组织设计理论之六个问题

组织设计理论之六个问题一什么是组织设计当管理者要发展或变革一个组织的结构时，就要进行组织设计工作。我们认为组织设计是一个涉及六方面的关键要素的过程，包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。工作专门化指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是将整项任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。部门化指将若干职位组合在一起的方式。组织有其划分和组合工作的独特方式。部门化可能依据以下角度划分职能、产品、地区、过程、以及顾客。指挥链从组织高层到基层的一条持续的职权线，它界定了管理者与员工关系。管理跨度一个管理者所管理下属的人数。这一问题现在已普遍成为组织的重点问题，实际的案例证明在其他条件不变的情况下管理跨度越大组织就越有效率。集权与分权组织决策的权力集中在高层或下层管理人员。正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明，许多的规章制度对工作过程有明确的界定。二组织设计在企业中的地位组织设计是企业能否充分调动其能动性在激烈的竞争环境中持续生存与发展的基础。可以这样说组织设计帮助管理者认识到组织是如何运作的，从而使他们能够锻炼自身能力和扩大影响力。没有组织设计，组织结构无法构建，企业无据可循，几乎任何活动都无法开展。正如一座高楼大厦的地基都没有建好，高层部分是无法架空存在的。具体地说组织设计在企业中的地位如此重要是因为它明确了以下内容什么是组织成员应该完成的工作；将工作予以合理划分；规定工作活动的流程；建立沟通渠道；提供协调机制；强化计划和控制。三在组织设计中那些因素会影响到组织设计影响组织设计有众多因素,分为外部因素和内部因素。外部因素有，外部环境、组织间关系、制造与服务技术、信息技术和知识管理。内部因素有，组织规模、生命周期及控制、组织文化和伦理价值观、创新与变革。1环境组织环境可以通过分析组织外部的领域来加以认识。领域决定了组织的经营方位，以及组织为了实现目标而需要与之相互作用的外部环境要素。环境具有不确定性，对组织的影响有两种基本方式一是对环境信息的需要；二是对环境资源的需要。简单复杂维度，指的是环境的复杂性。稳定不稳定维度，指的是环境要素是否是动态的、多变的。不稳定的情况是指环境要素突然变化。如下图环境不确定性分析框架图稳定环境稳定性不稳定简单复杂环境复杂性简单复杂低度不确定复杂稳定中低度不确定1外部环境要素少量且相似2要素保持不变或变化缓慢例软饮料瓶生产商啤酒经销商容器制造商食品加工企业1外部环境要素多且不相似2要素保持不变或变化缓慢例大学小家电制造商化工企业保险公司简单不稳定中高度不确定复杂不稳定中高度不确定1外部环境要素少量且相似2要素变化频繁且不可预见例电子商务企业时装企业音像企业玩具制造商1外部环境要素多且不相似2要素变化频繁且不可预见例计算机企业宇航公司电信企业航空公司简单、稳定环境中的不确定性很低，只有少量外部要素需要应对，而且这几个要素都是趋于稳定的。复杂、稳定的环境，在某种程度上具有更高一些的不确定性。组织为了取得好绩效，必须调查和分析大量的环境要素，并做出反应。但这种环境中的外部要素并不发生迅速的或不可预见的变化。更大的不确定性存在于简单、不稳定的环境中。环境的迅速变化给管理者带来了不确定型。对组织而言，最大的不确定性出现在复杂、不稳定的环境中。2组织间关系当今最新的趋势便是削弱组织边界，增强与其他企业甚至竞争对手之间的合作，以便在当今混乱的环境中生存下去。组织间合作的趋势正在影响到各行各业和各种规模的企业。组织间关系，是指发生在两个或两个以上组织之间的相对持久的资源交换、流动和联系。在不断严峻的国际竞争、技术变革和新的管制的环境下，任何公司都难以独行。那种假定企业为了生存和保持强权地位而会与其他独立的企业进行竞争的观念已经不再适合了。在一定程度上，竞争已经消失。当代的企业需要与其生态系统中的其他企业共同进化，才能使每个企业都变得更加强壮。企业间通过相互间的交流拥有共同的愿景，建立联盟以及处理相互之间的复杂关系，这使得各方都得到共同发展。相互依存和伙伴关系已经成为企业生态系统中活生生的事实。任何企业都不再自主或独自的运营。3制造与服务技术组织是由许多部门构成的。不同的部门可能使用不同的技术，以生产其特定的产出并实现本部门的目标在有关技术研究的文献中，有5种思想凸现了出来。第一个是伍德沃德对制造技术的研究在高绩效组织中，技术和结构之间具有明显的相关关系。它使不同组织的管理者可以引用技术和结构方面的同样尺度来分析比较它们各自的组织。另外，技术和结构还可以与组织的战略结合起来研究，以促使组织更好的满足环境变化的需要并创造出新的竞争优势。第2个重要思想是服务技术与制造技术有着系统性的区别。服务技术的特点是产出结果是无形的，顾客直接介入到生产过程中。服务业企业不具有制造业组织中所采用的那种固定的、以及其为基础的技术，因而服务业组织的设计也就常常有不同的特点。第3个重要思想是佩罗所提出的用于研究部门级技术的框架。考察一项技术的多样性和可分析性，可以推测出反映该部门特征的管理风格、结构和活动过程。与常规技术相匹配的是一种机械式结构，非常规技术则与有机式结构相匹配。将不相适的管理系统用于一个部门，会导致员工的不满和效率的下降。第4个重要思想是关于部门间的相依关系。一个部门在原材料、信息或其他资源方面对其他部门依赖程度，决定了这些部门间协调的需要程度。因此，组织设计就必须要确保适当数量的信息沟通和协调，以便处理好部门间的这种相互依赖关系。第5个重要思想是新的计算机集成制造技术正为越来越多的组织所采用。它使组织朝着有机式结构的方向转变。而这种转变不仅表现在基层，还体现在各管理层次中。随着这种技术对常规性工作的取代，员工被授予了更大的自主权，同时也创造出了更具挑战性的工作，并促进了团队工作和配合，使组织变得更具有灵活性和反映能力。新技术使工作得到了高度的丰富化，从而使组织成为人们工作的惬意场所。4信息技术和知识管理业务活动方面的应用事将信息技术用于组织基层结构明确的任务中来提高工作效率的。信息技术在促进组织取得成本领先或差异化方面的竞争优势具有重要的作用。电子商务可用于支持企业的成本领先或差异化战略。信息技术促进了网络型组织机构的创建。技术进步对组织设计的具体影响表现在组织小型化、组织结构趋向分权化、组织内外协调的改善、与信息技术相关的职员和部门的增加以及高强度的员工参与等方面。（1）组织小型化。信息技术使组织可以将许多活动外包出去，这样内部只需要配置少量的资源就行（2）组织结构趋向分权化。信息技术的发展使组织可以减少管理的层次，并促使决策权下放。组织内外协调的改善。组织间的信息网络提高了组织之间的整合程度，模糊了组织的边界，并创造了组织间共享战略的可能性。组织可以与不论地处何方的其他企业取得密切的写作和配合。（4）与信息技术相关的职员和部门增加。（5）高强度的员工参与。信息技术是最近兴起的知识管理热潮的一股推动力量。许多组织都在想办法有效的开发利用显性知识和隐性知识。但就隐性知识而言，组织则宜采用对话、学习历史和讲述故事以及实践团体等手段。内部互联网对于激发显性知识和隐性知识的共享有重要作用。总之，有效开发利用知识的关键就是要鼓励人们共享知识，而不是将知识据为己有。5组织规模、生命周期及控制当今的组织，无论规模大小，都在寻求各种方法使其能在快速变化的市场中保持灵活和反应能力。当公司规模增大、变的更加复杂时，管理者必须建立必要的制度和程序来辅助管理者引导和控制整个组织。（1）组织的规模组织规模大还是小的问题源于对组织成长的认识。许多组织大都感到存在一种压力，需要不断地成长壮大。大规模大企业往往是以一种标准化、甚至常常机械化的方式运作，并且呈现出高度的复杂性。小规模小规模能保持灵活性和应变的能力。小型组织实行的是一种扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，因而有助于激发创新精神和创造力。除此之外，员工在小企业经营中的个人高度参与感也极大地激发了他们的工作积极性和对企业的全身心投入，这些企业的员工已经认同了公司的使命。大企业与小企业的混合体汇集了大规模和校规模的优点，并尽可能的避免了他们的缺点。（2）生命周期组织的生命周期就是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种想多可预见的模式。在组织发展中表现出四个阶段的不同特征创业阶段组织是非正规的，不具有行政式机构的特征。组织中的工作时间往往很长，且依靠创业者的亲自监督来实施控制。创业阶段的危机是对领导的需要。聚合阶段如果领导危机得以解决，组织有了强有力的领导者，这时组织就开始提出明确的经营目标及方向。有了初步的劳动分工。员工对组织使命一致认同，组织中的沟通和控制大多是非正式的，尽管此时开始出现了一些正规的制度。聚合阶段组织的危机是对分权的需要。规范化阶段规范化阶段涉及到规则、程序和控制系统的建立和使用。沟通不再很频繁，而且更加正规划了。组织中增加了工程人员、人力资源专家及其他职员。公司的日常经营管理问题交给了中层管理人员。这一阶段的危机主要是文牍主义盛行。协作阶段克服文牍主义危机的办法是通过培养一种新的意识促进协作和团队工作。在整个组织中，管理者要开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。社会控制和自我约束机制的隐图可以减少对过多的正规控制的需要。正规的制度可能得到简化，取而代之的是管理者团队和任务小组。公司内部常常会组建一些跨职能部门或跨事业部的团队。协作阶段的危机是需要再创活力。6组织文化和伦理价值观文化是一个组织所有成员所共享的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。组织文化有两个根本、最重要的作用一是整合组织成员，使大家知道该如何彼此相处；二是促进组织更好的适应外部环境。组织文化应当用来强化组织在特定环境中成功地经营所需要实施的战略和结构。如果有某种价值观在组织中获得广泛的共识，则该组织的文化就是有凝聚力的强文化。管理者的伦理观是组织价值观的一个重要方面。组织中伦理标准的选择是由多方面的因素决定的。这些因素包括个人的因素，组织文化，组织文化，组织外部利益相关者。随着企业越来越多的跨越地理区域和文化界限开展经营活动，管理者要建立使所有员工都一致认可和赞同的强组织文化，无疑就面临着更大的挑战。7创新与变革在当今竞争激烈的国际市场，创新与变革是必不可少的，这能够使企业附有新的活力，并能在市场上占有一席之地。随着创新与变革已经成为当今世界主旋律的情况下，组织要在稳定中导入变革，一方面取得高效率，另一方面也要促进创新。创新与变革是怎样影响组织变革的呢组织以激进式的方式鼓励员工自主行事的有机式结构在促进技术创新，使构想以自上而下的方式提出，设置构想部门，建立创业团队，鼓励创新带头人等。加强了横向联系战略和结构变革，由高层管理者进行结构重组，精简机构和人员以及政策、目标和控制系统变革等。文化变革，属高层管理者的范围，导致企业再造、向横向型组织模式的转变以及推行全面质量管理方案。四组织设计的程序组织的创建是为了达到一定的目的，这个目的由公司最高领导者或高层管理团队确定。组织设计就是为这一目的而生，它是一个动态的工作过程，需要考虑许多方面的内容。根据组织设计的内在规律性有步骤地进行、科学地进行组织设计，才能取得良好效果。我们认为高层管理者在组织设计时应当是按照以下程序进行的1初步确立组织框架组织在发展的过程中始终受到来自内部与外部环境的制约与威胁，高层管理者应该通过评估自身的优势与劣势，摸清楚本企业相对于行业中其他企业的不同之处，从而制定大致的组织发展方向，比如公司部门分工形式应采用职能制还是事业部制、分权或是集权管理,管理幅度多少，这些都是进行组织设计的基本依据。2明确权责明确企业功能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责，这是组织设计的主体工作。在这一步高层管理人员应首先根据企业集权程度确定企业的管理层次，再进一步根据部门划分方式确定各管理层次应设置的部门，如职能部制的企业很可能将部门划分为营销部、财务部、研发部、财务部或更多。最后，将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位，制定职务说明书。这一部分就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。3构建组织文化与价值观自从1929年梅奥提出行为科学以来，可以说企业的运营理念越来越趋向于以人为本，组织文化与价值观的构建的重要性越来越多的被企业们所认同。成功的案例均说明了组织文化是一种有助于组织增强竞争所必需的战略和结构设计。鲜明的组织文化不但为管理决策和行动充当了指路牌，而且还起到对员工行为塑造的效果。如果组织的文化与战略、结构、环境之间有着很好的协同效应，就会明显的有利于提高组织的绩效。4绩效监控完成了上一步的任务后，组织设计的一个完整过程可以说是完成了。但组织设计是个动态的过程，在组织结构运行中，会发现前述步骤中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计做出修改。比如，为了适应新的环境，一个企业要时不时对员工们进行培训；为了适应市场的要求，还可能修改原有组织结构。因此，企业要将组织结构运行中的各种反馈情况到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计做出修正，使之不断完善，不断符合新的情况。五组织设计的结果1组织结构图它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构组成及主要职权关系。绘图时常以方框来表示职位或部门，方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组织层级中所处的位置，而上下两方框相连的直线则体现了这两个职位或部门之间的隶属关系和权力关系。2职务说明书它一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当者所必须具备的任职条件等。组织设计的直接结果是形成一种关系网络有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。六组织设计的未来趋势从当今组织设计的发展趋势中我们可以看到，传统的层级制结构设计常常不能适应他们所面临整个愈加动态和复杂化的环境。作为市场对简约、灵活、和创新要求的应对之策，管理者们正在寻找各种创造性的办法来构建和安排组织中的工作，力图使他们的组织能对顾客、员工及其他利益相关者的要求做出更好的反应。我们可以肯定的是未来的组织设计必定趋向于简约化与虚拟化以灵活地适应不确定的环境。学术界流行的四种前沿组织设计的理念1基与团队的结构整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。在这样的结构中，对员工的授权非常关键，这种组织已不存在从