20131008某工程项目管理大纲

沈阳千缘房地产开发有限公司三期建设项目项目管理大纲沈阳宝石建设管理咨询有限公司前言建设工程项目管理是在工程的策划、设计和实施阶段，项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规和技术规范的要求，运用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调和控制等系统科学的管理，根据已经签定的工程承包合同、工程项目管理合同及其他合同性文件，调动各方面的资源，对工程从策划至竣工的质量、进度、投资及其他目标进行全面控制的管理过程。项目管理这一在我国还较为崭新的管理模式最早出现在西方，后来随着一批国际贷款项目在我国的开展，应国际贷款机构的要求实行项目管理制度，这一制度才得以在我国推广，并逐渐成为一种业主认可与青睐的管理模式。在我国，应用项目管理模式比较成功的是黄河小浪底水利枢纽工程，这一工程采用该模式取得明显效果，受到来自各方面的好评，此后，在一些大型的水利水电枢纽、核电站、高速公路项目中该管理模式被广泛采用，均取得良好效果。项目管理制度在工业与民用建筑行业起步相对较晚，仅在近十年，在一些大型建筑项目如北京国家大剧院、奥运场馆建设项目、武汉重型机床厂、北京探矿机械厂、厦门叉车有限公司、辽宁省总工会中得到推广和应用。沈阳千缘房地产开发有限公司通过千缘系列建设项目的成功开发（以千缘爱城为代表），决定在其三期建设项目中采用项目管理模式，本项目管理大纲正是为该项目的开展而编写的，实际工作开展均在本大纲的总体构架下进行，是千缘三期建设项目管理工作开展的指导性纲领文件。目录前言11、项目概况62、项目管理范围与工作内容73、项目管理目标831、管理根本目标832、分解目标84、项目管理依据105、开发商与项目管理者职责界定1251开发商1252项目管理者126、项目管理组织机构1461组织机构1462各部门主要职能14621项目经理14622部门经理及顾问14623职能部门16624专业工程师177、项目管理的实施1871、策划阶段的管理18711项目策划的主要任务18712项目策划的具体内容1872、设计阶段的管理19721设计工作可能存在的问题19722设计任务书的编制及其他基础资料20723设计招标20724设计管理2173、招投标阶段的管理23731招标管理机构及职责23732招标范围及金额标准24733招标管理工作程序25734议标26735签订合同及组织实施2774施工阶段的管理27741施工管理机构与职责27742施工进度管理28743施工质量管理29744工程造价管理30745安全管理30746信息管理3175竣工验收、保修阶段的管理31751工程竣工验收的管理31752保修阶段的管理3376销售阶段的管理33761、项目的包装策划33762、组合营销方案36763、广告宣传方案448、项目的风险管理4681、工民建建设项目风险及其特点4682、千缘三期建设项目的风险识别46821、项目概念阶段的主要风险是可行性研究风险和决策风险46822、项日规划阶段的主要风险是设计风险46823、项目实施阶段的风险4683、千缘建设项目的风险管理47831、合同风险47832、履约风险48833、财务风险50834、安全责任事故所造成的风险51835、外界环境风险52836、风险分离或转移5284、本项目的风险应对措施539、项目管理的各种规章制度5591、工程建设管理工作制度55911、工程管理会议制度55912、工程建设文件、资料管理规定59913、施工组织设计方案审核制度60914、样板间示范管理制度61915、工程材料设备报审制度62916、检验批、分项工程、分部工程等各工序交验制度63917项目工序追溯制度63918、工程形象进度确认和经济签证审核制度64919、工程质量控制制度649110、工程进度控制管理制度659112、施工现场安全生产管理制度669113、现场文明施工制度669114、施工现场成品保护制度689115、施工现场材料管理制度699116、施工现场机械设备管理制度709117、生活区卫生管理制度719118、生活区安全保卫制度729119、车辆进场制度749120、身份卡制度749121、动火制度749122大宗材料、设备供应商、分包商考察审查制度759123、合同备案制度759124、施工现场安全、消防、保卫、文明施工规定7592、保证措施及执行程序76921、工程建设机构保证措施76922、工程造价控制保证措施77923、施工现场安全文明管理措施78924、总包单位的管理与协调措施79925、成品保护措施80926、甲供材保证措施81927、指定分包或供应商进场保证措施81928、工程款支付保证措施82929、项目管理单位、监理单位现场管理权力、措施与职责8393、奖励处罚条例83931、总则83932、管理处罚细则83933、工程质量管理规定及处罚细则85934、施工进度处罚细则88935、安全施工处罚细则89936、文明施工处罚细细则93937、成品保护处罚细则93938、执行办法94939、奖励条例949310、具体奖励办法9510、单位简介9811、宣传材料文末1项目概况沈阳千缘房地产开发有限公司三期建设项目位于沈阳市铁西区北二马路与兴华街交汇处，紧邻铁西区交通主干道北二马路，与沈阳站仅数站之遥，交通便利，环境较为舒适幽雅。千缘三期建设项目均由高层住宅小区和汽车配件城两部分组成，总建筑面积约26万M2，框支剪力墙结构，层数约为28层。千缘三期项目是在其二期项目千缘爱城成功开发的基础上开展的。千缘爱城由于交通较为便利，项目定位符合市场需求，而且工程周期短、施工质量优良，所以二期项目还没有交工验收，就销售一空。2项目管理范围与工作内容千缘三期项目管埋的范围包括从前期策划准备到最后交工验收、楼盘销售的全部项目内容，主要向开发商提供项目策划、招标管理、合同管理、设计管埋、采购管理、施工管理、竣工验收和销售管理的全过程管理内容，代表开发商对工程项目的安全、质量、进度、投资、招标、合同、信息、销售等进行管理和控制。工作内容按阶段划分主要是一、策划阶段的管理二、设计阶段的管理三、招标阶段的管理四、施工阶段的管理五、竣工验收、保修阶段的管理六、销售阶段的管理3项目管理目标31、管理根本目标本项目管理的最根本目标是实现房屋销售率最大化、项目成本最小化，即、全额销售、限额投资围绕根本目标，要求整个工程实现以下分解目标32、分解目标一、工期整个工程从2006年春节开始到2007年6月30日正式交工验收，工期整一年半。二、质量施工质量确保沈阳市建设工程玫瑰杯，争创东北三省四市优质工程观摩，保证无用户投诉现象。三、投资整个千缘三期建设项目在标准档次略高于千缘爱城前提下，每平方米造价保证不超过千缘爱城的每平方米造价，并争取降低225。34、安全及文明施工整个施工过程不发生死亡和重大工伤事件，施工现场达到沈阳市文明施工新貌杯标准。35技术创新一、建筑节能通过降低建筑外围护面积，提高围护结构热工性能，利用太阳能，加强送排风等措施减少建筑物能耗，使整个建筑平均节能指标符合国家标准，降低用户采暖、降温费用。二、建筑隔声千缘三期建设项目紧邻北二马路，交通噪音污染是用户最为关心的问题，通过外围护采用隔音材料，园区采取隔音、消音措施，使整个住宅隔声指标达到国家标准，隔声效果让用户满意。三、不同管理模式经济对比分析采用项目管理这一先进的管理模式必然能够缩短工期、降低工程造价，为了探索新的管理模式，积累工程造价资料，整个工程结束后，将为开发商分别提供一整套项目管理模式对比研究成果和工程经济造价对比研究成果。4项目管理依据本项目管理的依据是41、建设项目立项审批的批文42、建设工程项目管理委托合同43、项目勘察、测绘、设计文件44、项目施工图纸；45、建设工程施工承包合同46、中华人民共和国建筑法47、中华人民共和国合同法48、中华人民共和国招投标法49、中华人民共和国安全法410、建设工程安全生产管理条理411、建设工程质量管理条例412、建筑工程施工质量验收统一标准GB503002001；413、地基与基础工程施工及验收规范GBJ2022002；414、地下防水工程质量验收规范GB502082002；415、底板大体积混凝土施工工艺标准；416、混凝土结构工程施工质量验收规范GB502042002；417、混凝土泵送施工技术规程JGJ/T1095；418、混凝土外加剂应用技术规范GBJ11988；419、建筑工程大模板技术规程JGJ742003；420、钢筋焊接及验收规程JGJ182003；421、钢筋机械连接通用技术规程JGJ1072003；422、砌体工程施工质量验收规范GB502032002；423、建筑地面工程施工质量验收规范GB502092002；424、屋面工程质量验收规范GB502072002；425、建筑装饰装修工程质量验收规范GB502102002；426、建筑机械使用安全技术规程JGJ332001；427、建筑工程冬期施工规程JGJ10497；428、建筑给排水及采暖工程施工质量验收规范GB502422002；429、通风与空调工程施工质量验收规范GB502432002；430、建筑电气安装工程施工质量验收规范GB503032002；431、建筑电梯工程施工验收规范GB503012002；432、建设工程文件归档整理规范GB503282001；434、建设工程监理规范GB503192000。5开发商与项目管理者职责界定51开发商开发商对工程规模、项目定位、设计标准、招标、大型设备和主要材料采购、合同的审定以及建设过程中发生的重大事项均享有决策权。开发商享有整个工程建设过程的监督权，可随时派员检查工程质量、进度、安全、物资数量和工程款使用等与项目有关的所有情况，并有权对项目管理者提出改进意见。开发商应按合同和工程实施进度的要求保证资金到位。开发商所有工程指令必须通过项目管理者发布。52项目管理者项目管理者受开发商委托作为本项目具体的管理执行者，对整个项目建设过程进行协调管理，主要是通过对设计单位、承包单位、监理单位、供应商的管理来进行。项目管理者为开发商提供项目策划、招标管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、竣工验收、决算、销售等全过程管理服务；享有选择工程分包单位、设备材料、设计标准的建议权享有工程款支付决定权；有权采取安全施工专项费用单列、设置履约保证金、安全文明进度施工奖罚、停工整改、终止合同、等措施进行管理。项目管理者可组织工程招标工作、编制招标文件、组织专家评审、汇总结论，向开发商建议承包商及设备供应商。项目管理者可按规定发布开工令、停工令、复工令项目管理者应在第一时间向开发商通报项目及与项目有关的重要信息，按月向开发商提交工程管理报告、项目成本报告、资金使用情况报告、质量记录及安全情况反映。项目管理者应主动为开发商协调外部关系，为项目顺利实施提供条件。项目管理者应接受开发商对项目的监督。本工程竣工验收后，项目管理者向开发商移交符合归档要求的基建竣工资料。6项目管理组织机构61组织机构本项目管理组织机构图见下图1。62各部门主要职能621项目经理项目经理是项目管理单位的代表，负责千缘三期建设的整个项目管理工作。依据合同，全面负责本项目管理实施的组织、协调和控制，并对项目的进度、费用和质量负全面负责领导项目管理部的成员实现本项目的项目管理目标。622部门经理及顾问一、项目设计经理或总工在项目经理的领导下工作，负责组织、指导和协调本项目的设计管理工和技术工作；负责处理或组织处理初步设计、详细设计以及施工阶段管理中遇到的设计问题。就本项目的设计管理工作对项目经理负责，及时向项目经理汇报工作情况，确保本项目的详细设计按合同的要求完成包括满足质量、进度、费用的目标和要求，确保项目实施过程中所遇到设计问题能及时完满的得到解决。二、项目管理经理在项目经理的领导下工作，对项目除过设计管理以外的管理协调工作负责。根据项目实施的不同阶段，协助项目经理进行工作，经过项目经理的授权可在现场代行项目经理的部分职能，并及时向项目经理汇报工作。开发商项目管理管理机构项目经理（1人）项目设计经理或总工（1人）招标组（2人）项目管理经理（1人）对外联络组（1人）专家顾问设计管理组（3人）材料组（1人）工程技术组（6人）预决算组（3人）综合服务组（2人）设计单位专业负责人建筑结构水暖电气安全文明其他专业图1项目管理组织机构框图可直接与工程承包商、材料供应商、外部职能部门联络和协调。组织检查和审核施工承包商承担的已完成工作，组织协调本项目的交接和验收工作。三、专家顾问对于项目实施过程中遇到的各种技术、经济难题进行解答，并提出解决办法或替代方案，是项目管理部的智囊机构，向项目经理负责。623职能部门一、招标组负责整个项目招标工作的具体实施，在项目管理经理的领导下编制招标文件、组织招标、协助开发商合同谈判。二、材料组负责整个项目甲方供材的采购、验收，协助招标组进行材料招标，编制采购计划、制定采购原则、协助开发商设备催交。三、工程技术组负责整个项目实施过程中的所有工程管理工作，配合工程招标、编制管理计划和管理细则，审核施工组织方案，监督监理单位的三控制工作，组织设备调试、竣工验收。四、预决算组负责整个项目的工程款支付、工程签证管理、索赔和结算管理。五、对外联络组负责项目整个实施过程中的所有对外关系工作，包括协助办理工程审批手续、与相关管理监督部门进行沟通、处理各种外部突发事件等外部事宜。六、综合服务组负责现场办公室的文秘、信息、合同管理、后勤保障等工作。624专业工程师专业工程师包括建筑结构、电气、给水排水、采暖空调、机械设备、工艺、管道以及翻译等专业人员。7、项目管理的实施71、策划阶段的管理711、项目策划的主要任务一、环境调查和分析主要包括建设环境能源、基础实施等、建筑环境风格、主色调等、自然环境、市场环境、政策环境、宏观经济环境。二、项目定义和论证主要包括开发或建设目的、指导思想，建设项目的规模、组成、功能和标准、总投资、开发或建设周期。三、组织策划主要包括决策期的组织结构、决策期的任务分工和管理职能分工、决策期的工作流程。四、管理策划主要包括建设期管理总体方案、运行期设施管理总体方案、经营管理总体万案。五、开发或建设成本分析主要包括开发或建设效益分析、融资方案、资金需求量计划。六、技术方案分析和论证。七、项目的风险分析主要包括政治风险分析、政策风险分析、经济风险分析、技术风险分析、管理风险分析。712、项目策划的具体内容一、项目的市场调查房地产市场调查的主要内容一般包括市场调查的类型、方法和步骤，调查问卷的设计，市场调查的误区以及与市场调查机构的合作。、消费者心理与行为分析分析内容一般包括购房者的心理路径、不同购房者的心理和文化差异、家庭与购房者心态、购房者的行为等内容。三、项目市场定位市场定位要清楚市场定位准则和定位流程，发掘项目的差别优势、利用房地产项目的概念设计与演绎以及楼盘的命名与注册等技术手段来进行市场定位。四、项目的规划设计内容包括项目总体规划、项目建筑风格、项目景观设计、项目户型设计、中国住宅厨卫的发展方向、项目配套设施。五、项目定价项目定价要考虑房地产定价与估价的差异、房地产价格的影响因数，然后确定定价目标、项目定价的方法，并利用可比楼盘量化定价法。项目定价要确定的详细程序、确定垂直价差和水平价差，正确运用价格组合、价格和租金的转换等方法技巧，正确运用调价策略、价格促销策略、价格促销策略中的变招等手段来进行。六、项目广告策划项目广告策划要制定广告策划目标，进行广告费用预算、甄选广告公司，正确选择与运用广告媒体，确定主题和卖点，利用一定的广告设计技巧，合理安排广告节奏。72、设计阶段的管理设计工作的优劣决定了整个项目建设的优劣，它对工程的质量、进度、费用都起着决定性的作用。721、设计工作可能存在的问题设计管理工作不当可能造成（1）设计粗糙，图面布局较乱，错漏碰缺现象不断，计算书错误，图纸设计深度满足不了施工的要求，缺少应有的大样图，交待不清楚。（2）有些设计单位不按程序办事，在设计条件不足的情况下就盲出图，图面潦草、零乱、不正规。（3）个别设计人员年轻，有的对设计规范还不尽掌握，出现不能满足国家有关规范标准的问题。（4）不了解生产工艺，无法采取相应的预防措施，给施工带有隐患，使得设计在施工生产过程中一再变更。（5）对勘察资料掌握不全面，常造成基础设计和基坑工程的失败。（6）设计方案不合理，不做方案比较，往往任凭设计人员按照自己的习惯方法确定。（7）设计速度太慢，不能满足项目进展的要求。避免和解决以上问题是设计阶段项目管理工作中的主要任务。722、设计任务书的编制及其他基础资料根据工程项目立项的有关批文和开发商的要求，编制设计要求文件（主要是对技术、经济指标和进度的要求）。项目设计经理应充分听取和理解开发商的设计意图和设计标准，然后组织各专业负责人，提出本项目各专业的设计规模、设计深度、工艺要求、交图日期及其他要求。编写设计任务书。汇总本项目的工程地质水文地质勘察报告和气象、测绘、供电、供热、给排水等协作资料。723、设计招标招标组编制设计招标文件，然后以适当方式发布招标公告，发放招标文件。设计招标方式宜采用邀请招标。邀请的投标单位通常是业绩、设计技术力量、财务状况等方面处于同一水平的而且能胜任本标段的设计单位。招标前，建立投标单位的候选人名册，根据各标段的特点，选择邀请几家设计单位参加投标。项目设计经理在征询开发商意见的基础，组成由三方参加的评标专家组，对设计单位提出的设计投标方案进行审查，项目设计经理协助从中选择一家设计方案优秀、设计费用适中的单位。重点应考虑设计方案的优劣，设计方案的优劣对工程造价有决定性的影响。应认真评价设计方案的可行性，可靠性以及技术实施的难易。设计单位的业绩、技术经历、技术等级也是考察设计单位的一些重要方面，而设计费和报价只要适中即可。724、设计管理一、设计前期阶段选定设计单位后，项目设计经理组织专业设计负责人审查本项目设计进度计划和项目设计计划。审查设计单位确定的重大设计原则以及计算模型，计算方法，重要技术方案，环保、节能、安全卫生等专业的衔接等重要设计内容。审查设计单位在本项目设计工作中的专业人员配置。二、设计进展阶段设计工作正式开展后，项目设计经理应组织专业负责人定期和不定期对本项目设计进展情况进行检查和督促。检查内容主要是设计工作是否按照进度计划执行，人员配套是否与原配套方案一致。三、设计验收阶段验收阶段的主要管理审查内容是设计规模指工程量、产量和投资是否与可行性研究拆报告相吻合。设计文件的深度是否达到规定的要求。有关经济、技术指标是否达到要求。采用的生产工艺是否可靠、先进，使用功能是否达到可行性研究报告的要求。结构设计是否符合规范要求，建筑造型是否合理、美观，是否符合环境保护等其它设计原则的要求。设计图的数量、交图日期以及其它应支付监督检查的资料、文件是否符合要求。四、图纸会审阶段项目设计经理负责组织设计、施工、监理等有关单位参加图纸会审，并负责对工程中的技术难点问题组织专家咨询评审。项目设计经理收到图纸并审阅后分发给施工、监理单位及工程技术组有关专业工程师。工程技术组专业工程师负责监督施工、监理单位对设计图纸进行阅读，自身也须对设计图纸进行审阅并记录于工作日记。在各单位均对图纸熟悉之后，项目设计经理组织各单位进行图纸会审。图纸会审及工程施工过程中，如遇技术难点问题，应邀请专家顾问作专题咨询，并由主管工程师负责将专题咨询结果汇总形成专家咨询会议报告，并分发给施工、监理等有关单位执行。图纸会审记录由设计单位负责，并发放项目管理部、监理、施工单位。图纸会审关键问题基坑开挖及基坑围护。基础形式的选择。主体结构中的结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题。屋面防水、外墙防渗水、卫生间防水、门窗防水。内墙粉刷、楼地面做法。土建与各专业的矛盾问题。工程施工中的可行性问题。给水管供水量及管道走向、管径是否满足最不利点供水压力需要，且满足美观需要。排水管的走向及布置是否合理。管材及器具选择是否符合规范及开发商要求。消防工程设计满足美观及消防局要求。水、电、煤、消防等设备、管线安装位置设计合理、美观且与土建图纸不相矛盾。煤气工程满足煤气公司的审图要求。总体图纸布局、管位布置合理，管材选用是否合理。用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。强、弱电室内外接口满足电话局、供电局及设计要求。室内电器布置合理、规范。在施工过程中，项目设计管理的专业工程师须定期检查按图施工的情况，如发现新问题及必要的调整应及时反馈给设计单位，并通过设计单位进行设计调整或确认，再发正式文件通知施工、监理等有关单位执行。73、招投标阶段的管理731、招标管理机构及职责招标阶段的管理工作由项目经理直接负责，主要由招标组负责落实，工程技术组配合。一、项目经理在充分征求开发商意见的基础上主要职责为（1）审批招标项目。（2）确定评标委员会人员名单。（3）审定评标委员会评标结果。二、招标组在项目管理经理领导下的主要职责是（1）拟定立项书，组织专家进行论证，并办理报批手续。（2）制作招标书会同工程技术组专业工程师确定招标文件的主要技术、经济指标、投标资格、投标时间、评标条件，须规定标的的，制定标的，并编制招标文件。（3）负责发标、接标、保函。根据需要进行市场调查，对潜在投标人进行资格调查，并向项目经理报告调查结果。（4）负责拟定评标委员会名单，报项目经理审批。（5）负责组织评标委员会进行评标，将评标结果报开发商和项目经理审定。（6）核定合同内容，加盖合同章，按照评标结果，与中标人签订合同。732、招标范围及金额标准一、需要进行招标的内容为（1）工程设计、工程监理。（2）土建工程、安装工程、装饰装修工程。（3）专项维修工程。（4）行政办公用仪器、设备。（5）一次购置大宗材料物资、家具等。（6）项目经理及开发商认为应该招标的其他项目。二、招标项目的金额标准（1）造价5万元（含5万元）以上的土建工程、安装工程；3万元（含3万元）以上的装饰装修工程、专项维修工程。（2）单位价值在5万元以上的仪器、设备。（3）一次购置同类物资价值总额在3万元以上的材料物资、家具和总金额在10万元以上的仪器设备。733、招标管理工作程序一、制作招标书和提交招标申请招标组根据招标内容和国家有关规定拟定招标文件，制作招标书。招标书内容应包括招标内容、招标形式、发标时间、投标起止时间、投标地点、拟开标时间和地点、供货时间和交货地点、验收方式与验收标准依据结算方式与付款比例、技术支持和售后服务、投标书要求、投标保证金的金额。特殊情况，经项目经理批准，可按实际需要办理。二、发标招标组发布招标通告或按潜在投标人发招标邀请函。投标人应当在投标截止时间前，将投标文件送达规定地点，过期无效。三、接标与保函招标组指定专人接收投标文件，收取投标保证金。填写“投标登记表”，对投标文件签收保存，不得开启，并不得透露可能影响公平竞争的有关招标投标的其他信息。四、开标开标由招标组主持，工程技术组参加，项目管理经理到场监督，按投标顺序开标。五、评标评标委员会名单在开标前应当保密。评标委员会成员有工程技术组、财务部门、预算组的相关人员和市专家库成员组成，人数为7人以上单数。专家人数不得少于成员总数的三分之二。招标组实地考察的人员要向评标委员会报告投标人的基本情况，但一般不担任评标委员会成员。评标由评标委员会独立进行，任何单位和个人不得干预评标委员会的工作。评标方法包括最低投标价法、综合评估法及法律和行政法规允许的其他评标方法。最低投标价法一般适用于具有通用技术、性能或者招标人对其技术、性能没有特殊要求的招标项目。六、定标经评委评审，可直接确定中标候选人或者采用投票的方式确定中标候选人，采用投票方式时，应实行记名投票。评标委员会完成评标后，当即填写“招标结果报告”，并由评委成员和监督人员签字。评标委员会推荐中标候选人一般应当限定在13个之内，并标明排列顺序。招标组将中标候选人报开发商和项目经理，审定中标人。确定中标人后，由招标组向中标人发放“中标结果通知单”，并将中标结果书面或电话通知所有投标人。734、议标符合招标条件但潜在投标人不足三家或唯一渠道采购，不适合公开评标的招标项目，可采取谈判议价方式确定中标人。议标应遵循以下程序（1）招标组根据需要提出“议标申请书”，经项目经理签批后，报开发商。（2）招标组按照评标委员会的组成要求，组成议标小组并组织议标。项目经理全过程监督议标工作。（3）议标结束后，当即填写“议标结果报告”，并由议标小组成员和监督人员签字。招标组将“议标结果报告”报项目经理和开发商，审定中标人。735、签订合同及组织实施定标后，由招标组与中标人签订书面合同。由财务处审核有关条款，确认与中标结果相符后，加盖沈阳千缘房地产开发有限公司合同专用章，合同一式6份，并向招标管理部门备案招标结果。合同执行期间，因特殊原因需变更内容的，由招标组和工程技术组负责提交书面申请，经项目经理批准后报开发商。74、施工阶段的管理741、施工管理机构与职责工程施工是工程建设全过程的重要阶段，施工管理是项目管理的重要组成部分。施工管理不仅是施工阶段的管理，而是从项目开始即参与施工问题的研究、规划和设计。项目管理经理在项目经理的领导下，全面负责现场的施工管理工作。项目管理经理在项目经理的授权下，可以代行项目经埋的部分职能，直接与业主、施工单位联络和协调。当重大问题发生分歧时，由项目管理经理提出，请项目经理组织协调。项目管理经埋同时向项目经理报告工作，确保管理工作按项目合同的要求完成。项目管理经理的主要职责是组织监理、施工单位对现场施工条件进行检查。组织审核施工单位提出的重大施工方案。组织编制项目管埋月报、项目成本报告、资金使用情况报告、质量记录及安全情况反映。定期召开施工进度计划执行情况检查、协调会，重大间题及时向项目经理和开发商报告。对监理单位的工作计划、人员配置及工作开展情况进行检查。审核施工单位施工组织设计、督促检查施工进展情况，分析施工中存在的主要问题，研究组织接收设备、材料到现场后的开箱检验及交接，协助开发商安排保管工作，或组织移交给施工单位。定期组织现场施工协调会议，协调与施工单位、设备制造厂商及开发商之间的关系。编制质量控制计划，组织施工质量的管埋和施工质量的监督。审查和签发工程进度款报告。审查处理施工合同的变更及索赔。组织土建、安装竣工的交接验收，办理中间交接和工程交接手续。组织现场施工工程档案资料的整理和归档工作。组织工程施工总结。742、施工进度管理一、编制施工控制计划及控制图表确定施工顺序按照工程项目顺序、以往的施工经验和工程实际情况，确定合理的施工顺序，作为编制施工控制计划的依据。编制施工控制计划施工控制计划包括项目总体施工控制性计划、设备安装施工控制性计划，作为现场开展施工生产活动的依据。绘制施工控制性网络计划图，利用网络计划的弹性来调整与弥补施工进度方面出现的偏差与漏洞。审核施工单位的人力负荷图，掌握与考核劳动力动态。进行施工进度控制与评估，编写施工进度报告。二、向开发商、项目经理报告现场实际施工进度情况根据现场项目管理部提交的施工进度报告，及时进行综合分析，对存在影响工程施工进度的事件，提出支持和指导意见。定期向开发商、项目经理和有关部门报告施工进度执行情况，以便大家了解现场施工进度的实际情况，对存在的问题和建议及时作出决定，对现场施工进度进行监督、指导和支持。三、召开进度协调会定期与不定期的召开进度协调会，分析和找出影响工程实际进度的原因，并提出解决办法，对于不同单位之间存在分歧的问题应予以协调和解决，当施工单位和其他分包商不执行项目管理机构的正确进度安排时，可以采取交流沟通、更换管理人员直至罚款等措施来解决。743、施工质量管理确定工序、部位质量控制要点。控制要点根据国家颁布的建筑工程施工质量验收规范来确定。负责制定质量管理规划，实施质量目标管理。审查施工单位质量保证体系，主要内容为组织落实情况，质量检验人员的数量、资格是否与承担工程质量检验任务相适应；质量检测手段是否先进、可靠；质保体系运行的支持系统状况，如信息反馈、事故处理等。对施工单位特殊工种的资格考核与确认。参加施工单位重大施工方案的研讨会。审查和检查外购、外协物品和物资的品质证明书或复检确认。按质量控制要点的规定进行工程质量检查及确认工作。组织施工质量评审活动。定期编写质量评估报告。组织工程质量事故的调查与处埋。当施工单位的工程质量不能满足质量技术指标要求时，该项工程将不被项目管理部签证认可，不进行工程计量，也不能取得工程进度款。744、施工造价管理一、主要内容按设计文件编制的工程造价预算和己签订的施工合同价格作为工程造价控制的依据。施工过程中，及时处理业主变更和项目变更而引起的工程造价增减。施工中按工程统计实际完成量计算出施工进度赢得值，并签发工程预付进度款。定期写出现场工程造价控制情况报告。二、工程造价控制工程造价控制的依据是工程造价预算。用户变更或项目变更超出工程造价预算时，应向开发商和项目经理报告，完成审批手续。所发生的费用应逐项进行估算，并分项进行记录。除有重大变更需经项目经埋和开发商批准修改控制基数外，一般变更均不修改费用控制基准。根据工程统计实际完成工程量，确定施工进度，作为预算组签发工程预付进度款的依据。现场预算组工程师应对现场工程造价控制情况定时进行分析，提出存在的间题利建议，并进行趋势分忻，经项目管理经理批准后，报项目经理和开发商。745、安全管理由工程技术组成立安全管理小组，安全小组成员由项目管理单位、监理、施工单位等有关人员组成。安全管理主要工作内容是制定安全管理目标；编制安全措施计划；负责安全教育；进行安全检查；进行安全事故的调查和处理。746、信息管理综合服务组负责勾通计划的编制和信息的收集与发布，勾通计划要明确项目联系人的信息勾通要求，信息发布要及时发送给项目联系人，对于其他单位或个人的信息则及时报告工程技术组、项目管理经理、项目经理。定期将收集与发送的信息进行汇总，上报有关部门和领导。75、竣工验收、保修阶段的管理751、工程竣工验收的管理一、验收程序和组织分部工程验收、单位工程、工程竣工初验先由监理单位组织监理人员对承包单位报送的分部和单位工程质量验评资料进行审核和现场检查，符合要求后予以签认，然后由施工单位向项目管理单位提交工程验收报告。工程竣工验收则由项目管理者组织开发商、施工、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位（子单位）工程验收。建筑工程质量验收应符合相关施工质量验收规范的规定。当建筑工程质量不符合要求时，应按规定进行处理。二、工程竣工验收的实施（1）竣工验收准备1）施工企业进行预检、经自评合格。2）由施工单位向项目监理机构提交“工程竣工验收报审表”及附件。3）总监理工程师根据专业施工完成情况决定进入竣工验收阶段，通知监理单位并组织监理人员进行竣工初验。4）竣工初验通过后，施工单位向项目管理单位提交“单位工程竣工申请报告”及竣工报告。5）竣工初验通过后，监理单位应完成“建筑工程质量评估报告”、设计和勘查单位应完成“建筑工程质量检查报告”给项目管理单位，由项目管理单位准备工程竣工验收工作。（2）竣工验收过程1）竣工验收应由项目管理单位组织，组成由项目管理、施工、监理、勘察、设计等有关方面专业人员参加的验收组，并制定验收方案。2）项目管理单位应当在工程竣工验收七个工作日前向工程质量监督站书面申报，并附送相关资料。3）建设、勘察、设计、施工、监理单位有关负责人和专业人员分别汇报工程建设执行法律、法规和工程建设强制性标准情况，共同审阅相关资料。4）实地查验工程质量。5）验收组人员代表各方在“单位（子单位）工程质量验收记录”上签署工程质量验收意见，并在竣工验收报告上签署共同验收文件。6）工程质量监督站对所监督工程竣工验收的组织形式、验收程序、执行验收标准等情况进行现场监督，发现有违反建设工程质量管理规定行为的，责令改正。（3）竣工验收备案及交工1）项目管理单位应自工程竣工验收合格之日起15日内到备案部门办理竣工验收备案手续。住宅工程实行使用许可证制度，住宅工程竣工备案后由市建筑行政主管部门核发住宅工程使用许可证。2）项目管理单位完成工程竣工备案工作后，施工单位可向项目管理单位移交工程，同时出具“工程竣工验收证明”给项目管理单位，项目管理单位出具“单位工程交工验收证明”给施工、监理各方，监理单位完成工程交接工作。752、保修阶段的管理当保修阶段出现工程质量缺陷时，请施工单位来进行工程维修，项目管理单位应对质量缺陷的原因进行调查分析，并确定责任归属，对非承包单位原因造成的工程质量缺陷，应要求开发商支付修复工程费用。同时要求监理单位应依据委托监理合同约定的工程质量保修期监理工作的时间、范围和内容开展工作。维修工作进行时应对施工单位和监理单位进行管理，对修复的工程质量进行验收，合格后予以签认、办理相关手续，非承包单位原因造成的工程质量缺陷，应核实修复工程的费用和签署工程款支付证书，并报开发商。76、销售阶段的管理销售管理主要是对销售代理公司以及销售策划单位的管理。761、项目的包装策划一、根据市场调查确定项目定位（1）楼盘档次定位楼盘档次定位一般根据目前房地产市场状况，就项目的位置、环境、规划与其他小区做类比，在环境、规模、交通、户型面积、销售价格、功能比较的基础上定出楼盘档次。（2）小区环境定位小区环境定位分为小区环境和社区文化两个方面。小区环境主要考虑是否有大面积草坪、一定高度的花草树木及喷泉系统，能否形成有层次的四季常青绿色小区、配合若有若无的背景音乐及亭台、名言牌文及盆景、雕塑，以便形成有静有动，富有文化气氛的小区氛围。社区文化方面应在具有上述硬件配合的同时，还应该设置适当的硬地活动场所和康体设施如儿童广场、网球场场等。在进入小区主干道一侧设有小区会所，包括咖啡厅、书吧、棋牌室等。（3）物业管理定位是否具有名望、有实力的物业管理公司也对小区定位具有很大的影响。（4）购房对象定位根据本小区的特定定位相应的社会阶层，以便在具体售楼阶段有的放矢。（5）价格定位价格定位是项目销售的重中之重，价格首先要在项目成本的基础上，根据本项目的定位特点，与想临类似功能定位的小区价格做类比，然后定出适宜的价位。二、项目功能的确定项目功能的一般从配套设施、交通、商务会所、康体娱乐设施、主要园林景观以及项目公共部分的装修档次等几个方面来考虑。以下内容都是需要加以考虑的配套设施是否设置幼儿园、停车场及物业管理中央控制室、楼宇可视对讲系统、小区软智能化配套、垃圾清运站及各种会所。交通条件是否便利，相临市政干道的投入施工是否对本项目有利。商务会所主要考虑是否在住宅一二层面向花园的房间内设置，是否设置网球场及儿童娱乐场均在中央花园内。园林景观以大面积草坪及树木绿化为主要景观，必须有60的树木为四季常青，配合小水塘，在适当位置雕塑小品。具体牌文设计及雕塑形象设计应做专项详细方案。项目公共部分的装修档次，如外墙、室内公共部分、房间内部均会对项目功能定位产生重大影响，应该认真考虑。三、卖点诉求买点诉求主要针对以下内容展开小区环境（自然风光、人文景观及高绿化率）、中央花园环境设计、绿化率、小区居住文化、户型设计的景观、小区智能化、物业管理。每一个卖点都要根据实际情况做主项方案，针对不同类型顾客的阐述不同不同卖点，轻重有序。四、项目CI设计为有利于项目的对外宣传，体现项目的形象、品味、档次，必须有项目的CI设计，其设计的标识易识别、易记忆，应用于项目外墙、物管路牌、售楼处、服装、礼品等，包括（1）标识设计内容有主题字、字体、下衬花边、下标、色调（二）项目公众形象的设计。（2）销售人员着装统一，以职业装为宜，颜色应与内部环境相协调，较深色比较压抑，以亮丽浅色的为宜。语言规范，经统一培训后，从对楼盘的介绍到答问的技巧方面，达到标准化、统一化。姿态行为得体，给人以高素质和亲和力。（3）售楼部体现项目的档次，树立公司良好形象。（具体见售楼处装修方案）。本项目对外宣传的所有东西，包括售楼书、对外的传真、文件、所用的车辆等都融进了公司和项目形象的内容，应特别留意。五、概念设计概念设计要考虑潜在购买人群的心理特点、周围环境的主要特点、当今社会的主要潮流等内容。例如千缘爱城的概念是引领70年代的社会潮流。762、组合营销方案一、销售方式1、设点直销主要方式是在项目附近设售楼处，通过广告宣传，将项目信息传递给购买者，销售人员接待客户咨询，办理交易手续的直销方式。（2）公司全员销售公司员工利用自己的关系网向亲戚、朋友推销或接待朋友咨询，以达到实现销售的目的。针对此内容要设计专门的奖励措施。（3）内部员工认购内部员工购房视同外部客户购房，规范所有交易制度，内部员工必须履行购销合同规定，只是公司在开盘销售期内对内部正式聘用员工购房可适当让利（510），让员工通过自己努力实现销售。千缘爱城内部认购占有该项目的很大一部分，为项目的成功销售开辟了良好开端。（4）集会推介利用各种质量、安全现场会、招标会对行业内人士进行推销。二、销售策略（1）价格策略项目成功与否，开盘定价及后期价格策略是关键因素之一，根据市场调查情况，成功的价格策略会使已购买客户信心得到保障、对观望的客户有一定的促进作用、很好地引入投资者、同竞争对手项目相比有较大的竞争力，便于抓住市场份额，给后期销售留下空间、对于规模较大的项目为后期销售的楼盘留了空间，同时在开盘销售时聚集了人气。另一种方式为高开平走，即根据目前的市场上同等档次和类型的房子的市场售价为开盘价格对外销售，其优点是有利于提高楼盘档次、开盘时间便于实际操作，聚集人气（如打折优惠等）。（2）内部认购充分发挥每个员工的主观能动性，在规范交易行为的前提下，做到公司全员销售，同时也给每个员工一个物质收益的空间，通过自身努力，达到为公司房产促销。另一方面，也为公司关系户创造一个比较好的操作环境，形成良好的销售网络，内部员工购房视同外部客户购房，除享受规定的中介费以外，公司不再优惠，与公司签定合同，每套房交纳2万元定金，付款方式根据规定执行，违约没收定金。内部认购一般在开盘销售前的一段时间以内,公司董事会成员购房或介绍业务单位、个人买房。（3）针对高收入工薪阶层及个体工商户的销售策略针对这部分购买者，价格可能是一个重要的因素，所以必须做好按揭的工作，争取在开盘销售的时候做好按揭准备工作，充分利用金融手段来为这部分客户达成购房的目的。另外，销售引导的方式也很重要，使客户充分了解项目的优势，购买千缘三期是地位和身份的象征，加上良好的项目所在地风水，使客户在心理上有一个很好的保障。（4）提高公司形象及实力宣传，保障工程按期上马及工程进度，加强宣传攻势，提高员工的素质（从外观形象到内在素质）。（5）针对二次购房及换者的销售策略对这部分购房者应重点对项目的户型及环境的描述，同时由于地域的特点，该地段的位置和环境可谓绝无仅有，物业升值潜力大，对于居家来说，无论从环境、配套、物业管理、居住文化，现在的价格、身份的象征等来说都是的绝板，同时可以和其他项目做比较，让客户自行比较项目的优势。根据公司的发展战略及市场状况，适时可以推出“旧房换新”的业务，挖掘购房者，通过公司对购房者的旧房加以评估，客户将旧房以我公司评估的价格抵购本项目的房产，公司再通过销售这些旧房获得利润的二次增加（根据具体情况可做具体方案实施）。（6）针对投资、投机购房者的引导从宏观经济的发展前景及地域特征的分析，到本项目物业升值及价格策略的介绍,销售人员帮助客户作投资分析，让项目升值潜力明明白白地呈现在客户面前通过真实的数据资料来说服客户投资。（7）开盘销售时机把握根据市场调查分析以及房地产历史经验显示，楼盘销售相对来讲旺季集中在11月至次年春节以前，所以开盘时间定在2007年2月14日，所有前期准备工作进入倒计进，销售准备必须在2月14日前完成，到时如果相关手续未办理完毕，只有销售资料准备齐全，通过一定的协调工作仍可照计划开盘，充分利用情人节这一天作好宣传。三、销售过程中预计将会出现的问题应对方案（1）销售期限的确定通过各块工作的铺垫，从房产销售的历史记录来看，春节以前开盘销售应是比较好的时机。春节以后将会有几个月的平淡期，所以在2月以前开盘，到时将可能会遇手续不全的问题，例如按揭尚未办理完、预售许可证还未办理完毕等，但我们仍不能错过这一好时机，通过一些具体措施，如合同的约定、政府方面的协调、销售人员的灵活应对来处理这些问题，务必保障按期开盘（到时具体问题具体处理）。（2）前期入户后的问题二期竣工后，环境也同时竣工，到时面对消费者即有利又有弊，好的一面是消费面对的商品“看得见，摸得着”有切身的感受；坏的一面是如果物管工作跟不上，或者楼盘的工程质量出现问题，将会产生很坏的影响，特别是户型的缺撼暴露无遗。所有这些将会对项目后期产生极大的影响。所以，从现在开始应注重建筑施工管理以及做好物业管理的铺垫工作，在对于购买前期的客户可采取一些优惠的办法，比如免一年的物业管理费等，切实为业主着想，使首批入住的业主享受到高尚住宅区的高档次服务，使业主由衷地产生好感，形成口碑效益，使销售进入良性循环（如何形成口碑效益，待以后做专项方案）。（3）道路交通不便引起的销售问题（4）销售停滞或缓慢的应对办法在春节前开盘销售以后的几个月及后期，可能会出现销售缓慢的势态，此时公司应重点放在项目宣传上，主要是对几个卖点及形象的宣传加大力度，同时销售人员应该注意提高自已的专业素质。如果出现此种情况，视公司销售能力的健全对销售策略做一定的调整，根据状况适时推出一些新的销售手段，如购房“以旧换新”等。增加与已入住业主的沟通，通过物业管理公司组织一系列社区文化活动，加大对环境园林及物业管理的宣传力度，在已购房的业主群中建立良好的口碑形象，同时加强物业管理的服务功能。四、物业管理（1）前期鉴于目前物业管理的现状，在广大业主的心目中仍然是大多数管理公司服务不到位、收费太高等。所以物业管理就应该上档次，形象筑城物业管理的典范和品牌。具体来说，聘请国内知名度大、规模较大的物业管理公司介入，以顾问的形式或直接接手物业管理的方式介入，对项目的档次提高有利。目前在中国物业管理有较好品牌的是万科物业和中海物业。前者物业管理主要是针对万科自己项目的开发促销，在深圳、北京、上海已形成相当的品牌效应，在地产界或广大消费者心目中具有较好的知名度，万科物业真正做到以物业管理为卖点促销的物业管理公司；如果聘请物业管理公司，从上述两家公司选择比较合适，方式上以直接介入物业管理较好，利用他们先进的运作思路和理念以及实施手段完成对本项目的包装。（2）入户以后入户以后也即是竣工以后，物业管理即进入实质性操作阶段，在此阶段主要通过为业主提供高档次服务来“打动”业主，所以必须在物管的方方面面包括给业主细致入微的体贴、各种维修快速到位、智能化防盗措施等等（具体由物业管理外源公司做方案），在已入住的业主群当中形成口碑效应，将千缘的优势传播出去，在心理上占领高档房地产市场。五、施工计划与营销的配合工程建设速度快、质量优成为形成项目品牌的重点之一，工程建设把握节奏，合理安排工期，做到销售量与竣工量之间的动态平衡，是衡量企业成熟与否的一项重要指标。协调配合，在小区建设中做到住宅施工与小区道路，绿化和景观的协调施工，需要施工方面在工序上大力配合。根据到目前为止的前期工作准备情况，定在2006年春节正式破土动工。六、售楼部和样板房包装方案（1）选点及布置1）选点