员工管理能力考评方法的研究

管理人员能力考评方法的研究摘要从应用管理标准，建立员工管理能力考评模型，在江苏康乃馨织造有限公司的实施及改进情况。关键词人力资源；能力；评价；改进引言江苏康乃馨织造有限公司始建于1994年，公司位于一代伟人、敬爱的周恩来总理故乡淮安。公司是专业从事“康尔馨”牌星级旅游饭店用纺织品的生产企业，公司历经十四年的发展，现已成为中国酒店用品十大供应商、产销量在酒店纺织品企业中连续五年遥遥领先，成为全国星级旅游饭店用纺织品最大的生产企业。公司在星级旅游饭店用纺织品生产技术管理方面积累了丰富的经验，拥有二十多项国家专利，产品已被国内2700多家星级宾馆、酒店作为首选产品，远销日本、美国、欧盟、香港、澳门等国家和地区。公司作为全国最大的专业生产星级旅游饭店用纺织品的企业，在行业内率先通过了ISO90012008质量管理体系认证、ISO140012004环境管理体系认证、ISO100122003测量管理体系认证及OEKOTEX100生态纺织品认证。公司为确保产品质量，提高质量保证能力，依据国家实验室组建规范要求，在行业内首家组建了产品检测中心实验室，并具有完善的检测能力和检测手段。2008年10月公司技术中心被认定为江苏省省级技术中心。随着经济全球化进程的加快，技术标准已成为国际经济、科技竞争的重要手段，以标准化手段为主要内容的技术性贸易措施正在成为当前国际贸易非关税壁垒的主要表现形式，标准也成为一个国家和地区提高自主创新能力和核心竞争力的重要战略目标之一。为充分发挥技术标准在增强自主创新能力、提升企业竞争力的积极作用，公司积极参与了多项国家标准和行业标准及江苏省地方标准的制修订工作，公司现为中国家用纺织品行业协会常务理事单位，全国家用纺织品标准化技术委员会委员单位、全国纺织品标准化技术委员会基础分会委员单位、家用纺织品行业标准化技术委员会委员单位，是GB/T228002009星级旅游饭店用纺织品国家标准的起草单位。公司“康尔馨”牌毛巾，先后荣获“江苏省名牌产品”“江苏省著名商标”“江苏省质量信用产品”2006年荣获“中国名牌产品”称号，2007年认定为“中国驰名商标”。20082009年度中国纺织工业协会“中国纺织服装企业竞争力500强”评价中名列第60位。1、实施员工管理能力考评的意义“二十一世纪质量世纪”“21世纪什么最贵人才”天下无贼中黎叔的一句“幽默”真实地道出这个时代的特征。作为知识经济社会，人力资源一直是企业最稀缺的资源，江苏康乃馨织造有限公司作为中国名牌企业，品牌的内涵就是质量，质量水平的高低，直接反映一个企业的市场竞争力和综合实力，因此公司在未来的发展中将需要打造一支“懂质量、懂管理、懂技术、懂顾客需求”的优秀管理团队。如何能够有效地实施员工管理能力考评，更好地体现能力考评的科学性，合理性、能够通过考评，激励员工自身能力的提升，增强员工的危机感，更好地营造学习型的组织氛围。持续提升员工管理能力是公司人力资源工作的重点，更关系到公司可持续发展的关键因素。2、公司员工管理能力考评的现状公司于2005年5月开始策划并实施了员工管理能力的考评模式，至今已有近四年，在四年中此模式的实施，一直作为公司对员工能力评价的主要方式，作为公司岗位匹配调整、职务晋升、工资晋级、管理层股权激励的主要依据之一。是公司人力资源管理的一项重要工作和职能。21员工管理能力的评价标准公司在员工管理能力上的评价，主要从沟通能力、管理能力、领导能力、专业能力、其它能力等六个方面，设定了二十二个考评指标，见表一。表一、管理人员能力考评方案项目等级考评等级描述一、沟通能力说明对外沟通要求宛转，对内沟通要求简明扼要直接。5表述简明扼要，易于理解，具有出色的谈话技巧。4能够抓住要点，表达意图，陈述意见，对复杂或抽象问题阐述得清晰明了。3能够表达意图，陈述意见，能够基本上描述出复杂的问题。2能基本上表达自己的意图，但在描述复杂问题时缺乏重点，层次感不强。口头沟通1表述比较含糊，意图不太明确，不太易于理解。说明不轻易打断别人说话，如对方讲话啰嗦或表达不清楚时，可以善意的提醒。5能够很好地倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求，并能从言语中捕捉到倾述人的潜在想法及要求。4能够较好地倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求。3能够注意倾听，较快明白倾述人的想法和要求。2有时不太注意倾听、有时不太善于理解、有时需要对方重复。倾听理解1不太愿意倾听，在不恰当的时候打断别人，需要反复重复多次才能明白。说明此项目评价角度从部门（车间）制度书面表达水平、制度汇编水平、岗位说明书的编写水平等方面进行评价。5表达清晰、简练，语言准确，格式规范，易于理解。4表达清晰，语言准确，比较容易理解，格式较规范。3能进行日常办公文件（如通知、通报、申请）书写，且层次感强，格式规范。2能进行简单日常办公文件书写，表达次序性不强，格式不够规范。书面沟通1日常办公文件的书写中，格式、语法上常有错误，错别字较多，需要做比较大的修改或调整。5擅长与人交往，能迅速与他人建立可信赖的、积极发展的，长期、和谐的工作关系。4能主动交往，能与他人建立可信赖的、积极的、和谐的工作关系。3能主动交往，给工作建立比较好的环境。2能够与他人建立较好的工作关系。人际交往能力1交往被动，工作关系一般。二、管理能力（一）管理理论知识掌握程度说明相应的管理理论知识如战略管理、行政管理、人力资源管理、财务管理、品质管理、企业文化管理、生产管理（5S管理、现场管理、看板管理）设备管理、工艺管理、技术管理、营销管理、品牌管理、仓储管理、物流管理等。以以上内容为考察点，依据公司、部门、车间、班组组织的学习、个人学习等方面的表现5本岗位管理理论知识掌握精深，相关知识丰富，当他人遇到专业知识的困难时，能够随时提供指导和协助解决；4熟练掌握本岗位管理理论知识，相关知识比较丰富，当他人遇到专业知识的困难时基本上能够提供指导和协助解决；3能够掌握岗位必备的管理理论知识，有时可以帮助他人；2基本掌握本岗位的管理理论知识；管理理论知识掌握程度1了解本岗位的管理理论知识，有时需要他人提供指导和帮助；5知识素养非常高，知识面非常宽厂，知识结构非常合理，T字型知识结构非常明显具备高度的文化素质和艺术素质；（T”字型知识结构“”代表知识的广度，“|”代表知识的深度，知识面越宽对于专业的认识才能越深入）4知识素养高，知识面宽厂，知识结构合理，具备较高的文化素质和艺术素质；3知识素养较高，知识面较宽厂，知识结构比较合理，具备较好的文化素质和艺术素质；2知识素养一般，知识面一般，知识结构不太合理，具备一般的文化素质和艺术素质；知识素养1知识素养与知识面较低，知识结构不合理，文化素质和艺术素质较低。（二）实际管理能力计划能力5制定计划的能力极强，对任务能设定合理的目标与期限，工作计划系统性强，富有条理性、层次感，对重点把握准确，而且符合实际,能够通过有效的计划非常明显地提高工作效率。4制定计划的能力强，工作计划较系统、有重点而且符合实际,绝大部分情况下把握工作重点，有条理性、层次感，能够通过较系统、有重点的计划明显地提高工作效率。3制定计划的能力较强，能够根据上级要求，制定相应的计划，做事较有条理性、层次感，大部分情况下把握工作重点，能促进工作效率的提高。2有计划能力，能够根据上级要求，制定相应的计划，做事有一定的条理性。1也能制订相应的工作计划，但主次不分、轻重不分，工作重点经常性把握不准。5既能严格按照工作计划执行，又能根据实际情况进行计划的适时、适当调整和完善，能够使时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务的速度快、质量高。4能够严格按照工作计划执行，也能根据实际情况进行计划的调整和完善，工作有效率，能够按时完成，极少有工作拖延，并且极少出现工作差错；3能够按照工作计划执行，工作能按时完成，偶尔要领导提醒和有工作拖延，比较注意细节，偶尔出现工作差错；2较能够按照计划要求执行，工作基本上能按时完成，较少要领导提醒及工作拖延，有时不太注意细节，较少出现工作差错；执行能力1工作经常不按时完成，经常需要领导督促，经常有工作拖延。5组织能力极强，能够在权限范围内充分地调动和合理地组织人力、物力、财力，必要时能够跨管理权限范围地组织相关资源，具备组织完成重要工作任务的能力。4组织能力强，能够在权限范围内合理地配置人力、物力、财力，具备组织完成重要工作任务的能力，但缺乏跨管理权限范围地组织相关资源能力。3组织能力较强，能够在权限范围内较为合理地配置资源，具备组织完成比较重要工作任务的能力。2组织能力还可以，但需要上级的协助才能完成权限范围内的组织工作。组织能力1比较缺乏组织能力，需要上级的经常协助，甚至直接参与，才能完成权限范围内的组织工作。5能够巧妙地解决工作中遇到的绝大部分矛盾和冲突，积极促进工作关系的协调。4能够解决工作中遇到的大部分矛盾和冲突，有处理复杂的矛盾与突发事件的能力，能保证工作的顺利进行。3能够解决日常工作中经常遇到的矛盾和冲突，但缺乏处理复杂矛盾与突发事件的能力，基本上能保证工作的顺利进行。2能够基本解决日常工作中遇到的矛盾，工作关系协调一般。协调能力1解决日常工作中遇到的矛盾有难度，工作关系被动三、领导能力5工作中非常有魄力，以目标为导向，高度关注工作过程，事无结果绝不罢休；作风果断，敢于发表意见，敢于对所分管的工作或下级提出更高的要求和标准，敢于接受富于挑战、创新的工作，勇于担当重任，一旦要抓要管的事，就抓到底，管到位。（说明基于理性基础上，敢于想、敢于做，勇于负责，意志坚韧、果断善行，勇于面对挑战的工作风格。）工作魄力4工作中有魄力，以目标为导向，密切关注工作过程，事无结果不会罢休；敢说，作风果断，敢于发表意见，敢于对所分管的工作或下级提出更高的要求和标准，敢于接受带有挑战性、创新性的工作，要抓要管的事，绝大部分能抓到底，管到位。3工作中较有魄力，以目标为导向，关注工作过程，事无结果一般不罢休；能够对所分管的工作或下级提出要求和标准，能够接受带有挑战性、创新性的工作，要抓要管的事，大部分能抓到底，管到位。2工作魄力一般，不太关注工作过程；对所分管的工作有不了了之之现象，对所分管的工作或下级的要求不够。对出现的工作问题，抓不到底，管不到位，或者管理起来有顾虑。1工作魄力缺乏，目标意识不强，安于现状，优柔寡断，不关注工作结果；对所分管的工作常有不了了之之现象，不能够严格要求所分管的工作或下级。对出现的工作问题，经常抓不到底，管不到位，或者管理起来顾虑重重，放不开手脚。5授权意识极强，授权方式富有技巧性，善于根据下属的个性和能力特征，明确下属权职范围或适时地、恰当地调整下属工作岗位，给下属定立明确合理的工作目标和标准，建立合理的工作期望，充分发挥下属潜能。4授权意识强，授权有技巧性，能够根据下属的个性和能力较合理地分配工作、明确工作职责、调整工作岗位，积极促进团队工作的顺利进展。3授权意识较强，基本了解下属的个性和能力，能够分配工作、权力，但下属的工作职责不十分明确，在上级的提醒下也能适时的调整下属工作岗位，保证团队工作的顺利进展。2授权意识一般，对下属的个性和能力不甚了解，在上级的指导下，也能够分配工作、权力，明确工作职责，调整工作岗位，基本保证团队工作的开展。授权1工作与权力分配不太合理，下属的工作职责不明，不能对下属适时调整工作岗位，有时会导致任务完成出现困难，下属有怨言，并对团队工作进展有一定影响。5能够合理、公正地评价下属的亲和力、能力、工作业绩，建立建全了完善的合理的绩效考评方案，能够有效地将公司、部门的目标分解到下属成员的考评方案中并正确有效地引导下属成员的工作方向，以确保公司、部门目标的实现，使下属心悦诚服。4建立建全比较完善的合理的绩效考评方案，能够较合理地评价下属的工作绩效、能力与工作态度。3有绩效方案但方案不够完善，且不能有效地反映下属的工作内容，在上级的指导下，能够较为合理、客观地评价下属的工作绩效、能力与工作态度。2虽有绩效方案但方案不完善，且不能合理的反映下属的工作内容，评估下属的工作存在一定的误差，需要上级参与协调。评价1没有绩效考评方案，或考评方案很不合理，不能正确评估下属的工作，以至与下属经常有怨言，甚至常有越级投诉现象5清楚下属的需求，善于引导下属积极主动地工作，善于适时、恰当地通过正激励口头表杨、通报表杨、奖金、晋升、增加工资等和负激励（批评、处罚、降级、减资、训斥等）提高员工的工作热情，且激励的技巧性强。4基本了解下属的需求，能够引导下属积极主动地工作，能够通过恰当地正激励和负激励提高员工的工作热情，且激励的技巧较强。3能够运用正激励和负激励来提高员工的工作积极性，有一定技巧性与鼓舞性。激励2能基本的运用正激励和负激励，但是方法缺乏技巧性与鼓舞性，需要改进。1不善于使用正激励和负激励手段，员工的工作积极性难以提高或只是按部就班的工作。5善于启发下属，善于根据下属个性与能力特征，帮助绝大部分下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同，下属行为成为其他部门员工效仿的榜样。（含两力、专业能力三方面的内容）4能够启发下属，能够根据下属个性与能力特征，帮助大部分下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；对下属工作中的重要问题及时给予指导，随时指出下属的改进点，下属行为成为其他部门员工效仿的榜样。3能够指导下属,基本了解下属的个性和能力，对下属工作中的重要问题及时给予指导，随时指出下属的改进点，能够严格规范下属行为2关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议，能够严格规范下属行为。培养下属1对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求，基本能够规范下属行为。四、业务能力5本岗位理论知识掌握精深，相关知识丰富，当他人遇到专业知识的困难时能够随时提供指导和协助解决；（说明业务理论知识掌握程度专指专业技术知识的掌握程度（如织造车间主任的专业知识为“织造技术”，业务经理的专业知识为“销售理论知识”，床品公司负责人的专业知识为“纺织品面料知识和床上用品生产流程知识”。）4熟练掌握本岗位理论专业知识，相关知识比较丰富，当他人遇到专业知识的困难时基本上能够提供指导和协助解决；3能够掌握岗位必备的理论专业知识，有时可以帮助他人；2基本掌握本岗位的专业理论知识；业务理论知识掌握程度1了解本岗位的专业理论知识，有时需要他人提供指导和帮助；5业务能力极强，能够解决业务中碰到的绝大部分难题。“（说明业务问题处理能力是指所在岗位所应具备的对专业问题、管理问题的综合处理能力）4业务能力强，能够处理业务中碰到的大部分难题。3业务能力较强，能够顺利、正确处理日常业务，处理比较难的问题有难度。2业务能力适应岗位需要，能够顺利、正确处理日常业务。业务问题处理能力1业务能力有不足之处，在处理日常业务问题时会出现困难。5主动制定（拟定）、修改完善工作中涉及到的管理制度、岗位标准（如职务说明书）、操作规范（如操作岗位的操作法）、工作流程等工作标准，且体系完善，切合实际，操作性强；4能够制定（拟定）、修改完善大部分工作中涉及到的管理制度、岗位标准、操作规范、工作流程等工作标准，比较切合实际，操作性较强；3能够制定（拟定）、修改完善工作中涉及到的操作规范、工作流程，对管理制度、岗位标准制定起来难度大；工作标准制定能力2制定（拟定）、修改完善工作中涉及到的操作规范、工作流程，但有一定的难度；1制定（拟定）、修改完善工作中涉及到的操作规范、工作流程很大难度；五、其它能力5对分管工作存在的潜在机会及问题，有很强的敏感性，能够独立把握好机会，或明察秋毫，防患未然4对分管工作存在的潜在机会及问题，有较强的敏感性，极少需上级提醒及指导，能够及时把握机会或发现问题，能在问题出现的初级阶段予以较好的处理3对分管工作存在的潜在机会及问题，有一定的敏感性，很少需要上级的指导或提醒，也能够认识到机会或问题的存在，并能做出适当的处理。2对分管工作存在的潜在机会及问题，反应较慢，经常需要上级的指导或提醒，勉强能够抓住机会，也能够认识到问题的存在，并能做出适当的处理。洞察力1对分管工作存在的潜在机会及问题，反应迟钝，所分管的工作经常出问题。5分析判断能力极强，面对复杂问题绝大部分情况下，能抓住核心要害，能够深入问题的本质，做出准确的判断，提出得力的解决措施。需要时，善于运用管理工具，进行定性或定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析，能从分析中找出规律、或更优工作办法，优化现有工作流程。4分析判断能力强，面对复杂问题大部分情况下，能抓住核心要害，分析问题较为深入，判断准确，提出较为得力的解决措施，极少出现差错。需要时，能够经常使用定性、定量的方法分析问题。3分析判断能力较强，面对问题，能抓住问题关键，提出可行的解决措施，很少出现差错，但对复杂问题的深入分析一定难度。需要时，能够使用定性、定量的方法或经验方法；2分析问题一般，有一定的判断能力，分析中问题重点把握不准。分析判断能力1分析不深入，判断常出现差错。5面对复杂问题，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡。4面对复杂问题，决策时考虑较全面，处理果断、得当。3日常事务能够独立决策且处理果断、得当。大部分情况下，在上级的指导下能对复杂问题进行决策。2日常事务的独立决策能力较缺乏，少数情况下，需要上级的直接参与才能正确决策，从而避免错误的产生。决策能力1日常事务的独立决策能力缺乏，经常需要上级的直接参与才能正确决策，从而避免错误的产生。5善于学习，锐意求新，工作中能不断提出新想法、新措施，对于工作改进起到显著作用。说明合理化提案的数量可作为本项目考评的参考依据4勤于学习，工作中经常提出新想法、新措施，对于工作改进起到了积极地作用。3工作中也能经常提出新想法、新措施，对工作改进起到一定地作用。2在工作中也能提出新想法、新措施，但数量较少，对工作改进起到的作用很小。创新能力1工作中偶尔有新想法、新措施，但也能接受别人的新思想、新方法。表中的数值，是按评价等级的得分。总评价分为二十二项指标的总和。22评价的范围员工的能力考评的对象主要是对公司高层、中层、基层管理人员，对于高层和中层均采用以上标准进行评价，基层中取消了领导能力的评价。23评价的程序和方法评价的程序和方法，由被评价人进行自我评价，被评价人的上级进行评价，同级别人员和其上级、下属集体评价，评价过程中被评价人或被评价人近亲属实行回避制度，结果以集体评价为最终评价，评价后由上级与被评价人进行面谈和沟通，听取被评价人的意见。24评价周期评价每年作为一个周期，即每年七月份评价至下一年七月份。25评价结果的应用评价结果，根据管理职务级别，高层按30、中层按20、基层按10纳入月度工资薪酬考评。作为员工职务晋升、工资晋级的主要依据之一。3、员工能力评价中存在的问题31评价标准的科学性和可操作性从表一的评价标准中可以看出，考评等级描述中基本上是定性化的描述，缺心定量化，可测量验证的描述，评价方式中基本上都是上级和相关人员评价，主要是通过日常对被评价人的感官认识，很缺乏深层次的了解，或许能了解或许就了解不了，此类评价同时对被评价人都有直接的利益相关关系，同时也会暴露出“人性的弱点”，造成评价的结果不能完全反映被评价的实际情况，存在“表现力强”和“人际关系融洽”的被评价者评价较好，但对于性格内向，以目标和工作为中心而忽视“人际关系融洽”和“表现”，相对不利，评价中还会受到上级领导的个人喜好或对某些人的“好感”影响。对有晋升潜力可能的下属，上级如不能有一定的姿态，也会压制，也存在这样的可能。在实际工作中，如果能够尽可能地多一些定量化描述，少一些定性化的描述，对一些定性化的尽可能地可测量验证，这样才明确被评价人之间的真实差异，让被评价人有明确的改进和提升能力的框架和思路。评价指标之间，存在着高度的强相关性，而实际评价结果，却出现严重的偏离不一致。对于指标项目的理解上存在差异，如区分专业技术和业务技能的区别，高专业技术人员可能对于具体的业务操作差一些。计划能力，应是一种策划的能力，并不是简单地编制日常的业务计划。32评价标准的适用性和层次感不强评价标准中对应的指标项，对于不同岗位，存在明显的差异，但个人有具有的素质是可以测量的，但所具有岗位情况不一下，对于岗位所需要的应用知识和技能不一定清楚地识别，并不能用此指标一概而论。对于管理技能，在不同的岗位中体现是不同的，通常情况下，作为一名管理者，应具备三个管理，即技术技能、人际技能和概念技能。321技术技能指具有某一专业领域的技术，知识和完成组织活动的能力。322人际技能指与处理人事关系有关的技能，即理解激励他人并与他人共事的能力，主要包括领导能力，影响能力和协调能力。323概念技能指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力，它包括理解事物相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定与协调各方面的能力。高层管理者尤其需要较强的概念技能；中层管理者更多需要人际技能和概念技能；基层管理者主要需要技术技能和人际技能。表二是被评价人岗位情况代号岗位主要职责A生产分公司经理产品的制造B生产技术部主任产品的工艺设计C采购部经理产品采购D生产分公司车间主任产品制造现场作业管理E管理体系办公室主任质量和环境管理体系策划和审核F销售公司经理产品销售从表二中，我们可以看出，A、B、C、D、E、F虽同属中层管理岗位，但所需要的管理技能是有本质的不同，A从事产品的制造，同时完成公司下的目标和指标，面对的员工数较多，因此需要更多的人际技能，主要体现在人际关系、组织和协调能力上。B产品的工艺设计，应需要更多的技术技能，具有一定的专业背景和教育水平及从事技术的经验，是具体性技术性工作，并不需要更多的人际技能和概念技能。C、D、F因工作特点，所面对的供应商、顾客、一线员工，需要更强的人际技能，和具体的业务操作技术技能，D是从事具体性作业计划执行，因此不需要更多的概念技能，而C、F应考虑与供应商和顾客的长期合作关系，对于供应商的是否战略性合作，识别有价值的顾客和潜在顾客，应有一定的概念技能。而E是从事质量和环境管理体系策划和审核，质量和环境管理体系的实施是组织的一项战略性决策，对于管理体系策划是一项战略性策划，应具有很高的概念技能，同时有一定的管理理论水平并需要有执业能力。而在审核业务，更多地审核技术技能，能够通过审核证据与准则的评价，发现符合和不符合，提出改进意见，并不需要太多的人际技能。具体的评价项目见表四。随着某个岗位人员，从事岗位经历增长和经验的积累，整体性的能力应是增长的，从表二中，我们可以看出却都是下降的，假设2007年评价不准确，在2008年进行调整，下降是可能但不应超过5，特别是B作为从事技术岗位应与工作经历高度相关，能力至少不应下降，但却下降了119，再假设2008年是相对准确合理的，对于2007年的评价的可信性，可想而知，因此对于这样的定性化评价方法进行调整是必要的。表三是被评价人岗位情况代号20072008增减A918655B80705119C85797D7757358E8579565F88581579表四中层正职人员能力考评表被评价人ACFBDE项目200720082007200820072008200720082007200820072008口头沟通能力454544454435435435倾听理解4545444443535353535书面沟通能力545353545435325545人际交往能力454435454353435353理论知识掌握程度35332535332522545知识素养4545325433325244计划能力454434354535353435执行能力4353535353543535353535组织能力54544353533354335协调能力4545443535353353533工作魄力445454545353545353授权443535435435353335评价444354353533535435激励3534353535325353353培养下属353535354353533533535专业知识掌握程度4343453453533545实际问题处理能力454545454454454545435工作标准制定能力443535443533535445洞察能力35354444333344分析判断能力44435435435435435决策能力435444443544435创新能力353544435325353543总分918685798858158070577573857954、解决问题的方法和对策对于能力考评工作是否能够反映员工的实际能力，既是对个人负责，也是对公司负责，如不能更好地保证能力考评的过程质量，将直接影响到员工的工作情绪，未能给员工提供准确改进的方向，也可能让优秀的员工流失或影响工作绩效。41按质量管理体系标准原则要求应用于对能力评价策划和实施中采用了质量管理体系标准GB/T190002008、GB/T190012008两个标准作为对能力评价标准的策划和实施的符合性评价依据。首先对“能力”的理解，GB/T190002008质量管理体系基础与术语316条款中“能力经证实的应用知识和技能的本领”3914条款中“能力经证实的个人素质以及经证实的应用知识和技能的本领”，因此能力的评价，应是从应用知识和技能作为主要评价依据，但要经证实，个人素质也起到决定性的作用，因此对原能力评价标准因考虑这些因素。尽量考虑到定量化和验证性证实。对于评价的主要指标范围的设定，GB/T190012008质量管理体系要求，6，2条款中，提出基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品符合性工作的员工，应是能够胜任的，能够有效地发现或识别员工能力与公司岗位能力的匹配性，通过能力评价对员工提供培训或采取其它措施以获得所需的能力。第八章，测量分析改进，提出管理者要有持续改进的的机制，因此作为主要评价指标和标准的设定范围，应充分体现在基于适当的教育、培训、技能和经验，同时对测量分析改进的要求予以考虑，体现管理绩效。42改进员工管理能力的评价标准见表五表三、改进后的管理人员能力考评方案项目等级考评等级描述一、个人素质说明在评价周期内所具有的国家承认的学历层次，以取得毕业证书为准。5取得、财经类、管理类、纺织工程类、机械与电气工程类等或适用于本岗位与本岗位相同或相近的其它专业本科或本科以上学历。4取得、财经类、管理类、纺织工程类、机械与电气工程类等或适用于本岗位与本岗位相同或相近的其它专业专科学历。3取得、财经类、管理类、纺织工程类、机械与电气工程类等或适用于本岗位与本岗位相同或相近的其它专业中专学历。2高中学历教育水平1初中学历说明在评价周期内所具有的专业技术水平（以取得相应的证书）5本岗位理论知识掌握精深，相关知识丰富，当他人遇到专业知识的困难时能够随时提供指导和协助解决；并取得经国家人事部门或/和专业主管部门评审的本专业高级专业技术职称或根据国家规定取得国家人事部门或/和专业主管部门颁发的与本岗位相同或相近的中级及以上专业技术资格证书，取得根据国家法律法规和规章行政许可的与本岗位相关或适用于公司的专业技术人员（职）执业资格证书或培训或考试合格证书。4熟练掌握本岗位理论专业知识，相关知识比较丰富，当他人遇到专业知识的困难时基本上能够提供指导和协助解决；并取得并取得经国家人事部门或/和专业主管部门评审的本专业中级专业技术职称或根据国家规定取得国家人事部门或/和专业主管部门颁发的与本岗位相同或相近的初级专业技术资格证书。专业技术水平3能够掌握岗位必备的理论专业知识，有时可以帮助他人；或/和取得并取得经国家人事部门或/和专业主管部门评审的本专业初级专业技术职称、参加外部或公司内部本岗位培训合格证书。2基本掌握本岗位的专业理论知识；1了解本岗位的专业理论知识，有时需要他人提供指导和帮助；说明此项目评价角度从与本岗位相匹配的专业技能。（可以结合顾客投诉和批量性不合格品、内外审核中的不合格项的纠正措施和出现的频次。5专业业务技能极强，能够解决业务中碰到的绝大部分业务操作性难题。或/和取得国家劳动部门指定的相关职业技能鉴定机构颁发的与本岗位相同或相近的职业资格证书二级（技师）以上。4专业业务技能强，能够处理业务中碰到的大部分业务操作性难题。或/和取得国家劳动部门指定的相关职业技能鉴定机构颁发的与本岗位相同或相近的职业资格证书三级（高级）。3专业业务能力较强，能够顺利、正确处理日常业务，处理比较难的业务操作性问题有难度。但通过自已的学习可以解决。2业务能力适应岗位需要，能够顺利、正确处理日常一般性业务。专业业务技能1业务能力有不足之处，在处理日常一般性业务问题时会出现困难。5具有熟练的外语听说能力；或/和取得大学英语八级、或全国英语等级五级。4具有一定的外语听说能力；或/和取得大学英语六级、或全国英语等级四级。3具有一定的外语基础，可以借助于外文词典阅读专业外文资料。2有外语基础，可以借助于外文词典阅读一般外文资料。外语水平1无外语基础，但可以通过后续的学习提高至可以借助于外文词典阅读一般外文资料。说明评价周期内所具有的计算机应用水平。5熟练地掌握计算机操作，并掌握相应专业软件的使用，如会计软件、项目管理软件等4熟练掌握WINDOWS系统和OFICEE办公系统软件操作和会操作专业系统软件；3能够掌握WINDOWS系统和OFICEE办公系统软件。掌握高级功能的使用。2基本掌握WINDOWS系统和OFICEE办公系统软件，仅掌握一些基本功能的使用。计算机应用水平1了解WINDOWS系统和OFICEE办公系统软件，仅能简单地进行文档和数字输入等简单的操作。5具有与本岗位相同或相近工作二十年及以上岗位和业务经验。4具有与本岗位相同或相近工作十五年到十九年岗位和业务经验。3具有与本岗位相同或相近工作十年到十四年岗位和业务经验。2具有与本岗位相同或相近工作五年到九年岗位和业务经验。岗位和业务经验1具有与本岗位相同或相近工作四年以下。二、实际管理能力计划能力5具有很强的策划能力，计划编制具有充分、适宜性和可操性，策划过程中能够明确目标、确定工作过程及过程所需要的文件和资源，确定所要求验证、确认、监视、测量、检验和试验活动，过程有效性和符合性的准则，明确职责和权限及完成时间。能应用横道图、网络技术等管理工具进行计划评审，优化资源、缩短工期、降低成本、提高效率等。4具有较强的策划能力，计划编制具有充分、适宜性和可操性，策划过程中能够明确目标、确定工作过程及过程所需要的文件和资源，确定所要求验证、确认、监视、测量、检验和试验活动，过程有效性和符合性的准则，明确职责和权限及完成时间。策划时能充分考虑到支持过程和价值创造的过程，降低运作成本、提高效率。3制定计划的能力强，能够根据上级要求，制定相应的工作业务计划，做事较有条理性、层次感，大部分情况下把握工作重点，能促进工作效率的提高。2能够根据上级要求，制定相应的工作业务计划，做事有一定的条理性。1也能制订相应的工作计划，但主次不分、轻重不分，工作重点经常性把握不准。5既能严格按照工作计划执行，具有计划评审的能力，能根据实际情况进行计划的适时、适当调整和完善或建议，能够使时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务的速度快、质量高。4能够严格按照工作计划执行，也能根据实际情况进行计划的调整和完善或建议，工作有效率，能够按时完成，极少有工作拖延，并且极少出现工作差错；3能够按照工作计划执行，工作能按时完成，偶尔要领导提醒和有工作拖延，比较注意细节，偶尔出现工作差错；2较能够按照计划要求执行，工作基本上能按时完成，较少要领导提醒及工作拖延，有时不太注意细节，较少出现工作差错；执行能力1工作经常不按时完成，经常需要领导督促，经常有工作拖延。5组织能力极强，能够在权限范围内充分地调动和合理地组织人力、物力、财力，必要时能够跨管理权限范围地组织相关资源，具备组织完成重要工作任务的能力。4组织能力强，能够在权限范围内合理地配置人力、物力、财力，具备组织完成重要工作任务的能力，但缺乏跨管理权限范围地组织相关资源能力。3组织能力较强，能够在权限范围内较为合理地配置资源，具备组织完成比较重要工作任务的能力。2组织能力还可以，但需要上级的协助才能完成权限范围内的组织工作。组织能力1比较缺乏组织能力，需要上级的经常协助，甚至直接参与，才能完成权限范围内的组织工作。5能够巧妙地解决工作中遇到的绝大部分矛盾和冲突，积极促进工作关系的协调。4能够解决工作中遇到的大部分矛盾和冲突，有处理复杂的矛盾与突发事件的能力，能保证工作的顺利进行。3能够解决日常工作中经常遇到的矛盾和冲突，但缺乏处理复杂矛盾与突发事件的能力，基本上能保证工作的顺利进行。2能够基本解决日常工作中遇到的矛盾，工作关系协调一般。协调能力1解决日常工作中遇到的矛盾有难度，工作关系被动三、管理绩效说明本项目，主要是对实施和保持管理体系，提高管理绩效，主要评价方式是通过内审、外审（包括认证或认证监督审核、委托具有审核能力的审核机构审核作出评价结果）。管理工作的符合性和有效性5严格按管理体系文件要求实施，在本岗位职能或管理区域内。未出现系统性的不合格、仅存在轻微的文件和记录的规范性问题，无重大顾客投诉，对顾客投诉能够严格采取纠正和预防措施，同一类问题不次发生。4基本上按管理体系文件要求实施，在本岗位职能或管理区域内。未出现严重系统性的不合格、仅存在一般性不合格。无重大顾客投诉，对顾客投诉能够严格采取纠正和预防措施，同一类问题不次发生。3基本上按管理体系文件要求实施，在本岗位职能或管理区域内。出现系统性的不合格。有重大顾客投诉，对顾客投诉能够采取纠正和预防措施，对措施未能适宜性评审，同一类问题，时常还有再次发生。2有执行管理体系文件的意识，但在实际管理中存在“拍脑袋”和“经验主义”现象，在本岗位职能或管理区域内。出现系统性的不合格。有重大顾客投诉，对顾客投诉能够采取纠正和预防措施，缺乏有效地实施，同一类问题，时常还有再次发生。1无执行管理体系文件的意识，实际管理中靠“拍脑袋”和“经验主义”在本岗位职能或管理区域内。出现系统性的不合格。有重大顾客投诉，对顾客投诉未能够采取纠正和预防措施，缺乏有效地实施，5能够按公司的方针，在本岗位职能或管理区域内的相关职能和层次上建立可测量的目标和指标，按目标指标的实现制订管理方案，分解在具体的岗位和人员，明确职责和完成时间，并能严格按管理方案进行检查，对目标指标实现情况进行数据分析，采取纠正措施和预防措施，不断改进管理绩效。4基本能够按公司的方针，在本岗位职能或管理区域内的相关职能和层次上建立可测量的目标和指标，分解在具体的岗位和人员。有具体的目标指标完成情况的检查，有数据分析，但缺乏可行的纠正措施和预防措施。3未能基本能够按公司的方针，未能在本岗位职能或管理区域内的相关职能和层次上建立可测量的目标和指标，仅是直接引用人事部门设定的部门的工作指标，但能分解在具体的岗位和人员，有检查。2未能基本能够按公司的方针，未能在本岗位职能或管理区域内的相关职能和层次上建立可测量的目标和指标，仅是直接引用人事部门设定部门的工作指标，但能分解在具体的岗位和人员，无检查。管理机制1直接引用人事部门设定部门的工作指标，未能分解在具体的岗位和人员，无检查。5清楚下属的需求，善于引导下属积极主动地工作，善于适时、恰当地通过正激励口头表杨、通报表杨、奖金、晋升、增加工资等和负激励（批评、处罚、降级、减资、训斥等）提高员工的工作热情，且激励的技巧性强。4基本了解下属的需求，能够引导下属积极主动地工作，能够通过恰当地正激励和负激励提高员工的工作热情，且激励的技巧较强。3能够运用正激励和负激励来提高员工的工作积极性，有一定技巧性与鼓舞性。2能基本的运用正激励和负激励，但是方法缺乏技巧性与鼓舞性，需要改进。激励1不善于使用正激励和负激励手段，员工的工作积极性难以提高或只是按部就班的工作。5具有一定的人格魅力，较高的专业技术水平，能够通过工作中的实例，善于启发下属，善于根据下属个性与能力特征，帮助绝大部分下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同，下属行为成为其他部门员工效仿的榜样。培养下属4具有较高的专业技术平，被下属所认可和信赖，能够通过工作中的实例，对下属工作中的重要问题及时给予指导，随时指出下属的改进点，提升下属的能力。3能够指导下属,基本了解下属的个性和能力，对下属工作中的重要问题及时给予指导，随时指出下属的改进点，能够严格规范