以人为本的企业并购重组——并购中的人力资源管理

以人为本的企业并购重组并购中的人力资源管理引言首先给大家看几个照片，站的全是防暴警察，戴着钢盔，打着条幅，这是当时通钢事件现场的新闻照片。并购不是一个简单的事情，是要出人命的，我们以这个案例为引子，为什么企业人力资源整合确实很重要，我们一定要关注人的问题。财务、法律问题无非就是损失问题，人的问题关注不好，人没有释放口，真的会出大问题。通钢事件的背景，通钢是通化钢铁集团的简称，是吉林省最大钢铁企业，下辖通化钢铁、吉林钢铁、通钢矿业等七家子公司。建龙重工集团是一家集资源产业、钢铁产业、造船产业、机电产业为一体的大型企业集团，创建于1999年，总部位于北京。在2008年底拥有子公司17家，总资产319亿，建龙重工集团的发展，它的方式就是通过收购经营不好的国营企业实现自己的快速扩张，再用国营企业做融资、做收购。这次得到很大的教训，企业在做扩张、并购的时候，并不是简单的问题。在2005年到2008年期间，建龙集团曾经入股通钢，但在2009年初退出。通过一进一出获得了吉林精品钢基地和通钢原有的矿山所有权，并将进口铁精粉造成的巨额亏损转嫁给通钢，所以把它自己股权清掉跑了，清掉之后它又不死心，2009年7月份又做了吉林省国资委的工作，吉林省国资委下了决定，建龙集团以10亿元现金和它持有的通钢矿业有限责任公司的股权向它增资扩股，持股66，吉林省国资委直接持有的股权占32。这个消息传来以后，通钢集团部分职工抗议，企业内退人员有抵触的情绪，这些人员在办公区内聚集，人员达到一千多人，冲击生产区、堵塞原料运输线。24号下午，建龙集团委派了通钢集团总经理陈国军赶到焦化厂和干部开会时，被职工围堵在办公楼内。当时陈国军要求工人复工引起激愤，现场多人对他拳打脚踢，还有人向他扔矿泉水瓶、凳子，还有人拿炼钢穿的靴子对其殴打，并将他从二楼推下。大家可以看群情激愤，已经很不满意了，陈国军这个人不太聪明，自己去了还摆老大下命令，钢铁工人是我们老大哥，骂不行就打。在此情况下，吉林省委省政府调动警力，强行进入焦化厂宿舍把他抢救出来，少数人继续追打公安、武警、消防人员。24号23时陈国军抢救无效死亡，遗体被运回河北老家，24号21时，通钢钢铁通过电视台发布公告，省政府决定永不再参与通钢重组。从这个事情上我们可以看，最后是惨剧、双输。通钢事件带来的教训，总结就是两点，第一缺乏信息沟通。它的直接诱因是反对建龙集团控股通化钢铁，这个态度和情绪不是一天两天积累起来的，2005年建龙参股通钢，2008年初通钢亏损严重，建龙马上以股权分立退出。当2009年的时候行业形势转好，通钢开始盈利，建龙又杀回马枪，职工怎么看职工对建龙集团本身判断就不好，员工对这个问题的理解、看法大家非常不一致，产生了很多情绪。民营集团就是为了盈利，没有利润的事情不做，如果把员工的心态安抚、沟通好，不会出现严重的问题。但是明知道员工有情绪，又用国资委强制下令宣布这个事情，甚至没有和员工做正常的沟通，员工肯定会爆发，我们认为第一个缺乏信息的沟通和交流。这个事情本身可能有问题，如果沟通好了，就不会爆发出来。第二就是并购方与员工缺乏信任。推动并购重组，事先做好员工的工作是不可或缺的环节，我们可以看到企业和员工和当地组织之中良性的互动没有建立起来，它的消息通过大会向一定级别干部传达，得到消息的员工出现在厂区聚集的行为，面对是新入主的建龙集团高管有冲突，没有办法控制。他先传达到干部完之后会有一个问题，干部再向下传达信息的时候有偏差，信息传达本身有问题，在当出现问题的时候，首先要发动干部的力量，集团高管不要出来压事情，中层干部是一线的，员工不听总经理，可能听班组长的。但是企业高管这样做，员工肯定不接受，所以当事件出现的时候，应该是发动它的中层干部安抚这个事情，而不是直接面对，把矛盾激化。这也体现了并购方和员工之间，甚至和干部之间，它不相信干部能够把这个事情做好，并购方和员工之间缺乏信任。一个是缺乏信息沟通，再一个缺乏信任，造成了群体性事件，造成了新任总经理陈国军丧失了生命。我拿通钢的案例做引子，让大家先有一个概念，并购中的沟通、对员工的安抚、心理的疏导，甚至并购核心人员作用的发挥是非常重要的。如果战略或者其他方面我们调整不好，法律的风险最多就是破产倒闭，这方面处理不好，会出现很大的问题。我们回归到今天的正题，波斯顿咨询公司的高级顾问马克塞罗沃博士认为，企业并购是一种独特的企业博弈，在北美并购成为企业文化已经有一个多世纪，但是在过去20年里，65的企业并购是失败的，无法实现当初承诺的实现并购企业的价值。35成功企业中，它做好前中后期的战略策划和管理运行是关键的，只有经过仔细计划、部署才能够使并购成功。为什么有65的失败率因为在购买一家企业的时候，高层管理人员不但买来了别人的问题，还要面对并购本身带来的新难题，不仅员工层面、团队层面的问题，还有组织文化层面的问题。我们在并购一家企业的时候，大家看起来是满了一堆资产进来，但是是把企业整个管理团队人员都买进来，企业本身就存在内在管理问题，在收购后面对新课题，都要你去做解决。我们在并购之前没有相应的策略，这些问题不能得到有效的解决。通钢员工的情绪、想法、状态，它其实没有预想到，如果它预想到做一定的对策，不会到这个程度。我们在并购企业的时候，人力资源的整合是非常重要的，对并购的成败起着关键性的作用。人力资源整合又不同于生产要素的整合，很多企业在收购的时候也意识到，但是它更多做是战略层面、组织体系的整合，对人的整合关注的比较好。反过来讲，人力资源整合是最难的，包括了对于并购后企业管理人员的选派、双方的人员安置，很多企业在并购要做分流的关系，包括双方有效的沟通、文化的融合。这都不是短期能实现的，在企业收购整合工作中，人力资源是最难见效的，就需要对人力资源提前做计划、筹划。今天我们交流主要内容有四个方面，第一个并购带来的问题。第二个人力资源整合常见的问题。第三个我会结合案例，联想就是收购IBM和TCL收购阿尔卡特，它们分别怎么做人力资源整合。最后我具体讲人力资源整合策划和方法。一、并购带来的问题首先我们来看并购的问题。并购的目的是创造价值，能否实现并购预期目的是检验并购是否成功的标志。企业最终实现112的财富增值效益，到底能否实现，检验的标准就是并购目的是否实现。并不是所有并购都能够产生112的效应，许多并购因为各种问题出现，使并购难以达成预期目的。我们也有数据的统计，在并购整合中出现问题最多是沟通不畅，其次是目标不清，下面还有组织架构层级过多、缺乏总体计划、缺乏高管人员的投入。很多企业在并购之后都会出现这种问题，造成并购出现失败的结果。为什么会出现上面的问题并购之后在企业内会产生哪些问题第一，产生不确定性。最高管理层出现谨慎的考虑不愿意透露并购的细节，最高管理层自己也不清楚并购出现什么样的情况，员工不知道企业会向哪里发展。第二，信任度下降，并购计划使并购利益相关者对公司领导更加怀疑不信任，管理层和员工沟通不充分不坦率造成了对公司信任度下降。第三，自我保护，随着然信任度的下降员工会自我保护。我们在并购之后，会发现企业里边员工的状态也不说话、不干活，不得罪人，因为他不知道未来自己到哪里去，他以保护自己最大利益为目标。第四，员工的感情冲击，员工会变得恐惧、更加容易恼怒、敌对和心怀戒备。情绪是会传染的，但大家都在自我保护的时候，大家之间的沟通交流会比较少，大家就会恐惧，压抑而不去爆发，就容易恼怒，容易对管理层、公司产生敌对的心理。这种影响之下给员工带来巨大的震动，包括员工之间互相猜疑、谣言、发呆等情况。在新企业收购之后，员工对新企业进驻有预期，他是希望新企业能给企业带来很多变化，大家封官加爵。但是企业进入之后不可能那么快，他的心理落差就很大，他的情绪波动就越大，畅想也是不好的状态，还有不知情、不知所以然更多都有了。员工的具体反应，一个是心理方面，一个是行为方面。心理方面，会有几点，一个就是幸存者综合症。很多并购之后做人员的裁减，裁完了的人心里就落定了，走就走了无所谓。剩下的那些人，如果你没有明确的信息给他，他会像什么状态他会很害怕、恐惧、担心。另外就是对管理失去信心，对管理者不信任，不知道未来带我到哪里去，情绪不好肯定愤世嫉俗，士气低落、忠诚度降低、前途暗淡、失去控制。我们管理者对他们进行管理就会失去控制了，因为没有办法保护他们的心理。表现在行为上，对员工来讲，工作越来越吃力，而不是越来越有效。因为情绪不好，投入的不够，构成会越来越吃力，第二失去方向，没有工作目标，他可能会发呆不知道往哪里去，不知道自己能够做什么工作，避免风险、官僚主义行为，最严重的就是身在曹营心在汉，这种情况下员工的工作状态肯定不会好。我们可以看一下并购后情绪状态变化图，在宣布并购之前，大家有比较好的预期，这时候大家还没有看到新来企业是什么情况，他会有一个上升，会有很好的预期。一旦企业并购之后，预期有落差，他的情绪会直接下降，最终会降到低谷期，当大家情绪不好的时候，大家对它更悲观，到最后把它降到很低，夸大悲观的情绪。在企业会出现的情况，降到最低谷的时候，在企业就会出现沟通恶化、效率下降、缺乏动力、狭隘主义增加、团队协作恶化、权力斗争造成工作陷入混乱、丧失责任心，员工就真正的跳槽了。对企业并购来讲，真正的人力资源危机是在并购之后半年到一年，就像结婚之后双方有一段时间有磨合期，结婚之前大家谈恋爱，双方都看着很美，真正到一块柴米油盐过日子，就知道对方也有缺点开始碰撞。有一段时间会下降，并购是一样，双方都看清对方的面目的时候，是最危险的，员工如果不满意，他的情绪恶化就会跳槽，有点类似结婚的七年之痒。对企业就是半年一年，所以说结合到上边谈的并购出现的问题，根据员工的心理变化，如果我们不能有效解决这个问题，就会造成员工大量离职，企业经营出现问题。我们在并购之后，进行有效的整合。在并购的整合包括三个方面，一个是战略整合，一个是组织整合，一个是对人员的整合。在三个因素方面，我们也做了区分。战略整合归结成发展性的因素，它决定了收购这家企业能否走的长、走的远，或者未来的价值能否充分体现。第二就是组织保障性的因素，我们对企业制定发展目标，我们需要组织的支撑，包括流程、激励机制、内部管理体系、IT信息化的手段，实现战略目标需要组织的支持，组织也是并购后重点整合的因素。战略的因素如果整合不好只会影响企业的长期发展，短期内它还可以活，但长期它偏离我们最初并购目标，我们认为它是重要但不是十分紧急。组织保障因素是逐步调整，做得好组织调整就快一些，做的差一些，组织调整不好不会影响企业的成败。但是人是必要性因素，人的整合是一定要做的，一个企业除了资产以外就是人，人能否在这个企业很好的工作，能否给企业带来价值，是至关重要的。在企业进行收购之后，对人一定要关注，如果忽视这方面的沟通和对人问题的解决，收购基本是失败的，其他的战略组织都没有用，只要把人的工作解决掉，战略和组织可以逐步调整。二、人力资源常见的问题在并购整合中，有战略整合、组织整合、人力资源的整合，其中人力资源是最为重要的。我们实际在企业运营中，有些企业认识到人的重要性，但这些工作存在很多问题。我们根据我们的经验，在企业做并购整合的时候，人力资源出现的问题做一些分享。问题包括以下几个方面第一，未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑第二，人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划第三，缺乏整合经理对整个整合工作负责第四，人力资源整合过程过长，信息沟通做得不好第五，没能认识到目标公司核心人员的价值第六，整合手段过于单一，忽略对文化的整合。二、人力资源常见的问题（一）人力资源常见的问题具体分析第一，没有将人力资源整合放到战略加以考虑。企业竞争就是人才的竞争，企业并购之后不能有效解决人的问题，并购就会失败，但是很多企业主要放在并购价值谈判，这方面就会忽视，人力资源整合会出现问题。这里给大家看一个例子，就是宏基电脑收购美国康点电脑的案例，收购之后三年累计亏损5亿美元，到1989年宏基公司以撤资告终。它失败的原因主要是人力资源整合策略出了问题，无论在收购前后康点公司都发生了人才断层问题，宏基公司缺乏国际化企业管理人才无法派员填补缺口，最后它只能是宣布并购失败，这里面确实存在文化隔阂的问题，最后由于人员的问题宏基宣布并购失败。从这儿我们可以看出，如果我们在之前没有做战略考虑，甚至在并购之前没有充分考虑到未来人员变化情况，并购是很容易失败的。第二，人力资源整合过晚缺乏周密的计划。并购活动失败原因，有两个方面，一个是交易缺口，一个是转化缺口。交易缺口就是并购之前的工作，并购谈判、对它价值的认定、尽职调查，我们称之为交易缺口，通过谈判、尽调可以把它做好，避免我们的失败。另外就是转换缺口，收购之后怎么把它价值放大，怎么实现并购目的，主要通过并购整合实现。很多企业做整合工作都有很多的随意性和盲目性，很多企业在收购的时候主要放在交易缺口的弥补上，对人力资源没有形成很好的计划，会造成在并购过程中有很大随意性和矛盾性，使人力资源整合偏离最后的方向并造成严重的后果。第三，缺乏整合经理。在很多企业并购缺乏中介机构，很多企业对整合经理概念是不理解，我着重谈一下整合经理在并购过程中起到的作用。在规范的并购过程中，涉及的人员包括几个方面，一个就是目标公司的高层管理人员，中下层管理人员以及并购结束后新任的经理和并购组的工作成员。并购工作组通过由营销、财务、审计、研发、法律等人员组成，一旦协议签订，工作组就解散了。工作组主要的目的就是促成并购协议的达成，一旦并购协议签订之后，并购小组就会解散了。后边的工作交给谁做很多企业在并购之后，整合工作都是由新任经理开展的。这就有很大弊端，一个就是企业经理不可能全身投入到整合工作中，企业经理新进一家企业之后，他最重要的是业绩、利润，他要迅速把业绩、利润提升起来。如果企业经理没有并购经验，第一个他关注抓销售，第二抓生产，销售生产抓完之后，他才会去考虑人怎么调整。第二，新任经理在企业绝对权威有可能影响整合顺利进行，看起来新任经理是高高在上的，整合过程中有沟通问题，负责整理的人和各层面都有沟通，包括找酒店和中层、高层喝酒聊天，包括组织部门研讨会，甚至和他们一块参加文体活动，需要各种非正式的沟通来进行。但是总经理不可能放下身段做这个事情，他的沟通还是正式的沟通，我们需要有一个能够和并购公司进行沟通的桥梁，新任经理做这个工作是不现实的，所以说我们实践中需要整合经理，去做桥梁作用，去做企业管理者和被并购企业内部沟通的桥梁，避免双方的矛盾激化。整合经理在整合工作中是至关重要的，这也是我们很大企业目前比较忽视的工作。第四，人力资源整合过程过长。1997年城市银行在裁员时宣布从9万多名员工解雇9千人，但是没有说明哪些人被裁减，感觉恐惧的就是9万人不是9千人。但是它的动作非常慢，只是宣布了减员的目标，但是到底哪些人要减，减什么样的人员，动作什么时候开始都没有说，就会对员工造成很大影响。如果要做人力资源整合工作，一定要快，不要拖拉，我们建议很多企业在前期，发现存在裁员可能性，应该在并购之前制订裁员计划，在并购後迅速解决掉。第五，信息沟通不好。前面在讲通钢的时候已经讲过了。如果在内部没有很好的渠道，对员工来讲就是谣言满天飞，我们需要建立两个渠道，在沟通方面，如果两个渠道没有建立好，沟通就会出问题。一个就是正式沟通渠道，下面基层员工的声音能够迅速通过正常渠道反映到中层、高层。另外并购经理需要建立一个渠道，但在企业中这两个渠道都是没有的，企业并购后信息的沟通是非常重要的，麦肯锡也做过调查，很多被并购方的离职员工之所以离职，重要原因就是缺乏并购信息，不知道并购最新进展，这时候他就会走的。没有认识到目标公司核心人员的价值，并购中很多企业没有认识到企业最有价值是员工生产力、创新能力和知识。一般情况下，在并购宣布之前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人，一旦宣布之后，如果有人觉得不好，猎手马上有机会了，很多企业在做并购的时候，猎头公司早就盯上了。一旦并购完成之后，猎头公司就会去挖墙脚。如果说核心人员不能有很好的策略去应对，可能就被猎头挖去了，因为大家在这时候的心态不稳定，也是最容易被挖掉。如果没有任何企业核心人员的价值，没有能够把他们留住，并购基本上是失败的。国外也做了总结，如果知识和经验用不上，并购中获得最根本的价值就会消失，我们有国内的例子，兴发集团当时收购瀛海威，瀛海威总经理张树新和其他十五名骨干，包括三位副总、一位事业部总经理、其他分公司总经理全部辞职。最后就是整合手段过于单一，忽略对文化的整合。企业并购中，人力资源整合最难是企业文化的整合，很多企业在并购之后强势推动自己的企业文化，有很多问题。最重要实现两个企业交融、融合是最佳的，如果强制推行你的文化，可能对被收购企业员工产生较大影响，如果是跨国并购，首先要考虑国际的文化差别。如果是地域性的差别，考虑到地域的差别。如果这些问题不考虑，收购一定会是失败的。一家外资企业收购国内民营企业，外资企业管理文化是规范，很多沟通、汇报通过正式的文件，领导给反馈，最后大家形成共同认知的结果。民营企业是要效率，它的沟通是直接的沟通、面对面的沟通。外资企业非常不喜欢这种工作作风，这其实是代表了两种文化，一种是外资规范的管理，民企管理层级是不明显，沟通管理不规范，这就会产生很大冲突。最后双方互相抱怨，外资总经理说他们管理我们没有办法接受，他的下属就抱怨他，说他太官僚，只看邮件不谈话，不适应我们民营的沟通风格，解决不了问题。最终这两种文化是要去融合，找到一个更好的方式。在企业里面，理念、文化上的差异是最难改变的，需要长期去做。企业在做整合的时候是忽略了这一点。（二）上汽收购双龙汽车案例下边给大家讲一个案例，是上汽收购双龙汽车案例。双龙汽车是韩国领先的SUV生产商，2003年的销售额就到了28亿美元。后来因为双龙的经营不善，债权团就和上汽签订转让协议，转让费5亿美金完成了上汽对双龙汽车的收购，2005年完成并购，上汽获得489的股份成为最大股东。在收购之后，上汽还是做了工作，提出了百日整合计划，在具体方式上做了一些东西，注重内部培训韩国的风俗文化传统，给双龙人员每人发了一本韩国漫画，中方人员也慢慢习惯韩国的沟通方式。上汽还是做了一些工作，从2004年底，高管开始接受每天一小时的中文教育，以便能够进行中文对话，双方都在做文化融合。开始的时候起步还是不错的。但是在这里边，有一个冲突潜伏期我们来看一下，2005年3月15日，上汽向双龙派出了五名高管，在双龙四名董事中，三名来自上汽，同时让陈虹当双龙董事长，引起了韩高层不满。当渡过开始蜜月期之后，上汽动作有点着急，迅速把它的董事长换掉，五名高管全部换掉，韩国人非常讲究论资排辈，上汽派的管理层，第一年轻，第二没有经验，第三缺乏跨国公司的管理经验，肯定是不服的。原来社长是双龙的元老，对上汽不满，他就在研发部门设置障碍，不让上汽获得核心技术资料。他有这个东西，上汽也做了反馈，不是去缓和矛盾，上汽在2005年11月以企业经营不善为由罢免了苏镇琯和亲信在双龙的职位，同时任命48岁的双龙产品开发部部长崔馨铎做新任总经理。这就引起很大波动，崔在双龙50高管只排15名。这时候矛盾就凸显出来了，苏镇琯不甘出局，和他一起离开的20名高管思考起诉双龙，矛盾就已经表面化了。在2005年11月9号双龙工会举行记者招待会，打出了爱国的旗号，双龙汽车在韩国的作用降低了，第二要阻止汽车产业技术流失，鼓动老百姓和政府做抗衡。2006年7月，上汽还是没有意识到问题严重性，它又提出了裁减工人和管理层，又引起矛盾的激化，在7月份第一轮罢工，8月份包围办公大楼。在这种情况下上汽没有妥协，8月18日上汽冻结双龙所有现金支付，同时决定延期支付汇票，使1700多家和双龙合作的企业陷入困境。上汽还是一根筋往前走，按照自己的想法去走。最后双方经过谈判，签订了协议中止罢工。但是经过大罢工双龙生产线瘫痪，除了给双龙减产16万汽车外，还带来3亿美元的损失。它的整合体现了几个方面，我今天着重强调人力资源的方面。矛盾直接爆发有两个方面的原因，一是原有核心管理层没有妥善安置，其实最开始收购的时候，高管的积极性比较高，其实他想和企业长期发展。上汽处理问题的时候有自己的考虑，它去替换、控制，但前期是你要把这些人安置好，元老级别的人物对企业内部影响力非常大，即使不把他放到管理岗位，也可以给他一个很大的头衔，给他比较好的工资、福利，甚至挂个虚名都可以。上汽处理的时候，简单把董事长的位置换掉，弄到下边做具体的管理，他肯定会想出方法体现他的价值。上汽反而没有做矛盾的调和，又进一步把他撤退，把他推到对立面，这后面肯定会出问题。第二对员工心理没有及时疏导，使员工不满情绪不断积累，最终爆发正面冲突。整个过程完全符合情绪波动期的，前面大家是蜜月期比较高兴，当出现情绪苗头，高官出现对抗矛盾的时候，没有及时进行疏导，并且把不满的情绪积累的时候，会爆发冲突，正面冲突最终带来的结果就是两败俱伤。双龙管理者还是希望企业能够做好，在上汽大家努力下，它又能进入中国市场，把产业形成升级，对他们来讲也是非常有意义。但是他们在上汽集团看到不是希望、发展，看到更多上汽对他们不理解、不认可，就自然的互相对抗，失败肯定是避免不了的。很多国内企业在收购的时候，一定要注意这两点，一个是核心人员得到很好的安置，做必要的人员替换是必须的，但是替换后怎么去解决，他的心理怎么安抚这就是我们需要企业做的。当然对员工心理辅导更是必须的，我们要了解员工到底想什么要什么针对性给他们进行疏导，不能让矛盾积累。矛盾积累到一定程度爆发出来，就是非常可怕的。三、TCL和联想并购案例人力资源整合问题，拿上汽收购双龙汽车的案例做了一些沟通。下面就是TCL和联想在2004年分别做了并购工作，它们的人力资源整合怎么开展，通过两个比较典型的企业并购人力资源整合工作，我们应该怎么做。2004年12月8日,联想宣布以125亿美元加5亿美元负债收购IBMPC业务,最终于2005年5月1日宣布完成收购。同年L月和9月,TCL则两度出手,分别以其彩电业务资产和5500万欧元收购了法国家电巨头汤姆逊的彩电、DVD业务和阿尔卡特手机业务。今天我重点对比它收购阿尔卡特之后，它的人力资源整合做的工作。在2004年、2005年的时候，出现了两个跨国并购，也代表了产业转移、发展的趋势，一个是联想去美国收，一个是TCL去欧洲收，收了行业内比较不错的企业。但是并购之后两家企业呈现不同的业绩表现，2005年联想业绩稳步上升，TCL亏损严重，股价一落千丈，从2004年最高的9块一路下跌，2005年最低跌至172元。大家可以看，同样一个跨国并购，为什么产生这么大差异当然这里面有战略方面的因素，其实就是并购整合工作能否有效开展。从最开始的收购来看，收购对两个企业发展都是不错的，实现了强强的联合。它们在收购之后是怎么做的，为什么会出现刚才说的联想股票一路上升，TCL股票从5块降到1块多。（一）战略导向层面对比（二）前期准备层面并购前期这个阶段是指从并购双方有并购意向，开始进行接触，一直到并购协议达成，整合经理入主被并购企业，包括了并购前的准备工作和并购谈判以协议的签订这一段时期。这个时期的工作目标就是要为人力资源快速整合阶段好人员、信息、组织上的准备。前期准备层面对比TCL前期准备计划不足，比较仓促TCL的并购计划则显得仓促，收购阿尔卡特的手机部门尤其如此。并购前，TCL移动的管理层简单地认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。在2004年3月收购法国家电巨头汤姆逊的电视和DVD业务之后仅仅相隔6个月，9月份就又收购了阿尔卡特的手机业务，如此短时间的仓促决策和尽职调查效果可想而知。联想前期做好调研，有效利用第三方资源的介入联想在并购IBMPC业务过程中，从一开始就聘请国际知名度和信誉度高的中介机构协助调研与谈判。比如，聘请麦肯锡作为战略顾问，全面了解IBM的PC业务和整的可能。2004年春节过后聘请了高盛作为并购顾问。安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。虽然联想付出了高昂的中介费用，但是这些中介机构的参与为联想取得并购的成功创造了条件。从并购价格的议定到IBM原有品牌的使用，从规避政治化责问到并购后的整合管理问题，从融资渠道的拓展到吸引战略投资，所有并购的关键问题及精华所在都体现了这些中介机构的经验和智慧。（三）组织结构层面从组织架构层面上来看，按照整合程度的强弱不同，整合的模式有更换和保留的划分。以极端同化型和极端投资型代表的整合模式为两极。极端同化型，把它收购之后，把新的企业组织结构完全按照原有组织结构进行调整。极端投资型，原有的组织结构完全不动，而原来体系是两套体系，完全没有关系。从实际并购的效果来看，应该避免采用这两种极端的整合模式，而采取渐进融合的艺术方式来进行组织整合。组织结构层面对比TCL组织架构变化缺乏过渡，组织成员难以适应TCL在并购后，迅速掌握了海外销售渠道，同时大张旗鼓的在国内招聘国际化的人才。并迅速将之转到南非、印尼、东南亚、印度等地开拓海外渠道。同时，对于原阿尔卡特的组织无所作为，既不对其进行控制也不对其做任何改变，与TCL通讯俨然两张皮。原来设想阿尔卡特利用TCL通讯的分销渠道来进行渠道整合。但是迟迟不能实现。致使渠道资源未能很好的利用起来。而只是利用海外渠道进行部分TCL产品的贴牌销售。联想渐进式过渡组织架构联想在过渡期采用双品牌、双市场的渐进式过渡组织架构保障过渡期的暂时稳定，为整合赢得时间。在全力塑造国际品牌之后，联想将进一步进行流程改造，构建一个柔性化企业。“我们并没有像业界里面有的合并一样，立马宣布业务如何整合，如果这样肯定会产生很多碰撞和盲目的决策。比如在一个国家双方都有总经理，放在一起，三天之内就制定决策留谁，这很难保证是一个正确的决策，所以我们更中国化地求稳一些，稳定客户，稳定业务，稳定员工。”杨元庆一直坚持稳定压倒一切。在并购之后，联想把总部搬到了美国，杨元庆在美国办公，对内部组织结构进行足够的调整，植入联想管理要素，逐渐实现了融合。（四）企业文化层面如果不能进行很好整合，企业会出现很多问题。在很多企业看到的，会忽视和没有进行有效文化整合，包括管理者缺乏引导，就没有办法进行企业文化融合。并购主体之间的文化不相容或者相容性弱，文化差异比较大，会对企业造成破坏性的影响。有些买方为了防止文化差异问题的出现，允许被并购方企业保留现有经营方式，并购方参与度降低到最低点，这种方法也是有问题，很多企业为了避免文化的冲突，是走了另外一个极端，因为矛盾迟早要爆发出来，毕竟两家企业要融合到一块，如果在文化理念不同，大家没有办法做融合，冲突还是要爆发的。在文化的层面，比较理想的方式双方进行互相的融合，互相理解。企业文化层面对比TCL强力推行并购方强势文化，忽视了文化融合A公司极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特的员工深感失落。因此，在手机市场普遍走低之际，两种文化在碰撞后没有找到好的解决方案，砸碎了合资双方当初美好的意愿，TCL并购阿尔卡特后的苏州工厂里，员工大批离开合资企业。习惯按中国的方式运行，没有充分考虑到合作伙伴的接受程度和西方市场的适应程度，导致双方意见不一致，各行其是，出现“失控状态”。用一种文化去代替另一种文化的整合必然会导致失败。联想努力寻求两种企业文化的共同核心，加强文化沟通、促成文化融合杨元庆在第九届商业周刊CEO年会上称对于企业文化的融合闯题，想要立志予做一个全球性的公司的话，是一个西方公司还是东方公司并不是很重要，重要的是要在公司内部建立起一种“赢”的文化。联想既是这么说的，更是这么做的。在并购前，联想集团成立了一个工作团队，对双方的企业文化进行了系统的调查分析和评信，并通过各种渠道了解的企业宗旨、管理者的个性特征、员工甄选标准等等。在此基础上对并购后的文化整合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策。这在一定程度上避免了并购决策的盲目性，大大降低了并购的风险。专门成立内部沟通部门，并在杨元庆亲自指示，在内部通过开展活动，履行文化沟通的职责，联想集团在并购后把尊重、坦诚、妥协视为文化磨合的基础，对那些对企业未来的发展影响不大的文化因素，联想集团在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行了取舍，以达到求同存异或互补的目的。为了减少文化差异，增加交流，新联想总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言英语，作为公司的官方语言。（五）管理团队层面在并购成功的五要素中指出，公司高层以管理人员任免是否得当是并购成功与否的关键。亚历山德拉里德拉杰科斯则指出在需要进行并购整合的各项资源中，“最重要的资源是董事会、经理和支持层次的人力资源”。而人力资源问题主要有两大类一是并购中被并购组织的管理者离职问题；二是并购中中层管理者的角色模糊和重新定位问题。中层管理是可以做桥梁作用的，中层比高层管理者更了解组织运作的问题，能够及时解决冲突，中层管理者作用没有发挥出来，当冲突积累到一定程度爆发后，就比较剧烈了。管理团队层面对比TCL核心层基本由并购公司组成，忽视被并购方的管理作用对文化差异没有审查的TCI和阿尔卡特按照各自的要求确定了领导入。其中，TAMP的董事会共有7名成员。TCL方面出4人，而其他3名董事会成员由阿尔卡特方面派出。新公司的管理层开始以CEO万明坚为首的9入团队，首席财务官，首席技术官和首席协调官均由TCL方面人士出任。李东生担任董事局主席，万明坚担任CEO董事局副主席为FOUQUCSETIENNE，其他董事会成员还有王道源、AJZYNGICRSTEPHANE、LAFOUGCREETIENNE以及郭爱平合资公司COO。联想坚持双方共同管理，尊重被并购方管理层联想集团并购IBM公司PC部门完成后，首先对高层组织机构进行整合。原联想CEO杨元庆接任董事长，新联想CEO一职由IBM公司高管、个人系统集团资深副总裁史蒂芬沃德接任。在新联想的13级高级管理层里，原联想和IBM公司PC旧部的比例为76，与双方股权的比例非常相似。当联想收购IBM一周年之后，新联想却有了新举措高层换帅。2005年12月20日，联想集团宣布董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉J阿梅里奥为集团总裁兼首席执行宫，接替此前的CEO蒂芬沃德。沃德会继续担任公司顾问，协助整合IBM业务的过渡。通过此举，联想加强了在企业级市场和直销方面的力量，完善了客户结构和销售模式。供应链部门的两位副总裁郭明磊和宋红于1月15日离职，供应链整合由戴尔公司高管推行。通过一系列的入力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中。结合公司战略，有选择的引入新的经营者和管理层。现在再去看联想，是融合了IBM、戴尔的献计管理经验，通过这样的东西，联想从中国本土的企业转变成了国际化的公司。TCL离这个目标还差的很远。（六）员工个体层面个体层面上出现的问题主要是指并购所引致的员工个体上的问题，具体包括如下几个方面员工常常将其看作是一个威胁事件，从而产生焦虑和压力。员工满意度下降。被并购企业员工满意水平一般比并购企业满足水平低，并购企业的员工进入新企业的时候有心理优势，被并购方有心理的自卑感，心理上不平衡会造成被并购方的员工不满意。过渡过程不是自然产生的，从高到底大部分企业都战斗，但是从低到高，如果并购企业在人力资源做得不够，或者对员工心理没有做很好安抚工作，可能最后不能实现，员工离职或者闹事，最后导致并购失败。员工个体层面对比TCL对离职和裁员等人员变动计划准备不足，措施不力。2004年，TCL吞下”阿尔卡特，组建合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司TAMP，然而人力资源整合过程却不算成功，引发诸多“离职风波”，先是华东区销售总监陶海东离职，随后，市场部其他经理也相继离职，最后销售部门包括北京等三个大区在内的市场人员也能走都走了，老员工所剩无几，因此导致2004年TCL集团净利相对往年下跌569。在TCL并购阿尔卡特并购计划中，HR显然没有充分考虑入力资源的融合，以至人力资源体系凸现出三大问题第一，职位调整不合理，阿尔卡特很多原有职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任，原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了。第二，薪酬变动缺乏连续性，不愿接受巨大变化，以销售业务为例，阿尔卡特的薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而TCL采用的薪酬方式是相对较低的底薪加上较高的提成，这令阿尔卡特的员工难以接受。第三，并购后新公司工作设计不合理，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是经销商来做。网产手机厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去做直接终端销售，这些销售人员也良莠不齐。而阿尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不需要终端销售，对销售人员的要求也比较高，原阿尔卡特员工不愿意接受TCL的模式，这些高级销售人员往往选择离职。TCL在并购阿尔卡特，“人员动荡”凸现出的三大问题表明，没有清晰地分析新公司的价值观，并建立与之相适应的人力资源体系，以至予弓|发“离职风波”，因为很多入找不到在新公司的立足点，而且自我感觉并不是新公司所需人才，便纷纷选择离开。在入力资源整合过程中，分析新公司的价值观以及战略架构，对于甄别公司所需关键相关人员很重要。联想基予战略的人力调整有条不紊，并依据具体实情适时调整2004年，联想在宣布收购IBM全球PC业务之前，有意识地重点处理与并购密切相关的人力资源问题，为并购作了充分的准备。2003年底，聘请麦肯锡为顾问开始进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性。联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，共同制定“员工保留计划”，并与原来IBMPC业务部门的中高层主要领导沟通，之前预期的人员流失风险没有发生。在员工激励与约束方面，联想和TCL也采用了不同的整合措施。联想承诺IBM方面员工的工资制度不变、水平不变，在IBM的期权转换为联想公司的期权，措施可谓深入实处。2005年5月，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。2006年3月17日的全球裁员与换血调整计划中，联想在美洲、亚太和欧洲削减1000份全职工作。通过本次人员调整，联想节约了开支，降低了成本，加强了集团的全球竞争地位，提高了运营效率。我们把TCL和联想对比讲完了，从战略层面、组织层面、文化、人员、高管团队层面、个体层面，把TCL和联想在人力资源整合方面做了对比，通过对比，大家也可以理解到为什么TCL和联想做类似的并购，会产生这么大差异。TCL并购汤姆逊的彩电，确实是战略上的失误，但是在并购手续上，它的战略步骤是对的，只不过在并购之后，不只是人力资源方面，包括在经营、产品各方面出现了问题。总的来讲，TCL并购汤姆逊和阿尔卡特，表现出的总体特征太狂妄自大，以为自己收购一个企业就没有问题。大家都是律师，我是搞管理咨询，我只能跟大家讲怎么管理。今天的话题讲到并购中人力资源管理，我可以讲一点，并购前后，法律顾客在里头起到作用是非常大，对制度的制定是否符合法律要求，尤其做跨国并购的时候，律师的作用是非常大，在并购之前律师是防范风险，并购之后律师的作用就是如何去规范，使并购整合工作符合法律的规范。国内具体并购实践中，律师在前端起的作用比较多，在后段起的作用并不大，当前国内企业和社会对律师行业认知度的问题，他认为收购完了就没有你的事了，出了事我再来找你，这变成了治病的因素，而不是防范我的风险。中国的法治意识还不是很强。从TCL和联想两个对比来看，我觉得有几个方面，用三句话做总结。第一事预则立不预则废，从整合过程我们都可以看到，联想做了充分的计划，TCL是缺乏的，一个事情如果做了预期的判断、准备，这个事情成功的可能性就大了。如果你没有去做，即使你的能力很强，可能最后也是以失败告终。从并购初期到后期，后边的整合是一系列复杂的工作，对并购前期计划工作如果做好，是有很大推动作用。第二，已所不欲勿施于人，TCL很多方式手段都是以自己为本，不是在考虑自己的东西怎么推进去，它没有转换到收购阿尔卡特员工的角度去考虑。如果阿尔卡特收TCL它是否会接受它也不会接受，在并购中着重要强调换位思考，已所不欲勿施于人，你去推动一个做法的时候，首先要考虑这个做法反过来他是如何考虑的能否实现双赢，能否让他接受这是我们在并购过程中第二个需要做的。第三，以人为本、合作双赢，最重要是人，以人为本，不能以事为本。现在很多企业没有考虑人是怎么的，怎么给人提供资源把事情做好，反而这个事情做不好找人的问题，关注点出了问题，在并购之后更应该是这样。我们出现问题的时候，不应该先去考虑出在哪里，或者是谁的责任而是要考虑怎么把人的工作做通，如果把人的工作做通，不管是企业管理还是并购，都不会出现大的问题。四、人力资源整合的方法借助TCL和联想案例，对人力资源整合核心概念做了总结。下边我们再看一下人力资源整合策略和方法。我们有几个大的方面去做。第一，全面介入并购，人力资源整合要全面介入到整合各个阶段。第二，确立整合组织。第三，慎待管理团队。第四，做好人员保留分流。第五，员工心理复苏第六，有效采取激励。第七，理解融合文化。（一）全面介入并购全面介入我就不多讲了，前面讲TCL、联想案例已经讲过了。人力资源整合，不只是要在后边整合，从并购准备阶段，就要做人力资源调查，这就是文化整合试探期。并购过渡阶段，要进行文化资源快速整合，在并购整合阶段，是文化磨合期，最后就是巩固阶段，这是文化整合拓展期，或者新文化产生时期，在人力资源方面做全面的整合，对于人力资源整合工作，要经过四个大步骤，每一个步骤都需要着重关注，而不是简单在某一个点上关注人的问题。（二）确立整合组织最好并购整合计划是团队工作的结果，一个并购整合工作是否成功，和并购组织是有关系的，在并购完成之后，会成立并购的整合小组。它的成员包括高级管理人员、中介机构、律师、新的公司董事会成员等，律师在里面会起到作用，律师也可以作为整合小组工作人员，在法律上提供一些建议。整合小组的核心人物就是整合经理，他要做的工作包括和政府机构各层面去沟通，进行人力资源、文化整合，包括制定整合计划，全部要整合经理按照的。我们并购之前第一步要成立整合小组，选定整合经理。对于整合经理的选择第一，善于识人。第二，善于统筹协调、多谋善断。第三，具备优秀的项目管理才能。第四，熟悉并购企业。第五，善于交际有良好的口才。（三）慎待管理团队并购之后如何对管理团队进行安置，在并购之前就应该做调查工作，了解它的管理团队。在并购正式进入之前有预案，包括对原有管理团队的安排，岗位设置主要取决于经营管理的需要，考虑职位设置、人员安排很重要的因素就是个人能力、道德品质和公司平稳过渡。在并购之后也有一种情况，有的人能力不是太强，道德品质方面有一些问题、瑕疵，但是没有办法去做替换，就需要把这个人做阶段的保留。在高管安排用人的时候，首先考虑是个人能力和道德品质，但是在具体操作上要结合平稳过渡，对不同的人有不同的预案、方式，签不同的协议和合同。同时要考虑到高管团队的经济待遇，工资水平如何平衡的问题，另外就是对他如何长期激励，包括其他的一些福利待遇，对高管团队进行综合的考虑，才能真正把我们想留的人留住。安置方案的背后是什么是对企业的深入了解，对每个人背后代表力量的了解，有时候随便动一个人，可能会带动一批人，我们也不能动这样的人，做高管团队安置的时候一定要非常慎重，把方案做好。（四）人员保留分流除了高官人员之外，还有关键的员工，好比说一些中层干部、核心技术人员、销售人员，如果他们流失，可能导致关键技能流失、重要客户流失、某一领域领导地位丧失，对企业的影响非常大。如何避免人员流失确定哪些人是关键员工第一，根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定关键员工和团队；第二，列出一分关键员工和团队清单；第三，谁或者哪个团队的流失会对公司造成巨大伤害理解哪些激励因素能够留住他们第一，价值观的差异；第二，工资奖金；第三，公司前景；第四，职位；第五，舒适感；第六，必要时一对一沟通全面了解这些关键员工真正关心的问题。采取行动第一，根据上面的结果采取行动；第二，对不同员工传递不同信息；第三，根据员工的真正需求，做出适当承诺。人员保留分流还有裁员问题，这是很多企业并购之后不可避免的，对于裁员问题的解决，可以有以下几方面第一，对于不适合企业发展的人员，要下决心辞退或降职。第二，对于可替代的员工可以辞退，但首先要遵守被并购方所在地的法律法规的相关规定，要说明具体原因，并帮助其办理相关事宜。第三，对于原来在企业中有一定权力，并有可能对企业人力资源整合产生阻碍作用的员工，强行辞退或降职会给企业带来负面影响，为此，可以采取工资福利暂时不变而职位变动或者通过金色降落伞计划等让其通过缓冲期来退出企业。（五）员工心理复苏下面问大家一个问题，谈到员工心理复苏，把一块立方体冰块变成圆柱体有什么好办法员工心理复苏有个模式，先解冻再融合，再重新冻结，把立方体变成圆柱体，就是先解冻，然后把它化成水，装到圆的饼子里冻起来。对于员工心理也是一样的，会有一个封闭期，会很紧张、恐惧。你不能强行去推，要利用过渡期作为机遇，让他慢慢理解新公司的做法，他理解之后，慢慢把他融合到公司愿景里面来，当大家情绪相对稳定，就可以跟他谈公司未来前景、员工在里面如何发展、目标是怎么样的，过渡期之后我们重新树立他的新理想、新目标。员工接受之后，我们重新再激活，再用我们各种激励机制激发他，把员工动力激发出来，实现员工心理复苏。（六）有效采取激励有效采取激励对解决员工问题比较重要的方面，员工心理疏导主要从思想方面做的，但是对于员工管理，不只是要解决思想问题、做心理疏导，不只是认识企业发展或是树立对企业发展期望，还要给他物质激励，一手抓口袋，一手抓脑袋，一方面要树立目标、培养员工对企业认同感，另一方面进行有效的激励。我们看怎么采取有效激励第一，在激励重点上，以成就和成长代替传统的金钱激励；第二，在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合；第三，在激励时间效应上，把短期激励和长期激励相结合；第四，在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制；第五，就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。这里面需要注意就是荣誉，在企业里边，荣誉激励作用很强，看起来一个小东