分别“各人自扫门前雪”，只做职责说明中所明确规定要做的事情。例如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售。这样一来，客观上更诱发了只管自己、不管别人的现象的不断出现。2职责不清的地方无人管片面强调职责是工作的内容和范围，必然造成职责不清的地方无人愿意承担责任。因为企业内部的一些空白地带，往往最容易职责不清晰，各岗位、各部门担心发生冲突和矛盾，反而促成出现了无人管的局面。在很多管理非常科学规范的著名公司中，随着企业的不断发展，会不断出现许多职责模糊不清的地方。由于职责模糊的地方没有人负责，大家都寄希望于公司在下一次组织设计和工作分析时再来界定职责的归属。这种等待造成的直接后果是企业往往要迟至35年才能重新做认真细致的组织设计和工作分析，这些问题也只好随之往后拖了35年而无法得到及时解决。3只强调职责，不考虑能力单纯强调职责是工作的内容和范围，还很容易忽视岗位职责对工作能力的要求。事实上，能力是正确、合格地完成工作的基本保证。如果有些任职人不具备履行岗位职责的能力，也就谈不上什么对职责的履行了。只单纯强调职责而不考虑能力，很多企业都有过类似的惨痛教训。这些企业进行了详细的组织设计和工作分析，明确界定了各岗位、各部门的职责。但是，正是由于无法招聘到具有与职责相匹配能力的任职人，这些相当规范的划分最终只能束之高阁，企业内的事务依然停留在“谁能做谁做”的状态，而不是“该谁做谁做”。4相互不了解、不理解在很多企业中，不同的职责范围相互之间是很陌生的，彼此之间很难相互理解和沟通。例如，由于各自职责范围的限制，很多企业的质检部不知道财务部如何运作，销售部不知道研发部如何运作，研发部门也往往不清楚生产部门的实际工作方式。由于单纯强调职责是工作内容和范围，造成了各部门之间“隔门如隔山”，相互之间了解和沟通实在太少。一旦需要部门间的协调配合时，各部门因为无法做到彼此间的协调配合，最后只好将责任推来推去，这种职责的推诿对企业造成了多方面的极大的不良影响。职责是一种能力要求在企业中，职责不仅仅是一种工作内容和范围，工作内容和范围只是职责范围内的一个基本方面的含义，除此之外，职责还有更广泛、深刻的含义需要我们来分析和理解，并且去全面、准确地把握它。一定的职责需要与之相匹配的能力职责不仅仅意味着工作内容和范围，而且还意味着一种对能力的要求。一定的职责需要一定的能力相匹配。如果有了职责，任职人在能力上不能与职责要求相匹配，那么这个职责往往只有界定，但由于没有能力，而往往不能履行。如果能力与职责不匹配，势必会造成出现很多管理问题。企业应该预先进行详细、科学的组织设计和工作分析，以更好界定各岗位与各部门的职责范围，进而在员工招聘的过程中，根据岗位职责所要求的能力标准，严格筛选所要招聘的员工，保证员工的能力与其岗位职责之间是相互匹配的。一旦发现企业中出现职责与能力不匹配的情形时，应该及时采取相应的措施，来帮助员工提高自己的实际工作能力，使其适应岗位职责对能力的要求。通常的方法有通过员工培训和单独指导等方式来卓有成效地提高员工的实际工作能力。任职人的误区与管理者的错误处理由于在职责管理中过于单纯强调工作的内容和范围，往往容易忽视岗位职责对能力的要求。企业中一旦出现某任职人的能力与其岗位职责要求不相符合时，如果管理者没有采取科学、正确的处理方法，客观上等于放任了任职人的无能，就会给企业的职责管理造成一定程度的尴尬局面。1招聘来的任职人本身存在能力缺陷每个岗位根据其特点，职责范围是多方面的，为了完成岗位职责，必须要求任职人具备相应的实际工作能力。但是，并不是所有的任职人都具有完全履行职责的能力。在当前的人才招聘中，合适的、能够完全履行岗位职责的人才确实是很难招聘得到的。因此，通过招聘得到的员工本身很难避免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才实际上是不存在的。岗位说明书中所作出的职责界定仅仅是书面的，实际任命的人员在能力与职责要求之间一般都存在着一定的差距。2上司包揽下属所不能完成的工作如果招聘来的任职人员的能力不适应岗位职责的需要时，企业采取的科学方法是设法提高这些任职人员的能力。但是，提高能力需要一定的时间和过程，更多的情况下企业的工作任务是很紧迫的。在这样的情形下，能力不足的任职人员肯定无法完成任务，很多上司为了完成部门的职责，往往包揽了下属所不能完成的工作。上司包揽下属的工作，或由别人来代替能力不足者完成任务，必然出现能干的员工非常忙，能力不强的员工无所事事的人力资源的浪费现象。长期以往，能力强的员工的负担越来越重，直至不能再承受时，最终的职责还是要交给能力不强的员工来担任。3下属形成惯性思维，推诿自身职责范围的工作整个部门为了不拖累上级部门的工作绩效，在上级催促的情形下，往往只好临时由能力强者来代替能力不足者完成任务。有了第一次，就有第二次，长此以往就形成了一种惯性思维。那些能力不足者逐渐将本应属于自己职责范围之内、但自身能力又无法胜任的工作任务，一律当作是别人的职责，而与自己无关，对自己职责范围的工作和任务采取推诿的态度，如图31所示。图31管理人员的处理误区对于上司等能力较强者越来越不堪忍受沉重的负担，最终对下属授权时，反而会被下属认为是上司在推卸责任。上司承担了不必要的职责，但是往往吃力不讨好。因此，包揽下属的工作，不是解决能力与职责不匹配问题的正确方法。【本讲小结】职责绝不仅仅单纯是工作内容和范围，还有其它多方面的含义。例如，职责还是一种能力要求。在对职责的理解中，工作的内容和范围只是其中的一层含义。如果完全抛开其它方面的含义，单纯强调职责只是工作内容和范围，那样就会发生很多问题。这些问题包括只顾自己、不顾别人；职责不清的地方无人理睬；只强调职责、不考虑能力，造成部门之间缺少了解等。职责也同时意味着一种能力要求。一定的职责需要一定的能力与之相匹配。在职责管理过程中，任职者和管理人员都需要注意可能出现的失误，竭尽全力地迅速提高自身的能力，承担各自应尽的职责，防止扯皮、推诿等现象的发生。第4讲职责是一种关联职责是一种关联案例分析早干什么了内部客户的概念对职责履行的若干认识职责是一种关联职责管理是企业其它方面管理的坚实基础。在对职责含义的正确理解中，职责首先是一种内容和工作范围，其次还是对能力的一种要求。不仅如此，在所有的企业中，职责又是一种关联岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。人们知道，在企业中往往由于片面强调职责是工作的内容和范围，造成了部门与部门之间相互不了解，沟通和理解很少。在部门间缺乏必要联系时，一旦出现需要多部门配合的情况，由于对其它部门运作很陌生，往往不能做出反应，不能及时地为其它部门提供配合，处于极为被动的局面。因此，在企业的职责管理中，应该多考虑不同部门之间的关联性。造成两个部门之间产生矛盾的原因，是由于企业没有将职责看作一种关联。在一般的企业中，对这件事情的处理流程通常如图41所示，由公司制订销售目标，将销售目标分解给销售部门，销售部门制订相应的销售计划，将人才需求反馈给企业高层，企业高层再向人力资源部门布置招聘任务。这样，人力资源部门由于不了解销售部的计划，将招聘计划和其它部门的招聘计划不分缓急、按部就班地处理，自然就延误了销售部的人才需求。图41企业处理事务一般流程如果企业一开始就将职责视作一种关联，销售部门制订了销售目标后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。这样，人力资源部门就能及时了解到销售部需要什么样的人才和什么时候需要，才能制订出相应的对策及时招聘人才，如果来不及招聘，就组织现有人员培训，以解决销售部门的燃眉之急。因此注重部门间的关联对更好地完成企业各项工作而言非常重要。考虑各部门之间的关联内部客户的概念职责的另一层含义就是视其为一种关联。在职责管理中，要充分考虑不同岗位、部门之间的联系，这样就涉及到一个很流行的概念内部客户。所谓内部客户，就是在企业内部，部门将部门视作供应商，将部门视作自己的客户。如图42所示。ABC图42内部客户流程图1企业内部供应链的四种类型应用内部客户的概念就可以认为，企业内部和企业外部一样，也存在着类似的供应链。与企业的外部供应链所不同的是，企业内部供应链存在于企业内的岗位与岗位之间、部门与部门之间。企业内部供应链的基本类型包括内部的信息链、服务链、管理链和物流链。内部信息链企业内部各部门之间需要相互提供信息，从而形成企业内部的信息链条。例如，销售部要将市场的销售信息和客户的需求信息及时反馈给研发部门。内部服务链企业中各部门为特定的部门提供支持和服务，从而形成企业内部的服务链。例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。内部管理链企业中都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，这样就形成了多条管理链。例如，对于财务经理来说，他的内部客户不是特定的某个部门，而是对企业制度负责、对其上司负责。内部物流链企业与企业间存在物流关系，企业内部的各岗位、各部门之间也同样存在很多类似的物流关系。在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。2从内部供应链角度来考虑问题企业内部各种形式的链条关系对管理工作的影响很大，如果能切实的对企业内部的信息链、服务链、管理链和物流链等四种关系能认真给予足够重视和考虑，那么就可以有效预防很多问题的发生，避免许多职责纠纷的产生。仅仅空谈对方的职责，而不知道对方究竟如何运作，是很容易引发问题和冲突的。在企业里，财务部是销售部的上游供应商，财务部为销售部提供兑换、审计等服务。销售部如果不从内部供应链的角度来考虑问题，就可能不了解财务部门的能力、状态、人员等工作状态以及工作方式。这样，销售部很难要求财务部为其提供更好的服务和支持。在本讲的案例中，销售部门的工作目标和计划是由上而下地下达的，一旦工作计划出台，销售部门就理所当然地认为人力资源部门应该在一星期内招聘到销售部门所急需的人才。但是，人力资源部的工作目标不仅仅是只为销售部招聘人才，还可能需要为研发部等多个部门招聘人才，出于最经济的考虑，人力资源部可能会将多个部门的人才招聘工作集中在一起来同时进行。另外，招聘还需要进行预先筹备，人员到岗也需要一定的时间。这样，从时间期限上来讲，就同销售部的期望期限发生了冲突。但是，由于销售部门显然没有从企业整体上全面考虑这些关系，不了解人力资源部门的工作方式，而人力资源部门也并不了解销售部门的人才需求的迫切程度，因而无法为销售部单独提供令人满意的服务和支持。因此，在企业内部应将职责看成一种关联，而不仅仅是各自履行职责，应将多部门的工作普遍联系起来一起考虑，从而更有效地进一步提高工作效率。对职责履行的若干认识职责不仅仅是工作的内容和范围，也不仅仅是一种单纯的能力要求，职责还是企业内部各岗位、各部门之间的关联。只有全面正确理解职责的含义，才能正确地履行职责。对于该如何履行职责的问题，现提出以下若干认识1岗位的履行离不开其它岗位职责的履行企业中每个岗位由于工作要求和内容不同，因而都有各自特定的职责要求。每个职位的职责的履行都离不开其它部门职能或其它岗位职责的履行。如果离开了其它岗位或部门的职责而单独履行，必然无法建立起不同职责之间的关联，职责的履行也相应的势必会受到影响，甚至职责很难得到履行。销售部门在履行其职责即实现销售计划的过程中，产生了对人才的需求；而为企业各部门招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。销售部门与人力资源部门如果没有建立职责关联，就很难保证销售部目标的实现。2岗位职能的履行都是为了其它岗位职责的履行每一个岗位职能的履行都是为其它岗位职责顺利履行而服务的，各岗位的职责履行是普遍关联的，是一种“我为人人，人人为我”的一种不可分离的密切关系。如果内部供应链中每一个环节的职责履行不够好，必然会影响甚至阻碍链条中其它职责的履行。销售部门的职责不仅仅是要完成公司的销售目标，还有为其它部门提供相应职责履行条件的义务。例如，销售部门应该把来自于客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，帮助研发部门更好地进行产品设计。3职责的赋予是为了实现组织目标岗位职责和部门职能的赋予或履行都是为了实现组织的总体目标。职责的划分实际是为了实现组织的总体目标而进行功能上、内容上、工作方式上的划分，从这个角度来说，岗位职责正是企业组织总体目标逐层分解的产物。如果脱离了组织总体目标的实现，空谈职责与职责的履行是没有任何意义的。如果销售部门只强调自己的职责，不管研发部门的设计；研发部门不顾销售部门的感受；人力资源部门对销售部门在招聘人才方面的要求也置若罔闻的话，那么组织的总体目标是很难实现的，此时依然强调职责而忽视职责的关联性，是很可笑的做法。【本讲小结】职责管理是企业其它各方面管理的基础。在对职责含义的正确理解中，职责首先是一种工作内容和范围，其次还是对能力的一种要求。不仅如此，在所有的企业中，职责还是一种关联岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联。如果忽视岗位职责和部门职能之间的关联，一旦出现需要多部门配合的情况，则往往不能及时地为其它部门提供有效、及时的配合，这对企业的发展极为不利。因此，在企业的职责管理中，应该从内部客户和内部供应链的角度出发，多考虑不同部门之间的密切关联性。第5讲职责是一种期望期望的差异职责的投入与产出表达期望的事先性期望的差异对职责期望的差异职责绝不仅仅是单纯的一种工作内容和范围，还是一种对能力的要求。另外，职责也是部门与部门、岗位与岗位间的关联，是相互关联的岗位之间或职位之间相互期望的关系。这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间建立的交易关系。在企业的职责管理过程中，如果上司与下属之间就什么是责任感或责任感的等级等问题进行交流，很容易发现双方对职责期望存在着很大的差距。经理所认为的最高等级，员工往往认为不可能做到。一般说来，经理对员工履行职责的期望，往往要比员工对自己的期望要高。因此，从经理和员工的职责履行的调查问卷的结果来看，经理与员工对职责标准的理解完全是不一样的，经理对自己的下属员工履行职责的要求要比员工本身所理解的履行职责的要求高许多。产生差异的原因大量的事实证明，造成上级与下属对职责履行的期望产生巨大差距的原因，并不在于上级对下属履行职责的期望过高，也不在于下属对自身履行职责的期望过低。产生期望差异的根本原因在于企业缺乏经过界定、可以操作执行的标准，或员工对上级的期望一无所知，对自身的职责了解不够清楚。1缺乏界定的标准在很多企业的考核项目中，都有责任感这一栏目。但是，究竟什么是责任感，责任感的评定按照什么样的标准，对此大部分企业都没有进行界定。这样，由于缺乏对责任感等级定义的描述，经理在对下属进行评定时往往难以入手，最后的评定结果完全是经理主观随意的反映。既然没有对责任感的等级定义的标准，那么对于员工所做出的评估显然也相应的必然是不科学的。经理们可以按照自己的理解随心所欲地评判下属的责任感，而员工们也完全会随心所欲地理解责任感。这样，双方就很难在这方面达成一致。因此，对职责的定义、理解和评估，都需要有一系列经过科学界定的标准，这样，在履行职责时才有根据，才可避免上下级之间对职责履行的理解产生太大的偏差。2员工不了解标准在企业职责管理中，经常出现的问题可能是员工对职责是什么、上级在职责方面对自己的期望是什么、自己在职责方面应该做到什么程度，以及职责履行的标准究竟是什么等问题往往不够清楚。另外，上级往往采用布置任务的方式让员工工作，而没有明确告诉员工在履行职责方面应该负责到什么程度。这样一来，员工们根本不了解自己的职责范围，只能按照自己的理解来履行职责。另外，在特定的时期对于职责的履行都有特定的标准和要求，如果上司对特定的标准和要求不加以界定和解释，员工就很难了解到上司的真正期望。因此，上司应该事先将自己的期望表达出来，让下属们都了解期望。这样，员工在履行各自职责的过程中，会自觉地以上司的期望为标准来衡量自己职责的履行情况，这样就能有效避免上下级之间由于对职责期望的差异而产生冲突。从投入产出角度来分析职责职责是一种相关联各部门、各岗位间相互的期望，它建立在投入产出关系之上。这种关系根源于企业与员工的本质关系交易关系，而职责正是一种维持企业与员工之间交易关系的方式。接下来将从投入产出的角度来理解职责是一种期望。1投入产出关系投入产出是为了便于理解职责是一种期望的形象描述。在职责管理中，投入产出关系与职责的界定有着直接的密切联系。一般情况下，岗位职责界定的同时，必然也界定了企业为岗位所做出的投入以及为此所需获得的产出。因此，应该从投入和产出这两个方面来理解职责是一种期望。界定职责的同时也界定了投入当界定了某个岗位上的职责时，就意味着别的岗位要为这个岗位投入多少，公司从资源方面要为这个岗位投入多少作出了界定。例如，规定了销售部经理的岗位职责之后，就意味着其它部门例如市场部、财务部、人力资源部、研发部等都要分别与销售部的职责对接，用他们的投入来换取销售部门的产出，说得具体些也即是用他们的投入来换取销售部门依靠上述各部门的支持与配合而卓有成效地取得很高的销售利润。界定职责的同时决定了产出企业存在的目的就是为了追求各种各样有用的产出，职责界定的同时也已经界定了岗位所需要的产出。例如，作为销售部经理，职责之一就是建立一支高素质的员工销售管理队伍，这种产出来源于各方面的大力支持和密切配合，可能包括人力资源部门的软硬件、财务部的财政预算、行政部的行政等各种支持。2对他人投入的期望既然职责是一种投入和产出，那么就要及时、准确了解谁在对你投入，以及你对投入方的最大期望究竟是什么。只有事先让投入方或供应方全面、准确了解了你的真正需求，才能让他们为自身职责的履行提供很好的支持和帮助。例如，销售部门根据自身的工作安排和流程，向人力资源部门提出用人要求。但是如果销售部门不对自己的特殊需求向人力资源部作出及时说明，人力资源部门事先并不清楚销售部门的这种特殊需求，因此人力资源部门可能将招聘计划列入整个部门的服务规划之中，而没有专门根据销售部门计划的特殊性而纳入专项计划。这样，人力资源部门按照自己的规划和期望，按部就班地按正常步骤进行工作，结果延误了销售部门所需人才的招聘，影响了销售部门目标的实现。主要原因是因销售部门没有事先对人力资源部门表达期望。3他人对产出的期望职责作为一种投入与产出，不但要向供应方表达期望，还需要在产出方面学会表达期望。产出的结果必须是接受方所需要的东西，事先应该努力了解接受方的真正需求都是什么。如果不顾产出是否是接受方所真正需要的，不顾市场上的顾客是否确实需要而盲目生产，那么产出是没有实际意义的。传统思维的一个误区就在于，往往将职责单纯的看成是工作内容和范围，只管自身的职责履行，只对上级负责，至于产出的结果是否符合内部客户的需求则不加认真考虑，这种错误的思维需要得到及时的彻底纠正。由于企业没有再投入和产出两个层面上学会事先表达期望，从而生产了一堆别人并不需要的东西。例如，人力资源部可能制订了一些其它部门根本不需要的制度，安排了一些不必要的培训和考核等。在企业内部，往往是有些人认为别人对自己的支持与密切配合是应当为自己做的，而从不或很少考虑自己应该为别人做什么。如果从投入和产出两方面对职责作出分析，那么，就会发现职责是一种期望。表达期望的事先性在理解职责是一种期望时，不仅仅要从投入和产出两方面进行职责分析，还应该了解职责作为一种期望所具备的重要特点表达期望的事先性。在有些企业中，很多人知道职责是一种期望，但往往却不会事先表达期望，等到事情发生之后才去说明自己的需求。在这种情况下，问题已经出现了，并且难以挽回，部门间很容易由此产生相互间的指责。事先将期望告诉内部供应商和内部客户，等于事先下达了订单，这样有利于不同范围内职责的对接。例如，人力资源部在制订年度计划时，事先征求各个部门的意见，了解各个部门在人力资源管理方面的具体需求，例如考核、培训和招聘等，在此基础上结合上司所下达的工作目标，制订出恰当的工作计划。如图51所示。图51人力资源部门的投入与产出理解职责是一种期望，关键是在于表达期望的事先性。只有事先表达出期望，并且考虑到关联方的工作状态，才能将职责的履行建立在可以实现的基础上。否则，更多的将只是埋头只顾制订自己的目标和计划，而目标和计划的实现并没有建立在可以与其它的部门或岗位相互支持和配合的基础上，职责的履行就会遇到很大的困难。在很多企业中，部门或岗位间相互不了解，彼此之间事先没有表达期望，割裂了职责之间的相互关联性，这种现象应被称为职责的孤岛。职责的孤岛所能发挥的作用极其有限，因此，应该从职责是一种期望以及一种投入产出关系的角度，重新加深对职责含义的理解，通过期望的事先表达，将各职责孤岛彼此关联起来。【本讲小结】职责绝不仅仅是一种工作内容和范围，它还是一种能力要求。另外，职责是部门与部门、岗位与岗位间的紧密关联，还是相互关联的岗位之间或职位之间的相互期望关系。这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间建立的交易关系。由于缺少经过界定的标准，以及员工对职责不了解，是造成上下级间职责期望差异的根本原因。为了彻底消除这种差异，应该从投入产出关系的角度重新理解职责是一种期望。通过职责关系的界定，界定投入以及产出，并学会从投入与产出两方面表达出期望。第6讲职责是一种约定职责描述中的局限性掌握职责空白产生的原因理解职责是一种约定职责界定的两个层面职责描述中的局限性企业通过职责描述的方式，界定各个岗位的职责，为了评估各个岗位职责的履行情况，很多企业都会采用考核的方法来检查岗位上的任职人员的工作表现。但是，职责描述并不能很好地界定清楚所有的职责，往往会出现一些职责的空白地带，因而职责描述常常是带有一定局限性的。职责空白地带现象企业可以通过组织设计和工作分析等工作来科学界定各个岗位的职责范围，但是，由于任何一家企业都是个复杂的混合体，往往均存在着不同的特点和问题，因此，组织设计和工作分析不可能完全解决职责管理中出现的所有问题，在职责的界定方面往往会留下模糊、交叉甚至空白地带。这样，有一部分职责实际处于三不管的状态。职责空白地带产生的原因很多企业的岗位描述非常详细，规定了岗位上的任职人员该做什么、不该做什么，从正反两个方面对职责进行了描述和排除。虽然这种岗位描述工作做的非常细致，但是，往往只能描述出60的岗位职责，而另外40的职责却没有界定清楚。因此，组织设计和岗位描述做得很好，并不意味着已经完全界定了职责，其主要原因有以下三类1过时的组织设计和岗位描述企业采用过时的组织设计和岗位描述方法，是造成职责界定不清晰的常见原因。很多企业采用了去年、前年甚至更早以前所做过的组织设计和职位描述来进行现时的职责界定，这样所固定的职责属于静态职责。但是企业的发展是动态的，在不断的发展过程中会出现新的问题，相关的关联和功能也在发生变化。这样，必然在静态的职责与动态发展的需求之间势必会产生一对矛盾。过时的组织设计和工作分析所界定的职责是静态职责，必然无法适应企业动态发展的需