aeb银行风险管理部与信贷业务部之间的跨部门冲突研究课件

AEB银行跨部门冲突研究以风险管理部与公司信贷部为例THERESEARCHOFDEPARTMENTALCONFLICTINAEBBANKTHERISKMANAGEMENTDEPARTMENTANDCORPORATECREDITBUSSINESSDEPARTMENTASCASE学校上海交通大学学院安泰经济与管理学院专业工商管理（MBA）作者导师学号班级答辩日期年月日上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名日期年月日上海交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于保密，在年解密后适用本授权书。不保密。（请在以上方框内打“”）学位论文作者签名指导教师签名日期年月日日期年月日AEB银行跨部门冲突研究以风险管理部与公司信贷部为例摘要关键词跨部门，冲突，沟通THERESEARCHOFDEPARTMENTALCONFLICTINAEBBANKTHERISKMANAGEMENTDEPARTMENTANDCORPORATECREDITBUSSINESSDEPARTMENTASCASEABSTRACTKEYWORDSDEPARTMENTAL,CONFLICT,COMMUNICATION目录AEB银行跨部门冲突研究以风险管理部与公司信贷部为例I摘要IV目录VI1绪论911研究背景912研究意义1013本文研究方法及框架结构102AEB银行行业及公司背景介绍1221行业现状简介12211商业银行的基本定义12212经营范围12213基本性质12214相关职能13215金融业现状1422AEB银行背景14221银行简介14222部门及职能简介1523AEB银行的信贷风险管理17231企业信贷风险18232零售信贷风险18233资金交易的信贷风险18234与信贷有关的承诺18235信贷集中的风险1824风险管理部与公司信贷部关系介绍19241风险管理条线架构19242公司信贷条线20243风险管理部与公司信贷部的关系2125风险管理部与公司信贷部的跨部门冲突现状2226本章小结243相关理论研究2531相关概念25311冲突25312跨部门冲突2532相关理论26321资源依赖理论26322冲突理论27323界面理论2833跨部门冲突的前因变量2934跨部门冲突的结果变量3035本章小结304AEB银行跨部门冲突的问卷调查及原因分析3141AEB银行跨部门冲突的调查问卷的设计31411预访谈31412问卷设计3242AEB银行跨部门冲突调查问卷的实施33421预调查33422正式调查3343AEB银行跨部门冲突调查问卷的结果分析33431基本情况33432动机分析37433数据分析7044本章小结705解决AEB银行跨部门冲突的对策建议7151建立企业与团队文化，形成工作共识7152组织架构再造，流程再造，优化运作机制73521两个部门增设专门负责跨部门沟通的联系专员73522增加联系专员的权限74523设置联系专员定期沟通及汇报机制74524优化流程,减少沟通环节。7453建立两部门间的横向沟通机制7554培养两个部门员工的沟通方式与能力7755本章小结786结论7961本文的主要结论7962本文的不足之处与将来的研究展望80参考文献81致谢88攻读学位期间发表的学术论文目录891绪论11研究背景企业在管理中有四种职能计划、组织、领导、控制,而沟通即为贯穿在其中的一条主线。沟通也因此而成为企业实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。因此只有沟通才能促使管理的产生,如果没有了沟通,那么管理只是一种设想与毫无生命力可言的躯壳。沟通作为企业组织中的生命线,如人体血管一样,贯穿于全身各个部位,各个环节来完成身体生命循环,提供各种所需养分,共同组成一个生命有机体。吴能全和陈丽明曾总结过的各位管理大师对沟通的评价足以说明沟通在管理中的重要性。如沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿认为沟通是管理的浓缩。”而通用电器公司总裁杰克韦尔奇也坚信“管理是沟通、沟通再沟通。”另外,日本经营之神松下幸之助先生也曾言道企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。这都表明,有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。随着现代企业中各种项目的规模越来越大,需要参与的人员与部门也逐渐增多,项目的顺利实施也因此而离不开公司内部各部门人员的共同努力。但各部门有不同的任务、目标和利益,部门之间利益的冲突影响者跨部门沟通的顺利进行,而沟通不足常常会导致项目实施过程中出现种种不必要的问题,因此改进跨部门的沟通便显得尤为迫切。在AEB银行内部，公司信贷部门是核心的业务部门，但其运作的信贷项目，均需要通过风险管理部门的风险管控，这就涉及跨部门沟通问题，是管理沟通问题的经典体现。在AEB银行内部，跨部门沟通中十分常见的问题包括如“这不是我的责任”“为什么不早说我也没有办法”“我到底听谁的”等等。因而对AEB银行内部，跨部门沟通问题进行全面深入剖析,找出沟通中存在的障碍并制定相应对策便是解决跨部门沟通的关键所在。解决跨部门沟通问题即是帮助AEB银行保持与周围环境的和谐,在企业分工大系统中将自身的优势发挥得更加淋璃尽致,促使公司资源得到合理分配并充分利用,内部信息能够更急合理地流动,以便做出相应合理的决策,以保持其竞争优势,实现项目价值最大化,即为本次对AEB银行内部跨部门沟通问题与对策研究的目的与意义。12研究意义企业内跨部门沟通是指同一企业内部部门与部门之间的沟通,它是企业管理沟通的一种特殊形式,具有其自身特殊性。跨部门沟通是管理沟通中的一种,是作为要达到一定的管理目标而进行的沟通,但它又不同于一般的管理沟通,是组织结构中处于同一个层级上的个人或群体之间的沟通。在当今市场化的经济模式中,对企业的要求使得企业与企业之间、企业内部各部门之间沟通的重要性日益凸显,出于工作需要,企业各部门之间需要更多的沟通才能完成企业目标进而获取市场份额。本文作者作为AEB银行内部的部门管理者之一，以自己所在的工作单位为具体研究对象，研究了银行内部信贷业务部门与风险管理部门之间的跨部门沟通存在的冲突与障碍，从理论上来说，对于银行内部这两个部门之间，主要关系是审核与被审核，钳制与被牵制的关系。这就为两个部门之间存在冲突埋下了根本原因。这种业务流程上的伴生关系部门之间的冲突的探索与解决，找出沟通中存在的障碍并制定相应对策便是解决AEB银行内部跨部门沟通的关键所在。解决跨部门沟通问题即是帮助AEB银行保持内部环境的和谐,在企业分工大系统中将自身的优势发挥得更加淋璃尽致,促使公司资源得到合理分配并充分利用,内部信息能够更急合理地流动,以便做出相应合理的决策,以保持其竞争优势,实现竞争力最大化,即为本次研究的目的与意义。13本文研究方法及框架结构本文采用的研究方法有1文献研究法通过各种渠道和途径，收集相关文献，对于研究背景与意义，相关研究综述，以及跨部门冲突理论研究进行文献研究，为后面的具体实证研究奠定基础。2案例研究法以作者所在的AEB银行内部为具体案例，对银行内部信贷业务部门与风险管理部门之间的跨部门冲突的具体案例进行了研究。3调查研究法作者设计并实施了一个问卷调查，采用网络调查的方法，一共调查了两个部门55个员工的不同看法，包括了32个具体问题。涉及到对于银行内跨部门的冲突的本质、原因、本部门的定位、利益、解决方法的看法等。然后对收集到的数据进行了大量的数据分析，包括改变不同变量的交叉分析，得出了一些结论。为后文制定策略，提供了相应的数据基础。论文的框架结构如下图11所示研究背景目的意义文献综述理论基础问卷调查对策建议国内相关研究成果国内理论研究评述管理理论问卷调查结合具体的问题，提出相关建议研究方法理论研究文献分析问卷调查冲突理论AEB银行跨部门冲突研究案例研究数据分析跨部门冲突中存在的问题图11本文的框架结构图FIG11THEFRAMESTRUCTUREOFTHISPAPER2AEB银行行业及公司背景介绍21行业现状简介211商业银行的基本定义银行业隶属于金融行业，我国的银行业在金融业中处于主体地位。根据银行的基本性质以及职能分类，我国目前的银行可以分为以下三类1、中央银行；2、商业银行；3、政策性银行。其中又以商业银行为银行业的主要组成部分。商业银行的基本定义为一个以营利为目的，以多种金融负债筹集资金，多种金融资产为经营对象，具有信用创造功能的金融机构。212经营范围根据我国中华人民共和国商业银行法的有关规定，商业银行可以经营的业务为1、吸收公众存款；2、发放短期、中期和长期贷款；3、办理国内外结算；4、办理票据承兑与贴现；5、发行金融债券；6、代理发行、代理兑付、承销政府债券；7、买卖政府债券、金融债券；8、从事同业拆借；9、买卖、代理买卖外汇；10、从事银行卡业务；11、提供信用证服务及担保；12、代理收付款项及代理保险业务；13、提供保管箱服务；14、经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务。传统的商业银行的业务主要集中在吸收存款和发放贷款业务上。213基本性质商业银行首先具有基本的企业性质，作为一个经营性的经济组织，商业银行拥有法人地位，在经营过程中遵循安全性、流动性及盈利性原则，自主经营、自担风险、自负盈亏，以获取利润为目的持续经营。但同时因所处的是金融行业又有着一定特殊性商业银行所经营的并不是普通商品，而是货币资金；商业银行开展业务活动的范围不是一般企业所涉足的采掘种植、生产制造或是流通领域，而是为上述这些企业提供资金支持、交易结算等金融服务。由于金融行业及银行系统的特殊性，商业银行除一般企业的盈利性经营目标以外，还承担保障中国金融体系稳定、维护社会金融秩序的责任和职能，受到中国人民银行及各地区分行、中国银行业监督管理委员会及各地区监管局的监管和领导。214相关职能商业银行的职能由其基本性质所决定，主要有五个基本职能一、信用中介信用中介是商业银行最基本的职能。其本质是商业银行开展负债业务，吸收社会中的各类闲散资金，通过资产业务，将其投放到有资金需求的各种经济主体中去，支持后者的经营发展。作为货币资本借贷双方的中介人，商业银行实现了资本在各个经济体中的融通循环，并从这种信用中介活动中获取利息差，形成商业银行的经营利润。二、支付中介除了作为信用中介行使融通货币资本的职能以外，商业银行作为国家与社会的重要金融支柱，还行使着支付转移的基本职能。通过转移各类存款、代理支付资金，基于存款保证的基础上，为客户兑付现钞现汇等，成为各类经济体、社会团体及单一自然人的货币资产保管者、出纳者和支付代理人。整个社会的货币资金存量以商业银行为核心，形成一个闭路循环。三、信用创造基于上述的信用中介、支付中介职能，商业银行产生了信用创造的职能。因为商业银行在金融系统中的重要地位、高准入门槛以及严格的外部监管，使得社会对商业银行的信用认可度高于一般企业或其他社会团地组织，因此商业银行可以在行使信用、支付中介过程中为经济行为进行信用背书，从而减少资金成本或提高信用程度，这一职能被称作为信用创造。在不断循环的经济行为循环中，这一信用创造部分会产生乘数效应，进而使得整个经济社会放大了货币的杠杆使用效率，降低了货币的需求量。四、调节经济商业银行通过其信用中介活动，能够有效调剂社会各个经济部门之间资金短缺或富裕的情况，同时在中央银行中国人民银行的货币政策和其他国家宏观政策的指引下，发挥对社会整体经济结构、消费投资比例、产业发展结构等方面的调整作用。另外，商业银行通过其在国际市场上的外汇交易、投融资活动还可以调节本国的国际收支状况。五、金融服务随着经济市场化和全球经济一体化的进一步发展，商业银行显现出除上述主要职能以外的职能多元化的发展趋势。例如信息资讯服务，商业银行因其在信息渠道上所处的优势位置，使其具备了为客户提供信息资讯服务的能力。又随着技术与服务专业化的深度发展，产生了众多委托代理货币业务，例如代发工资，代理支付其他费用等。同时商业银行业的高度发展显著增加了同业竞争程度，各个商业银行为保持自身核心竞争力，不断开拓服务领域，挖掘新的金融服务领域。因此在现代经济生活中，金融服务己逐渐成为商业银行的重要职能。215行业业现状截至2014年末，我国银行业金融机构包括3家政策性银行、5家大型商业银行、12家股份制商业银行、133家城市商业银行、665家农村商业银行、89家农村合作银行、1,596家农村信用社、1家邮政储蓄银行、4家金融资产管理公司、41家外资法人金融机构、1家中德住房储蓄银行、68家信托公司、196家企业集团财务公司、30家金融租赁公司、5家货币经纪公司、18家汽车金融公司、6家消费金融公司、1,153家村镇银行、14家贷款公司以及49家农村资金互助社。2014年，5家民营银行获批筹建，其中1家开业，1家信托业保障基金公司设立。截至2014年底，我国银行业金融机构共有法人机构4,091家，从业人员376万人。银行业金融机构境内外本外币资产总额为1723万亿元，同比增长1387；负债总额为1600万亿元，同比增长133。截至2015年6月末，资产总额为18368万亿元，比上年同期增长127；负债总额为17038万亿元，比上年同期增长121。（图，银行业金融机构资产负债总量）依据机构的资产规模进行分类（剔除政策性银行），从大到小共有以下六个分类大型商业银行、股份制商业银行、农村中小金融机构和邮政储蓄银行、城市商业银行和城市信用社、非银行金融机构以及外资银行。其中大型商业银行2014年底资产总额710万亿元，占比4121，比上年同期增长825；股份制商业银行资产总额314万亿元占比1821，比上年同期增长1650；农村中小金融机构和邮政储蓄银行资产总额284万亿元占比165，比上年同期增长1652。（图，银行业金融机构市场份额）由此可见，近年来目国内银行业金融机构总体发展态势良好。自2008年起，全行业每年以超过10的资产规模增速增长。而从机构在全行业的资产占比发展来看，股份制商业银行、城市商业银行和城市信用社、农村中小金融机构和邮政储蓄银行发展迅猛。政策性银行、非银行金融机构、外资银行市场份额变化不大。而大型商业银行则萎缩较快。图21银行业金融机构资产负债总量（20032014年）FIG21TOTALASSETSANDLIABILITIESOFTHEBANKINGFINANCIALINSTITUTIONS20032014图22银行业金融机构市场份额（按资产规模，20032014年）FIG22MARKETSHAREOFBANKINGFINANCIALINSTITUTIONSBYASSETSIZE,20032014（以上数据摘自中国银行业监督委员会网站公开信息）22AEB银行背景221银行简介1918年AEB银行在香港成立的（以下简称香港AEB银行），最初是一家服务于香港当地居民的区域性银行。从1960年代开始走出海外，在美国、加拿大、新加坡、印尼、马来西亚等地设立网点，逐渐发展成为全球性银行，并在香港联合交易所上市，为恒生指数成分股之一，截至2014年底总资产达到1026亿美元规模，成为香港最大的本地银行。早在1920年香港AEB银行就在上海成立首家分行，经历了近95年的历史，香港AEB银行在中国地区的业务始终没有中断，采取与企业、银行合资的方式参与国内金融业务。2007年4月获得中国银监会正式批准设立内地独立的全资子银行AEB银行（中国）有限公司（以下简称AEB银行，本论文的主要研究对象），经过7年时间发展，截至2014年底已在国内设立28家分行、128个网点，拥有4439名员工，总资产规模达到2168亿人民币，占整个香港AEB银行集团规模的三分之一以上。从一个系统的角度来看，AEB银行隶属于金融行业大系统，商业银行业子系统。其主要经营目标是在符合监管要求、风险可控的前提下开展企业及居民的存贷款、保险、票据、外汇等金融交易业务，通过存贷差及收取中间业务服务费获取盈利。2014年的年度财务报表显示在AEB银行的营业收入结构中，信贷业务所产生的利息净收入为463亿元，占总营业收入的814（表）。同时，会计附注中存贷款业务规模表显示2014年企业贷款规模为817亿元，个人贷款为145亿元，企业贷款规模占比849。数据表明公司信贷业务是AEB银行的支柱业务。表212014年AEB银行利润收入构成（摘自年度财务报表）TABLE212014AEBBANKPROFITSFORMFROMTHEANNUALFINANCIALSTATEMENTS收入构成金额（亿元人民币）百分比利息净收入463814手续费及佣金净收入78137投资收益0511汇兑收益0712公允价值变动收益1017其他业务收入0609营业收入总额569100222部门及职能简介各职能部门是银行的组成要素，而组织架构决定了各要素的关联性质。AEB银行一级组织设董事会及监事作为整个银行的最高权力机构，下设执行董事兼行长开展银行的日常运营。AEB银行（中国）有限公司副行长财务管理部人力资源部战略规划部银行投资部副行长资讯科技部业务营运部市场宣传部副行长个人信贷部财富管理部零售银行部副行长公司信贷部投资银行部金融市场部金融机构部副行长风险管理部操作及其他风险管理部资产及负债管理部副行长网络管理部分行行长合规总监法律合规部董事会董事长副董事长董事监事执行董事兼行长审核委员会薪酬与提名委员会关联交易控制委员会风险管理委员会战略规划委员会内审总监内审部董事会办公室董事会秘书行长办公室合规问责委员会操作及其他风险管理委员会资产负债管理委员会信贷委员会执行委员会投资委员会图23AEB银行组织架构图FIGURE23AEBBANKINGORGANIZATIONCHARTAEB银行的组织架构是较为清晰的条线化管理架构，按照机构层次布局主要分为以下三大层级第一层级为董事会管理五个“上级委员会”，负责AEB银行的经营战略规划、信贷风险偏好规划、高管任命提名与薪酬制定、与香港母公司之间的集团关联交易控制。第二层级为执行董事兼行长管理六个“下级委员会”，为AEB银行执行层面的最高决策机构，负责AEB银行的具体资产负债管理、业务发展实施、信贷风险控制管理、对外投资决策、营业机构设立等。第三层级为六位副行长及一位总监所组成的条线管理机构，分别管理不同的职能条线1、财务管理部、人力资源部、战略规划部、银行投资部。分别负责AEB银行的整体财务管理、人员招聘与薪酬管理、发展战略制定与规划、外部投资村镇银行与金融公司。2、资讯科技部、业务营运部、市场宣传部。分别负责东亚中国整体计算机网络、办公与业务系统的建设及运维、对外宣传与市场信息推广。3、个人信贷部、财富管理部、零售银行部。分别负责普通个人中长期贷款业务、高净值私人客户资产业务、信用卡业务的业务拓展、产品设计营销。4、公司信贷部、投资银行部、金融市场部、金融机构部。分别负责企业信贷业务、投资银行业务、银行同业业务、非银行金融机构的业务拓展、产品设计营销。5、风险管理部、操作及其他风险管理部、资产及负债管理部。分别负责进行个人与企业信贷业务的风险控制制度发布、具体授信业务审批、业务贷后风险管理；贷款业务操作等流程性风险控制；银行资产与负债比例控制与预警。6、网络管理部、分行行长。网络管理部遵照董事会相关战略规划决策设立、管理中国各地分行机构。分行行长接受网络管理部领导，并遵照AEB银行总行各部门的监管要求，运用各类金融产品开展经营活动。7、法律合规部。银行与一般企业相比在监管要求上有一定的特殊性，因此合规职能由一个与其他副行长互不相关的合规总监单独负责，并直接向执行董事兼副行长回报，确保AEB银行在符合上级监管机构中国银监会相关规定下的合规经营，并参与分行等经营机构法律支援。23AEB银行的信贷风险管理信贷风险，即客户或交易对手一旦不能履行合约责任时所产生的财务亏损风险。AEB银行的信贷风险主要来自于借贷和贸易融资业务。为监察AEB银行的信贷风险管理，董事会已授权信贷委员会执行此职能，而信贷风险管理独立于所有业务部门。信贷委员会经由风险管理委员会向董事会汇报，而风险管理委员会负责处理AEB银行所有与风险管理相关的事项。信贷委员会负责处理所有与AEB银行信贷风险有关的事务。AEB银行识别和管理信贷风险的方法，包括设定目标市场、制定信贷政策和信贷审批程序，以及监控资产风险级别。AEB银行在评估与个别客户或交易对手相关的信贷风险时，虽然可藉客户或交易对手的抵押品减低信贷风险，然而他们的财政实力以及还款能力才是AEB银行的主要考虑因素。231企业信贷风险AEB银行已制定多项政策及程序，以评估特定交易对手或交易的潜在信贷风险，以及决定是否批准有关交易。就企业客户而言，AEB银行已制定一套适用于所有交易对手的详尽风险评级系统。为监控信贷集中的潜在风险，AEB银行已就个别行业及不同的借款人和借款人集团预设风险承担限额。AEB银行亦已厘定检讨程序，确保按照贷款的规模和风险评级，为贷款进行适当的检讨和审批。AEB银行亦持续进行多个层次的信贷分析和监控。有关政策乃旨在于尽早发现需要特别监控的交易对手、行业或产品的风险承担，及对于交易组合的整体风险和个别减值贷款及潜在减值贷款，均定期予以监控。232零售信贷风险AEB银行的零售信贷政策和审批程序，是因应各类零售贷款中均有大量类似的小额交易而制定的。在设计内部评级系统和制订信贷政策时，AEB银行的主要考虑因素，包括人口结构因素和有关贷款组合过往的损失。AEB银行亦持续监控本身和行业状况，以厘定和定期修订产品条款和目标客户组合。233资金交易的信贷风险AEB银行采用企业信贷风险的管理方法，管理AEB银行资金交易的信贷风险；所采用之工具包括引用内部风险评级系统以识别交易对手风险及设定个别交易对手的风险限额。234与信贷有关的承诺与信贷有关的承诺和或有关事项的风险，本质上与提供贷款予客户时的信贷风险相同。因此，有关交易必须符合客户申请贷款时所要达到的信贷申请、风险组合和抵押要求。235信贷集中的风险信贷集中的风险之产生，在于交易对手受到地缘、经济或行业因素的影响，而该等交易对手的整体信贷风险承担，对AEB银行的总体风险承担十分重要。AEB银行一直采用适当的风险控制措施，例如就不同行业和贷款类别之组合厘定限额，以监控信贷集中的风险。在关注行业集中度的同时，AEB银行亦结合国内目前宏观经济状况和政府的一系列财政、货币政策，同时严格遵守银监会的贷款发放条例指引，积极向国家鼓励行业投入贷款，继续坚持绿色信贷原则，对房地产贷款也严格审核是否符合授信规定。24风险管理部与公司信贷部关系介绍本论文主要研究的是AEB银行风险管理部与公司信贷部之间的跨部门冲突问题，因此了解两部门在AEB银行组织架构中的位置、各自的职能定位以及在相关业务流程中两者相互关系显得尤为重要。以下对风险管理部与公司信贷部的职能及部门相互关系做进一步的介绍。241风险管理条线架构风险管理条线独立于其他所有业务条线运作，共分为四个层级的部门，其中最高层为信贷委员会，是AEB银行风险管理的最高权力机构，负责所有的风险管理政策及制度批准，以及裁决由总行风险管理部审批并提交的超权限授信业务，负责人为AEB银行的执行董事兼行长。第二层级开始依次为总行风险管理部、区域风险管理部及分行风险管理部，负责人分别是总行副行长、区域风险总监及分行行长，三个不同层级部门均负责一定额度权限范围内的授信业务审批，并依次接受上级部门的管理。风险管理条线架构及审批权限见下表信贷委员会总行风险管理部区域风险管理部分行风险管理部总行执行董事兼行长总行副行长区域风险总监分行行长风险管理条线机构负责人及额度审批人任意金额5亿元人民币1亿元人民币1000万元人民币审批额度权限图24风险管理条线架构及审批权限FIG24RISKMANAGEMENTFRAMEWORKANDAPPROVALAUTHORITY各级风险管理部的具体职能如下一、总行风险管理部。负责在信贷委员会的领导下，落实具体的信贷风险管理工作，主要为审批本机构权限内的信贷授信业务。对超过本机构权限的信贷业务报告做出独立评价及决定推荐与否，再交由信贷委员会裁决；监控已批核贷款之风险，跟进分行信贷管理部年审工作的落实情况；协调解决在年审过程中发现的各项问题；根据银行之风险承受程度、市场发展及有关法规而编制、更改信贷政策及规定；综合管理与对外协调协调解决在信贷风险管理中遇到的其他各项问题；监控和指导区域风险管理部信贷业务风险控制。二、区域风险管理部。AEB银行在全国共有28个分行，依据行政区域靠近原则划分为七大区域风险管理部。区域管理部负责在总行风险管理部的领导下，落实对辖区内的信贷风险管理工作审批本机构权限内的信贷授信业务。对超过本机构权限的信贷业务报告做出独立评价及决定推荐与否，并根据审批权限逐级上报；执行总行风险管理部的相关制度与政策，协调解决在信贷风险管理中遇到的其他各项问题；监控和指导辖内各分行信贷业务风险控制。三、分行风险管理部。所有分行均设有风险管理部，负责在区域管理部的领导下，落实对分行范围内的信贷风险管理工作审批本机构权限内的信贷授信业务。对超过本机构权限的信贷业务报告做出独立评价及决定推荐与否，并根据审批权限逐级上报；执行总行风险管理部的相关制度与政策，协调解决在信贷风险管理中遇到的其他各项问题；监控和指导本分行信贷业务风险控制。242公司信贷条线公司信贷部共分为总行、分行两个层级。总行公司信贷部归口于公司业务条线，与投资银行部、金融市场部及金融机部一同由分管公司业务条线副行长领导。分行公司信贷部有负责公司信贷部的下级为分行公司业务部，条线化管理层级分布如下公司信贷部分行公司信贷部总行副行长分行副行长公司信贷条线机构负责人总行执行董事兼行长图25信贷业务条线化管理层级FIG25CREDITLINEMANAGEMENTLEVEL各级公司信贷部的具体职能如下一、总行公司信贷部。该部门是一个管理型部门，不涉及具体信贷的业务的实施和操作，行使如下的具体职能在遵循AEB银行统一战略规划、法律合规要求、风险管理制度的前提下指导和管理公司信贷业务的发展，具体有根据国家有关政策及AEB银行业务发展需要，规划、制定和修改各类信贷业务在内的整体发展战略和业务发展指标；负责制定和完善AEB银行各类信贷业务的规章制度、办法和操作细则；应对市场需求，适时组织研发相关业务新产品，制定业务推广方案，督导分行推广营销；建立总分行联动的信息沟通机制，全面监督各项业务拓展情况，设计指标并监测各分行相关业绩和市场表现；协调与其他职能部门、各条线之间的业务合作关系。二、分行公司信贷部。该部门是一个具体的业务部门，主要职能为围绕总行公司信贷部所下达的业务发展目标及总行、区域、分行三级风险管理部的风险管理工作要求，对外拓展新信贷客户、维护现有存量客户。243风险管理部与公司信贷部的关系银行的经营模式区别于普通企业，因其所经营的是风险收益，因此在整个信贷业务流程中风险评估与控制是核心环节。根据上文所述，作为管理型部门，总行公司信贷部并不在具体信贷业务审批流程中，仅在分行公司信贷部进行业务发展时给予必要的技术和资源支持，因此属于中台部门。分行公司信贷部为实际的公司信贷业务的经营机构，属于信贷业务的前台，是信贷流程的发起人。各级风险管理部则是具体的审批机构，依照不同的授信额度金额，分别由“总行风险管理部、区域风险管理部、分行风险管理部”进行审批，三级风险管理部均属于信贷业务审批流程中的后台。具体的信贷业务审批流程为一、分行公司信贷部对提出业务申请的客户开展尽职调查。二、将调查意见汇总并形成书面信贷报告，递交分行风险管理部审批。三、分行风险管理部确定该笔业务的有权审批机构，并做出本级部门审批还是上报上级的判断。四、对该笔业务进行材料及信息审核，如同意则通过审批或推荐上报。如不同意，则由分行公司信贷部进一步提供报告信息或书面材料进行补充说明，直至同意；若无法进一步补充说明，则终止本笔业务审批。六、直至本笔业务有权审批机构做出最终审批同意，遵照审批意见书的有关要求进入签署合同、放款等后续流程。相关流程见下图分行公司信贷部有权审批机构尽职调查总行风险管理部信贷委员会区域风险管理部分行风险管理部总行执行董事兼行长总行副行长区域风险总监分行行长审批撰写报告同意签订合同可补充放款流程补充报告或材料依据审批权限逐级上报至有权审批机构进行审批不同意业务终止无法补充图256信贷部门与风险管理部门的业务流程FIG26BUSINESSPROCESSOFCREDITDEPARTMENTANDRISKMANAGEMENTDEPARTMENT25风险管理部与公司信贷部的跨部门冲突现状从上文所述的业务流程可以看到，三级风险管理部与分行公司信贷部是基于任务导向，分别位于流程的前后台位置，具有较强的交互性合作关系。但在AEB银行的日常运作中，经常会出现分行公司信贷部与总行、区域、分行三个层级的风险管理部产生跨部门冲突，具体表现在一、权力地位单从横向上来看，分行风险管理部与分行公司信贷部是平级部门，区域风险管理部、总行风险管理部则属于风险条线与公司信贷部也不存在上下级的关系。但在两部门开展的最主要的工作流程信贷业务审批上，相互关系就显而易见拥有审批主导权及绝对否决权的风险管理部与仅能提交业务方案并接受审批结果的分行公司信贷部相比明显处于强势地位，因此权力地位冲突是固有存在的，这种冲突并不体现在组织架构的上下级关系，而是体现在任务流程。基本所有从事一线信贷业务的分行公司信贷部员工以及部门负责人都对这种权力冲突有着清晰的认识，但同时也这种权力的不平等表示无奈，认为目前缺乏一种双边的制约关系来平衡两部门间的权力地位；而在另一侧，风险管理部的审批人员和负责人们则对这种权力关系表现出理所当然的态度，认为自身所掌握的风险控制专业能力显著优于公司信贷部人员，理应作为业务风险的把关者，处于绝对强势地位。二、任务目标从两部门的任务目标来看，也存在较为明显的冲突。作为以业务规模、利息收益为核心KPI考核指标的分行公司信贷部，其任务目标可以具体化为在本部门所认知的市场环境中，挑选在风险可控水平之中的信贷业务，尽可能多的扩大业务规模。因而在另一方面，各级风险管理部的任务目标则是围绕AEB银行整体的风险控制目标，根据上级风险条线管理要求，对公司信贷业务进行审核。因此，在具体业务上两个部门因自身任务目标定位的不同，意见会产生较大分歧相径庭，例如对一笔规模与收益条件较好但风险略有瑕疵的争议性信贷业务分行公司信贷部会出于业绩考核压力尽力争取保留，甚至不惜增加一些辅助风险控制手段；而风险管理部则会因为部门考核目标是信贷不良率的控制比率，信贷业务规模与其没有直接利益关系而坚定地否决这笔业务。三、流程冲突AEB银行实施的是依照额度逐级上报的多级审批制度，最高可上至总行风险管理部审批并最终由信贷委员会裁定。在此过程中，公司信贷部须经历一轮又一轮的各级风险管理部审批人员的提问与补充材料需求，按照AEB银行目前每一层审批需要5次补充意见或材料沟通往来的，每次沟通往复完成周期为5个工作日的平均水平来计算，一笔总行风险管理部审批权限的信贷业务至少需要15次沟通往复，累计达到25个工作日，加上因客观原因取得所需资料的延迟，真实情况下往往需要2个多月才能完成审批。而在整个审批流程中每一层的评审意见均有不同的侧重点，甚至出现前后不一致的情况，这是由于不同的评审人员知识水平、行业熟悉程度、风险偏好等不同所造成的。而分行公司信贷部则在审批流程中奔命于各种补充说明材料与安抚客户情绪。由此可见，在这种单一串行结构的逐级审批机制下，各级风险管理部会出于审慎性考虑重复勘察下一级提交的评审意见，宁可慢也不能疏漏；分行公司信贷部则有尽可能快完成审批并放款的诉求，因为大量占用的时间不仅使本部门失去了拓展新业务的时间机会成本，更会因复杂多变的市场环境增加该笔业务被其他竞争对手取代。因此，两个部门在信贷审批流程上有着截然不同的态度。26本章小结本章首先对银行这个行业进行了介绍，包括商业银行的定义，业务范围等。然后对研究的案例，即AEB银行的相关情况进行了说明。具体包括各种业务范围，风险管理部门的职责权限，信贷业务部门的职责权限，两个业务部门之间的工作流程等。3相关理论研究31相关概念311冲突为了使群体有效地完成组织目标和满足个人需要，必须建立群体成员和群体之间的良好和谐关系，即彼此间应互相支持，行动应协调一致。但是，现实的情况是，个人间存在着各种差异，群体间有不同的任务和规范，对同一个问题就会有不同的理解和处理，于是就会产生不一致，或是不能相容。也就是说，冲突在组织或群体内是客观存在的。冲突可以定义为个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。该定义强调了三个方面第一，冲突是普遍的现象，它可能发生于人与人之间，人与群体之间，群体内部的人与人之间，群体与群体之间，等等。第二，冲突有三种类目标性冲突即冲突双方具有不同的目标导向时发生冲突；认识性冲突；即不同群体或个人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。第三，冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。312跨部门冲突跨部门冲突理论作为一种组织理论,在1940年以前,极少受到研究者重视,但冲突的存在却是组织生活中的一项不争事实PERROW,1986,是组织内一种不可避免的社会现象台湾,许玉英,1993。此前研究者大多局限在个体冲突的研究上,对个体与个体之间,个体与群体之间的冲突研究比较多,很少涉及跨部门冲突的研究。1986年PERROW主张组织内最重要的冲突乃是涉及群体的冲突,因为群体比个人更有能力去攫取更多的资源,除此之外,群体更吸引成员的忠诚并形塑成员的知觉,只是在组织运作中不易被察觉,因此跨群体冲突对组织运作产生极大的影响,在众多的群体中,最易让人归属的便是工作单位,而在工作单位中,所属部门或工作群体便成为组织内成员互动时的最鲜明标签,因此企业组织中跨部门冲突是个体冲突的深化。西方学者对跨部门冲突的成因在概念上作过探讨MARCHWALTONCORWIN,1969ROBBINS,1974。比较完整的探讨仍是从各种冲突理论着手。其中以群体为分析层次,适用于解读跨部门冲突的主要有实际冲突理论REALISTICCONFLICTTHEORY、社会认同理论SOCIALIDENTITYTHEORY与接触假说CONTACTHYPOTHESIS。这3种理论从不同的角度对冲突进行了解释,但很少有学者同时兼顾3种理论,以较为全面的方式来探讨跨部门冲突。现在见诸报端的有台湾大学商学院研究所的许碧芬教授把三者结合起来,以台湾地区制造业为抽样对象,利用实证研究的方法验证了这3种理论对跨部门冲突的解释力强弱,但也只是理论上的探讨,并未提升到实际应用中。在西方对群体冲突比较系统进行研究的学者当属美国的行为科学家斯蒂芬1P1罗宾斯,他从一般冲突的概念、冲突的过程及冲突的解决技术,谈到冲突的两面性,但他的跨部门冲突研究具有明显的区域性,只是停留在单一文化背景下。许碧芬教授研究3种群体冲突理论与跨部门冲突的关系时,发现3种理论的解释力与西方学者的结论有些出入,提出是否东西方文化差异致使跨部门冲突成因解释力有异,但并未进一步深究。32相关理论321资源依赖理论所谓资源依赖理论，是指一个组织运作的紧要目标，就是降低对拥有丰富资源的组织部门的依赖，同时不断寻找替代方法或者开发掌握资源的能力【杰弗里普费福，萨兰奇克组织的外部控制M北京东方出版社，200615】。资源依赖理论兴起于20世纪40年代，70年代以后被大量应用到组织关系的研究，它和新制度主义理论在组织研究中占有重要地位。资源依赖理论的两个重要观点，一是组织间的资源依赖产生了其它组织对特定组织的外部控制，并影响了组织内部的权力安排；维持组织的运行需要多种不同的资源，而这些不同资源不可能都由组织自己提供。二是外部限制和内部的权力构造构成了组织行为的条件，并产生了组织为了摆脱外部依赖，维持组织自治度的行为。资源依赖理论认为，组织更应该被视为一种“连结”。组织是具备大量权力和能量的社会能动者，其中心问题是谁将控制这些能量以及实现什么样的目的。通过分析组织怎样以合并、联合、游说或治理等方法改变环境，说明组织不再是为需要去适应环境的行动者，而要让环境来适应自身，这是资源依赖理论一个鲜明的特点。该理论强调对环境的影响，强调组织间的关系。现实组织行为中，大量的组织合并战略、组织网络行为是组织控制环境资源的实例。比如组织会通过垂直整合来消除与其它组织的共生式依赖；通过水平扩展，吸收竞争者以消除竞争中的不确定性；或者通过多样化的策略，扩展到多个领域，以避免依赖单个领域内的主导性组织等。有人批评资源依赖理论过于强调权力的控制作用，忽略了效率因素和制度文化因素。整个理论把研究重点放在外部资源的获得，而拥有不同资源的组织要相互依赖，此外，除了被动依附于环境之外，组织可以主动降低对环境的依赖程度。资源依赖理论认为，“虽然总体上部门珍视自主权并力图避免合作，但如果一个特定部门的资源基础依赖另一个部门，这个部门就会产生合作的意愿。【王志月网络化政府的管理模式J理论前沿201494】”这样一来，合作就等同于服务合同，或一个由支付关系和社会合法性构成的委托代理链条。尽管把特定机构获取资源和顾客的努力统统称之为“摆脱依赖”有误导和狭隘之嫌，因为这些努力可能超越了保护自主性的狭隘动机，但有关文献对机构摆脱依赖的天性有系统记载，这也与常识相吻合。机构争取顾客、资源和合法性的努力，可以同时服务于价值创造和自我保护两类目标。此外，这类行动可以在组织内部形成某种松弛感，管理者可利用他达到一系列其他目的。322冲突理论跨部门冲突是指正式组织中，某部门阻碍到其他部门需求之满足及目标的达成，而引起的认知上、情感上及行为上的反应。跨部门冲突包含情感层面和行为层面，情感层面冲突包含冲突双方对彼此的感情或情绪，尤其指对对方的评价。如果以冲突而引发的情感反应界定冲突，结果表明冲突会引发不信任、威胁和烦恼等情感反应，严重影响了企业整体的业绩实现，结果显示跨部门冲突与组织绩效成负相关。行为层面指冲突双方针对对方所预备采取的反应而实施的行动倾向。一般表现为冲突一方以干扰、夸张以及保留资讯等来应付对方，这种状况一旦出现在企业组织中，会造成严重的后果。跨部门冲突的起因大多数是在行政组织中，一个部门的运作阻碍了其他部门实现目标或者完成任务，从而引起其他部门的不满，带来部门间的不和谐或者矛盾，而这种冲突的最根本原因还是部门间任务存在差异，但还需要互相依赖所以起的。各行政机构的工作往往原本就有内在的联系，但差异性的行政职能划分却减少了部门间的沟通与合作，致使工作不能妥善完成。各行政部门因为有自己的预期任务和绩效要实现，所以制定政策、规划新的纲领、付诸实践都一定是以自己部门的利益为出发点的，缺少对全局目标的兼顾，如果任务失败，就会互相推卸责任，造成跨部门冲突。许多人认为跨部门冲突对整个行政机构的运行会产生不可弥补的恶劣影响，所以需要想法设法规避这些具有破坏力的现象。另外一些人则乐观的认为即使是冲突，也可以对它善加利用，使其成为健康而且有建设性的因素。所以，从不同观点来说，冲突可以是带来益处的建设性冲突，也可以是带来失败的破坏性冲突。而建设性冲突可以使组织爆发出内在潜能，加强部门间沟通合作，冲突解决后对跨部门合作可以起到积极的推动作用。323界面理论威廉尚克林和约翰雷诺兹在1987年提出界面管理的初衷是以此为依据促进企业间的合作，而克里斯托弗和恩克在几年后通过对行政人员间的关系以及跨部门冲突理论的进一步探索，发现合作关系是以互信、体谅、共识、整合为基础的。界面理论的研究是以企业研发部门与营销部门的界面研究为源头，经历了十多年的发展，取得了比较丰硕的成果。管理中的界面主要是指为某一任务或解决某一问题，所涉及的各组织部门、各有关成员或各种机械设备、硬件软件、工序流程在信息、物资、资金等要素交流、联系方面的交互作用状况。显然，这是一个宽泛的定义，较好地包含了行政管理中涉及的界面问题。界面管理的意思是“交互作用的管理”，其实质就是界面双方进行联结，使重要的界面关系纳入管理状态以实现控制、协作和沟通，使绩效最优化【郭清公共价值管理公共管理的一种新视角J浙江大学公共管理学报，2007（7）】。从内涵看，管理学中的界面已经超出了工程领域所指的物体结合部位的意义。尽管它扔然描述的是一种接口，但己脱离了具体的、有形的物质表征的束缚，界面己经成为一种表述事物相互联结、相互作用状态的概念。这种联结可以是有形的，也可以是无形的，只要两者之间发生作用和联系，就可以把它们的交接状态称为界面。通过加强部门内部的沟通理解，可以有效减少工作人员间的冲突，提高跨部门合作的可能性。33跨部门冲突的前因变量1目标与冲突组织内部部门间由于目标不同,思考问题角度有差异,从而导致冲突产生。例如,在增长速度与利润率之间,增长速度与控制之间,成本效率与职位设置之间,批量供应与质量专业化等各个部门侧重点不同,因此衡量技术水平的标准,活动成本,收益及时间调整等方面的目标不同,就会出现部门之间围绕活动的优先性、成本的估算及职员的工作量等方面产生冲突。期望未得到满足的部门在企业目标达成问题上就会在心理行为上故意拖延不配合,致使整体目标难以实现。期望冲突的最根本原因在于资源分配不公平及部门对组织整体目标的认同度低。2权力与冲突权力的比较是部门间产生冲突的主要原因。在中国企业中表现的尤为明显。在调查中发现,70的人认为部门冲突主要由于权责不明晰。在企业中权力包括4方面内容个人或团体在组织等级制度中的位置资源的要求权,由部门预算的规模或团体中雇员的数目来衡量,特别是团体所要求的资源在总数中所占的比例,可能在一定程度上反映了部门在组织中的权力强弱部门在权力职位上的代表人数权力的标识,有多种方式来表示内部权力的划分,诸如办公室的大小、办公地点,是否有秘书,是否每天早上都有报纸看等实物标识。地位不同,权力有差异就会人为造成部门间的冲突从而诱发嫉妒、攻击、阻碍与不配合等,影响企业整体业绩的实现。在调查中特别发现有的个别企业领导因为受到不公平待遇或者其他原因,人为地希望部门之间冲突,大有“惟恐天下不乱”思想。权力上的冲突是一个企业部门冲突的痼疾。3组织结构与冲突组织结构是企业划分岗位与责任的载体,因此组织结构的形态不同造成的冲突强度会有所不同。为此有学者以管理层次LAYER、组织所处的阶段和业务流程的依存性RELATION为自变量,以冲突重复程度RECUR为因变量进行回归分析,发现组织结构的层次和阶段性对冲突的重复程度影响显著,管理层次多且处于后期阶段的组织易产生非工作原因冲突,管理层次多,业务流