构建有效的员工招聘体系 毕业设计(论文)

摘要面对竞争激烈而又快速变迁的经营环境，人员招聘的效果与效率已经成为企业成败的关键，完善的招聘流程与健全的招聘体系是获取人才、保持企业生存与发展的有力工具，如何根据企业的具体情况制定出一整套适合企业的招聘体系已成为企业招聘中的难点。一个设计良好的招聘体系直接与组织的战略规划相关联，从而使企业能够在尽可能的时间内以尽可能少的资金成本获取最适合企业的人才，满足企业对人才的需求，提高企业的核心竞争力，促进企业的长远发展。本文运用人力资源和员工招聘的基本理论，分析了蜀能电器公司在招聘工作中存在的诸多问题，研究和分析了蜀能电器公司员工招聘制度、流程及策略，同时运用所学知识对其进行诊断分析，并提出改进方案，进而以此为依据优化设计了蜀能电器公司员工招聘策略方案和员工招聘流程。论文设计的招聘体系，从招募、选拔、录用、评估等四个方面提出具体实施方案，为企业特别是快速发展的制造业企业提高人才招聘有效性提供了理论及实践的借鉴和参考。关键词员工招聘，招聘制度，优化设计ABSTRACTINTHEFACEOFFIERCECOMPETITIONANDRAPIDLYCHANGINGBUSINESSENVIRONMENT,THEEFFECTIVENESSANDEFFICIENCYOFRECRUITMENTHASBECOMEAKEYTOBUSINESSSUCCESS,RECRUITMENTPROCESSESANDINTEGRITYOFRECRUITMENTSYSTEMISACCESSTOTALENT,TOMAINTAINAPOWERFULTOOLFORBUSINESSSURVIVALANDDEVELOPMENT,ANDHOWTHEENTERPRISETHESPECIFICCIRCUMSTANCESTOWORKOUTASETOFSUITABLECORPORATERECRUITMENTSYSTEMHASBECOMEACORPORATERECRUITMENTDIFFICULTYAWELLDESIGNEDRECRUITMENTSYSTEMDIRECTLYASSOCIATEDWITHTHEORGANIZATIONSSTRATEGICPLANNING,ALLOWINGCOMPANIESTOOBTAINTHEMOSTAPPROPRIATEENTERPRISEPERSONNEL,TOMEETTHEDEMANDFORTALENTINTHETIMEPOSSIBLEWITHMINIMALCAPITALCOSTS,IMPROVETHEENTERPRISESCORECOMPETITIVENESSANDPROMOTELONGTERMDEVELOPMENTINTHISPAPER,THEBASICTHEORYOFHUMANRESOURCESANDSTAFFRECRUITMENT,SICHUANELECTRICCOMPANYINTHERECRUITMENT,RESEARCHANDANALYSISOFSICHUANCANELECTRICCOMPANYSTAFFRECRUITMENTSYSTEM,PROCESSESANDSTRATEGIESWHILEUSINGTHEKNOWLEDGETOBEDIAGNOSTICANALYSIS,ANDSUGGESTIONSFORIMPROVEMENTPROGRAMS,ANDTHENTODESIGNAPROGRAMOFSICHUANELECTRICCOMPANYSTAFFRECRUITMENTSTRATEGYANDDESIGNSTAFFRECRUITMENTPROCESSISBASEDONOPTIMIZATIONPAPERDESIGNOFTHERECRUITMENTSYSTEM,FROMTHEFOURASPECTSOFTHERECRUITMENT,SELECTION,HIRING,EVALUATION,IMPLEMENTATIONOFTHEPROGRAM,ESPECIALLYTHERAPIDDEVELOPMENTOFMANUFACTURINGENTERPRISESTOIMPROVETHEEFFECTIVENESSOFTHERECRUITMENTPROVIDESTHETHEORYANDPRACTICEASREFERENCEFORTHEENTERPRISEKEYWORDSSTAFFRECRUITMENT，RECRUITMENTSYSTEM，OPTIMIZATIONDESIGN目录摘要IABSTRACTII第1章绪论111选题背景和意义112国内外研究现状113本文的主要研究内容及预期目标2第2章理论概述321招聘的概念及作用322招聘的理论依据323招聘的前提和基础424企业员工招聘的甄选方法425招聘体系的构成5第3章蜀能电器公司员工招聘制度存在问题及研究分析731蜀能电器公司概况732蜀能电器公司人力资源管理现状733蜀能电器公司的招聘现状8331招聘计划不科学、不合理9332招聘前未进行工作分析和岗位研究10333招聘的渠道选择不当10334招聘人员缺乏必要的组织和培训10335甄选过程中面试缺乏结构和系统10336未对招聘效果进行评估11第4章蜀能电器公司员工招聘体系优化与再设计1241设计思路1242招募13421建立完善的招聘体系13422建立广泛灵活的招聘渠道1343选拔14431明确以岗位说明书为基准的选拔标准14432面试方法多样化，确保面试效果1544录用1745评估17451对招聘效果进行定性分析17452对招聘效果进行定量分析18结论19参考文献20致谢21第1章绪论11选题背景和意义随着经济全球化的深入，企业经营和发展模式正在发生历史性变革。在市场、技术和人才三个因素中，人力资源对企业生存和战略管理的意义日渐突出。企业的竞争最终是员工素质的竞争，通过人力资源获取竞争优势是实施人力资源管理的最终目标。人力资源管理系统由招聘、培训、绩效、薪酬、激励几大模块组成，其中人才招聘是引进企业所需的人才，是实施人力资源管理的第一步，决定着员工的基本素质，是企业兴衰的关键。蜀能电器公司作为一家制造业国有企业，现有的人员招聘制度难以满足企业的发展的需要，因此，只有对现有的招聘制度进行优化设计才能使蜀能电器公司走出人员招聘的困局，为企业的发展提供良好的人力资源支撑。12国内外研究现状（1）国外招聘研究概况工业社会的发展，促使企业把人当作经济价值来看待，不仅承认人的存在价值，而且承认人的经济价值，是一种资源，即人力资源。心理学家以人格假说和人格测验的方法，探求人的能力、人格特点、就业倾向与职业选择之间的关系。霍兰（JLHOLLAND）于1960年出版了职业决策，提出了人格职业匹配理论。他认为，在现实中存在着与人格类型相对应的职业环境，如果一个人所从事的职业与其人格类型是匹配的，则他工作起来就轻松愉快、得心应手、反之则会不适应、困难重重，给个人的发展和组织造成影响。这一理论用于职业指导中，帮助人们了解自己属于哪一种类型，然后在对应的职业环境中寻找合适的职业，这样不仅缩小了人们职业选择的搜索范围，使职业选择的方向得以初步确定，而且选中的职业与自己个性最为匹配，有利于个人才能的发挥和价值的实现1。他把人的人格划分为六种类型现实型（REALISTIE）、研究型（INVESTIGATIVE）、艺术型（ARTIAIE）、社会型（SOCIAL）、企业型（ENTERPRISING）和常规型（CONVENTIONAL）。每一个人都可以划为一种人格类型，并对应一种职业兴趣。而每一种职业兴趣都有两种相近的血液兴趣和一种相互排斥的职业兴趣，二次世界大战以来，心理检测被大量的应用于人员选拔，编制各种各样的测量量表，作为选拔和任用的依据。（2）国内招聘研究概况以中国人民大学劳动人事学院彭剑峰、王丽娟为主要代表的国内若干对有效构建招聘体系的研究，基本上吸取了国外人力资源管理理论的精髓，从人力资源管理体系出发，包括制定人力资源的规划、招聘计划，而后进行招募和甄选，奠定了我国企业人力资源管理从传统的人事管理到现代的新型管理模式转换的基础理论。梁梓聪在发表的销售人员招聘亮出你的潜质来一文中指出，招聘不是择优，测评只能发现那些比较糟糕、不适合从事销售行业的人，但很难说哪位应聘者很优秀，优秀不是能测试出来的，而是他自己表现出来的，让以后的市场去验证、去择优2。田效勋在2006年针对招聘应届大学生时应该怎样进行测评和如何应用行为面试技术选准人才，结合自己的实践，提出解决方案。首先，企业应当开发出针对企业自身战略和价值观的、对企业全体员工都有要求的胜任力模型来，即全员胜任力。然后，针对大学招聘的测评工作，要采用“栅栏”法，一般设置三道栅栏第一道栅栏的第一项内容是进行大规模的笔试，主要包括基本职业能力倾向测试，考察考生的认知能力，包括逻辑推理能力、资料分析能力、阅读理解能力、文字表达能力等，其中逻辑推理能力是测试的核心部分，也是标识一个人智力水平高低的关键；第二项内容是知识和技能测试，可以考察专业知识理论水平、英文能力等等；第三项内容是性格测验，但要小心使用，也可以不用。能通过第一道栅栏的才能进行第二道栅栏的测试，一般第二道栅栏常用小组面试法，也叫无领导小组讨论，请57名应聘者通过共同讨论解决一个实践问题，来考察其独立分析、沟通协调、合作、领导、适应性等综合能力，考察的是应聘者在群体互动中的表现。第三道栅栏是针对已经选出来的比较优秀的候选人，采用行为面试法，行为面试法是挖掘候选人过去实际经历过的事件详情，从而预测其未来行为表现的最有效的面试技术3。邓康明认为招聘不能简简单单地依靠人力资源部来推动，甄选什么样的人、怎样甄选，归根到底应该是各部门经理的“球”，人力资源部要帮助他们踢好每一场招聘“球赛”。所以，提高经理们的招聘水平，把人招对，才是人力资源部的重要职责4。张廷文认为以往企业选拔人才所关注的教育背景、知识技能、工作经验等因素将不再起主导作用，创业者自身的素质将成为选拔的关键点5。13本文的主要研究内容及预期目标本文共分为五部分。第1章，绪论。主要描述了本课题的选题背景，以及国内外招聘系统的招聘研究状况等。第2章，相关理论综述。主要对国内外现行的员工招聘的相关理论进行了概述。第3章，蜀能电器公司员工招聘存在的问题及研究分析。介绍了蜀能电器公司概况，对蜀能电器公司人力资源招聘现状进行了分析，分析员工招聘制度现状，并根据公司具体情况分析其招聘特点，指出招聘制度问题所在。第4章，根据研究分析成果，对蜀能电器公司员工招聘制度和流程进行优化设计。结论。对论文进行了总结，并对蜀能电器公司员工招聘制度和系统的下一步建设提出了改进意见。本文的预期目标是对蜀能电器公司员工招聘制度提出改进建议，并对改进措施的实施提出必要的保障措施，使企业能够更好的吸引、使用和留住核心人才，同时，为企业构建和完善员工招聘制度和体系优化提供一些可供参考的思路和方法。第2章理论概述21招聘的概念及作用美国学者乔治T米尔科维奇与约翰W布得罗在其所著的人力资源管理中对招聘所下的定义是“招聘是确认和吸引大量候选者的过程，从中挑选符合雇佣要求的人”6。亚瑟W小舍曼、乔治W勃兰德与斯科特A斯耐尔在其所著的人力资源管理中认为，“招聘是寻求和鼓励潜在的应征者申请现有的或预期的空缺职位的过程。在这个过程中，组织应致力于使应征者得到工作要求和职位机遇的全面信息”7。国内的学者认为，“人员招聘就是寻找并吸引合适的、有潜力的、工资合理的候选人来从事企业内部工作”8。只有吸引到优秀的人才，公司才能在市场竞争中取胜。好的员工不仅能为公司创造更多财富，还能为公司赢得更多潜在的客户和合作伙伴。对高层管理人员和专业技术人员的成功招聘，还能为组织带来新的管理理念和更丰富的知识资源。这些观念和知识能促进企业的改革和创新，为企业增添新的活力。真正优秀的员工是企业未来发展的动力。优秀的员工不仅能符合企业现阶段的需要，还能在组织内有长远的发展，满足企业的成长壮大和多样化。22招聘的理论依据要取得好的招聘效果，科学的招聘理论指导应该贯穿始终，本文选择一些影响广泛、具有代表性、与企业招聘相关的基础理论，为企业人力资源状况的分析和招聘体系的设计奠定理论基础。人职匹配理论的经典代表是由美国波士顿大学教授帕金森所提出的职业人匹配理论，其核心思想是应聘者的个人素质和岗位需求必须匹配。它是用于职业选择、职业指导的经典性理论。1909年，帕金森在选择一个职业著述中，明确阐明职业选择的三大要素或条件一是应清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征；二是应清楚地了解职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途；三是上述两个条件的平衡。帕余森理论的内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件基础上，将主客观条件与社会职业岗位相对照，相匹配，最后选择一个职业与个人匹配相当的职业9。该理论运用到的人力资源管理中的重要方法是工作分析和职位说明书。“工作分析，是一个搜集与工作岗位有关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪些人（从知识、能力、技能和其它特征的角度）可以胜任”。通过系统工作分析所形成的岗位说明书，可以清晰地看出员工的职责范围，岗位所需要的能力，令上下级关系一目了然，有利于上级主管对员工进行管理。岗位说明书为人岗匹配管理和企业招聘活动提供了依据，依照岗位职责要求招聘合适人才，这是招聘的基本要求，在招聘中有效运用岗位说明书制定招聘标准，可以避免盲目招聘，提升招聘有效性。23招聘的前提和基础招聘有两个前提，第一人力资源规划。通过人力资源规划，可以进行人力资源需求预测，提前做好年度招聘计划。第二工作分析及据此确定的岗位说明书。岗位说明书是招聘的参考依据，同时也可以帮助应聘者进一步了解该岗位的工作要求。（1）人力资源规划一旦确定了公司和业务单位的战略，就可以开始制定人力资源战略了。人力资源战略就是要抓住组织的战略目标和目的，并将它们转化为一套前后一致的、整体化的、完善的员工管理计划和政策。人力资源规划是指，通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”10。（2）工作分析工作分析又称职务分析、岗位分析，它是指系统地收集岗位相关信息，分析并确定岗位的工作目标、工作内容、任职资格等内容的一个过程。组织要进行内外部招聘与选拔工作，必须先明确招聘条件或选拔标准。工作分析能系统地分析不同岗位应该具备的知识、技能、能力等任职资格条件。而岗位的任职资格也就是组织进行招聘公告时需要说明的招聘条件，在进行选拔过程中应该依据的选拔标准，所以工作分析是招聘与选拔工作的依据。24企业员工招聘的甄选方法（1）心理测验法是根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。这种方法可以对被测试者的心理现象或心理品质进行定量分析，具有很强的科学性，而且随着计算机技术的发展和广泛应用，心理测试领域已出现了明显的计算机化的趋势，如在机上施测、自动计分、测试结果分析和解释等。（2）情景模拟法又称为中心法，即创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测者在模拟的工作场景压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的测评方法。（3）观察判断法是以观察被测试者的行为反应为基本手段，判断其内在素质能力的一种方法，它是以测评人员素质为目的，借助一定的量表，在观察的基础上进行测评活动。（4）纸笔测评法这种方法可以有效地测量被测试者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力、逻辑推理能力和文字表达能力等素质差异。通过这些甄选测验方法的应用，招聘者从过去完全依靠主观判断的被动中解放出来，对应聘者的观察和认识更客观、更准确。25招聘体系的构成根据招聘流程，一般来说，一个完整的企业招聘体系包括招募、选拔、录用、评估等四个主要部分，如图21所示图21企业招聘流程图（1）招募人员招募是招聘的一个重要环节，主要目的在于吸引更多的人来应聘，使得招聘主体有更大的人员选择余地。有效的人员招聘可以提高招聘质量，减少组织和个人的损失。在招募环节，主要包括招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者提出申请、招聘渠道的选择等。其中最重要的是招聘计划的制定和招聘渠道的有效选择。招聘的主要依据是招聘计划。制定招聘计划的目的在于使招聘更合理及科学。招聘计划是用人部门根据企业的发展需求，根据人力资源规划，对招聘的岗位、数量、时间限制等因素作出详细的计划。招聘计划包括招聘的岗位、人员需求量及每个岗位的具体要求；招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围招募对象的来源与范围；招募方法；招聘测试的实施部门；招聘预算；招聘结束时间与新员工到位时间。招聘渠道主要分为内部招募和外部招募。内部招募是指从组织内部发现及挖掘人才的方法。内部招募的对象主要来源有提升、讨论并做出初步录用决定第一轮测评第二轮测评招聘需求提出招聘计划策略选拔获得应聘者资料、简历人力资源规划评估工作分析体检（背景调查）甄选上岗引导培训正式录用及相关手续办理确定薪酬工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用等。外部招募是指从组织外部发现及挖掘人才的方法。对于创业初期或者快速发展的组织，主要采用外部招募的方法来获得所需要的人才。外部招募的主要来源与方法有广告、校园招聘、中介机构、招聘会、网络招聘等。（2）选拔人才选拔对企业来说非常重要。人才选拔是招聘中最关键、技术性最强、难度最大的一步。有效的选拔能够提高组织的投入产出比及提高生产率；能够为组织节省费用，节约离职成本和再招聘成本，减少对新员工的培训开支；能够为组织内外的人员提供公平的竞争机会。人才选拔的过程包括资格审查、初选、面试、人员甄选等环节。其中技术性最强的是面试和测评这两个环节。（3）录用人员录用主要有试用合同的签订、员工的入职手续办理及安排、正式录用等环节。录用与就职工作是否成功，关系到新员工在组织中是否能顺利发展并创造高的效益。录用环节包括录用决策、新员工入职培训、试用期考核、正式录用等。人员录用主要应遵循以下原则因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用。（4）评估招聘工作完成后，需要对招聘的效果进行节果，以检查预期的招聘目的是否达到，从而不断总结经验教训，并改进和提高以后的招聘工作。招聘评估至少有以下作用有利于为组织节省开支。通过成本与效益核算可以帮助招聘人员清楚知道招聘费用支出情况，区分出哪些是不应支出的费用，以便降低以后的招聘费用；录用员工数量评估有利于对招聘工作有效性进行检验。通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进招聘环节中的薄弱之处；同时，通过招聘计划完成率的评估，为人力资源规划的修订提供了依据。录用员工质量评估。有利于对员工工作能力的评估。质量评估有利于招聘方法的改进。信度与效度评估有利于对招聘所使用方法的正确性与有效性进行评估，提升招聘准确度。第3章蜀能电器公司员工招聘制度存在问题及研究分析31蜀能电器公司概况蜀能电器公司是由中国西电电气股份有限公司和四川蜀电集团共同组建的股份制企业，是中国最强的输配电设备制造企业中国西电集团的控股子公司。是集研发、设计、制造、服务于一体的大型输配电设备制造公司。公司下设人力资源部、市场服务部、技术开发部、制造部、财务部等几个职能部门。截至2012年年底，共有员工410人，其中管理人员150人，占员工总数37，技能操作及服务人员260人，占员工总数63。作为中国西电集团的控股子公司公司，蜀能电器公司的特点如下用工制度较为单一，公司现有四百一十余名员工中，仅5为社会招聘员工，3从西电其他单位派遣员工，其余92均为内部员工。公司的组织机构框架如图31所示图31蜀能电器公司组织机构架构32蜀能电器公司人力资源管理现状由于近年来国内外日趋激烈的竞争压力，蜀能电器公司面临人力资源管理体制改革董事会、上级党组织总经理党委书记销售副总技术副总生产副总财务总监人力资源部总经理助理市场销售部销售处售后服务处销售二处销售三处设计开发部工艺处线圈车间质量检验处制造部财务部供应处大型装配车间行政办公室的必要性和紧迫性，如不能解决这一问题，其它各项改革将缺少动力，效果会打折扣。近年来，蜀能电器公司在推进人事制度改革方面进行了一些有益的探索，但由于这一问题的复杂性、敏感性及受内外部环境的制约，改革的目标远未达到，长期以来存在的一些深层次问题迄今仍未得到很好地解决。（1）员工结构的矛盾由于历史原因，蜀能电器公司的人员新增主要来自于以下五个方面1统一分配的复原或专业军人。2应届毕业生。3社会招聘。4新进代理用工。5系统外调入人员。上个世纪九十年代，蜀能电器公司把扩大组织规模当作增加企业效益的手段，逐年积累，使企业背上了组织结构臃肿和员工管理水平及业务能力低下的沉重负担。（2）一线员工大量冗余机械化程度的的不断提高和对生产步骤的不断优化整合，大幅提高了生产人员工作效率，因此在公司中中形成大量的富余员工，对于该部分员工安置问题，蜀能电器公司从两个方面进行解决，一是通过多样的分流方式安置富余员工，二是通过内部培训和竞聘，对其它管理岗位进行有效补充。（3）高级管理人员和专业技术人员缺乏随着市场的逐步开放，蜀能电器公司的组织机构和业务发生了相应的调整，原有的人力资源结构已经很难满足企业这种战略性调整的需要，主要表现在高级管理人员和专业技术人员的严重匮乏。为了解决此类人才匮乏的问题，蜀能电器公司从两个方面展开工作，一是加强内部培训管理，提升企业内员工的专业技能。二是通过员工招聘，为关键岗位匹配专业人才。33蜀能电器公司的招聘现状作为人力资源管理的一项基本职能活动，招聘录用是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业运转的重要保证。由于蜀能电器公司的人力资源管理体系还不够健全，在招聘过程中，招聘的效果和效用很低，已经难以满足企业对人才的需求和企业发展的需要，因为只有不断改进蜀能电器公司的招聘体系，找出适合蜀能电器公司的招聘体系，才能为企业的长远发展和人员素质的提升提供强有力的支撑。为了解蜀能电器公司的招聘现状及招聘工作中存在的问题，找出优化蜀能电器公司员工招聘制度的对策，根据招聘的理论指导，设计了访谈问卷。采用人员访谈的方法，并在公司内部分层次抽取了各部门相关人员进行了综合性访谈，力求找出蜀能电器公司在员工招聘中存在的问题，设计出一套适合企业发展和需要的招聘制度。本次访谈对象包括蜀能电器公司人力资源部部长、人力资源部招聘部的5位同事、6位具有代表性的业务部门经理。通过对他们做了全面的访谈，并且对放他结果做了分析后，得出了如下影响蜀能电器公司员工招聘的因素。访谈结果如表31所示表31蜀能电器公司招聘存在问题访谈总结表流程工作范围问题执行情况突出问题是否根据公司战略进行人力资源规划，然后制定招聘计划结合不紧密招聘计划与公司战略及人力资源规划结合不紧密，随意性大，经常变化年度招聘计划完成率80人力资源规划及招聘计划高级人才招聘计划完成率60高级人才难招，完成率低是否进行工作分析，并制定岗位说明书是招聘前提工作分析及岗位说明书普通说明书是否应用于招聘否招聘工作与已有岗位说明书脱节普通人才招聘渠道网站招募招募渠道高级人才招聘渠道猎头高级人才有效简历太少甄选流程甄选流程是否有统一规范是人力资源部与业务部门的职责划分不明确测评工具是否应用测评工具否未采用测评工具选拔面试方法主要采用的面试方法面谈免谈着重考察候选人知识、技能和经验，面试方法单一录用录用程序是否建立了录用程序是评估招聘评估是否对招聘效果进行评估否未进行招聘效果评估331招聘计划不科学、不合理这种情况的出现是由于公司领导对人员招聘工作不够重视、人力资源管理部门的管理水平有限，没有根据公司整体发展战略规划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划，而仅是凭短期内企业某些岗位有空缺，或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。这样势必引起人员引进时的盲目性。如果是这样引起的招聘问题，可以对人力资源部门和中层以上管理人员进行人员管理和企业管理方面的知识培训，以提高他们自身的能力和水平11。332招聘前未进行工作分析和岗位研究没有招聘时的岗位依据，就去招聘。这样，招聘人员仅是凭着想象中的情形去招人和选人，而且对应聘者根本说不清具体的岗位职责，会对企业的形象大打折扣，再就是对来公司应聘的人没有筛选依据，到面试时只能凭着面试人的主观印象，而且这也会在应聘者中产生消极的影响，吸引不到高素质、高水平的优秀员工。解决这个问题的办法就是对组织所有的岗位进行岗位研究和工作分析，制订出各岗位的岗位规范和工作说明书，并及时根据岗位的变化和组织发展的需要进行修正，在招聘前再对空缺岗位再次进行研究，这样在招聘时就会有选择的标准，才能招聘到适合企业的人才。333招聘的渠道选择不当当一个企业有人员需求时，有些企业的人力资源部门没有从内部和外部进行统筹规划就直接进行内部招聘，这样的招聘极具盲目性。所以，在当企业有了人员需求时，应该权衡内外招聘的优劣势，在本企业内部没有能胜任的员工的时候，再去考虑外部招聘。特别是对于一些技术性人才和难以招聘的重要岗位的人员需求可以在先考虑本企业内部的人员调配和晋升的情况下，如果没有能胜任的员工，去外部招聘。这样可以为企业注入新鲜血液，节省培训成本，产生“鲶鱼效应”，促进企业内部员工的紧迫性。所以，在人员招聘时一定要统筹考虑内外资源的统一进行，合理选择招聘渠道，才能更好地利用内外部的资源，提高招聘的有效性。334招聘人员缺乏必要的组织和培训有些人总是觉得自己处于招聘的位置上，对前来应聘的人员过于苛刻，不尊重应聘人员，这会让人敬而远之不敢近前，同时也会影响到企业在外的形象。另外，招聘人员在进行招聘的时候总是会自觉不自觉地陷入一些心理误区，若陷入这些误区，会对招聘造成不良影响，所以在招聘过程中招聘人员要尽可能地避免陷入以下这些误区优势心理；首因效应；晕轮效应。因此在招聘开始前组织应该对招聘人员进行必要的培训，避免招聘过程出现由于招聘人员的问题而影响到招聘的效率。335甄选过程中面试缺乏结构和系统几十年来的研究表明，在预测候选人未来工作绩效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试的人员严格根据问题来提问，来判断候选人是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问题，需要精心设计，用心提问12。336未对招聘效果进行评估公司对招聘结果的评估没有科学的程序和要求。招聘评估有可以检验招聘工作的有效性，检验招聘工作成果与方法的有效性程度。通过招聘评估中招聘信度和效度的评估，可以了解招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性，从而不断积累招聘工作的经验与修正不足，提高招聘工作质量。第4章蜀能电器公司员工招聘体系优化与再设计根据对招聘理论的研究，结合蜀能电器公司在招聘现状上存在的问题剖析，进而设计出蜀能电器公司招聘体系，该体系由招募、选拔、录用、评估四部分组成。41设计思路由于蜀能电器公司采用的是扩张战略，通过对其人力资源管理和人员招聘现状分析，可以看到，招聘工作遇到了空前的挑战。根据以上对公司招聘所存在问题的总结，因此要改善公司的招聘效果，招到真正符合要求的人才，需要从以下方面着手设计招聘体系（1）建立完善的招聘体系针对蜀能电器公司在招聘方面存在的问题“公司在招聘上缺乏一套科学、合理的招聘体系”，需要建立科学、合理的招聘体系，实施规范化招聘。具体体现在本章中对蜀能电器公司招聘体系的设计，从招募、选拔、录用、评估四个方面构建完善的招聘体系在招募部分，需要根据企业战略和人力资源规划，确定招聘计划；需要建立广泛而灵活的招聘渠道。在选拔部分，需要根据以岗位分析为基础的岗位说明书标准；需要明确甄选流程及角色分工；需要引用测评工具协助进行素质判断和招聘选择；为了提高选择的准确度，需要应用多种有针对性的面试方法，实现人岗匹配。在录用部分，需要明确录用流程。在评估部分，需要明确招聘评估方法，对招聘效果进行评估，以不断改进招聘效果，促使招聘有效实施。（2）明确以岗位分析和岗位说明书为基础的选拔标准针对蜀能电器公司存在的招聘问题“招聘前没有进行工作分析和岗位研究，选拔标准未与岗位标准有效结合，选拔随意性大”，依据人职匹配原则，将公司已经做好的岗位分析及岗位说明书应用于招聘中，并据此设计选拔标准进行招聘，达到人与职匹配。（3）建立广泛而灵活的招聘渠道针对蜀能电器公司存在的招聘问题“招聘渠道不够灵活多样”，建立广泛而灵活的招聘渠道，并根据岗位的具体需求确定恰当的招聘渠道，保证有效简历的来源。（4）做好员工岗位评估工作，做好关键人才的储备工作针对蜀能电器公司存在的招聘问题“没有考虑到企业员工的流动性，没有做好人才储备工作”要对关键岗位上的人员，做好后备人才储备工作，避免关键人才流失对企业造成的损失。（5）对招聘人员进行必要的和培训，提高人员招聘的效果针对蜀能电器公司存在的招聘问题“招聘人员缺乏必要的组织和培训，招聘人员的素质过低”，应加强对招聘人员的专业知识和公司部门相关岗位的专业知识培训，提高招聘人员在招聘过程中的甄选效果。（6）面试方法丰富化，确保面试效果针对蜀能电器公司存在的招聘问题“面试缺乏结构、缺乏系统，面试方法单一”，对不同的能力考核要素采用不同的面试方法，有针对性的进行面试评估，确保面试效果和效率。（7）加强招聘评估工作针对蜀能电器公司存在的招聘问题“未对招聘效果进行评估“，对招聘结果进行评估，有效改进工作。42招募421建立完善的招聘体系蜀能电器公司的招聘计划与企业战略和人力资源规划结合不紧密，导致招聘随意性较大。需要结合战略进行人力资源规划，而后提前制订招聘计划，提前储备人才，才能在业务部门需要人手的时候快速满足人才的需要。招聘计划制订流程为分析企业战略及业务目标，制定人力资源规划，并确定招聘计划。422建立广泛灵活的招聘渠道蜀能电器公司存在的问题是招聘渠道单一，普通人才的简历来源主要靠内部熟人介绍，高级人才的简历来源主要靠内部晋升，导致人员素质参差不齐，企业缺乏新鲜血液和活力，因此必须进行系统的招聘渠道规划。广泛而灵活的招聘渠道对企业得到发展非常重要。外部招聘可供选择的人才范围较广，可以为企业带来新的思想和新方法，从而产生“鲶鱼效应”，促使单位内部员工更加努力和积极的去工作；同时也有利于招聘到优秀人才，对外树立企业良好的外部形象。因此，只有建立了广泛而灵活的多渠道并选择有效渠道获取简历，才能满足企业快速扩张的需求。招聘渠道有内部招募和外部招募。蜀能电器公司应用快速扩张战略，内部人才培养的速度远远跟不上企业发展的需要，因此，应加强从外部招募优秀的人才，满足企业对人才的需求。针对蜀能电器公司招聘现状，对蜀能电器公司的招聘渠道规划如下初级人员招聘渠道主要应用报纸广告、校园招聘、招聘告示、现场招聘会、网络招聘；中级人员招聘渠道主要应用现场招聘会、网络招聘；高级人才招聘主要应用猎头招聘；招聘渠道的目标群体及应用，如表41所示表41招聘渠道应用分析序号招聘渠道招聘渠道分析应用人群1报纸广告报纸广告是招聘的来源之一，各地的主流媒体也有一些招聘专栏可以发布招聘信息。对于智力密集型的企业，由于候选人的层次较高，习惯于通过互联网求职，因此报纸广告的作用已经越来越弱。初级人员2校园招聘校园招聘是公司储备管理和技术人才的关键渠道，从起点开始培养具备本企业文化和技术专业的人才，为企业的长远发展在人才方面打下坚实的基础。初级人员3招聘告示对于招聘文化层次见底、经济条件不好的人员，可以通过将招聘告示张贴在人流量大的地方进行招聘。其特点是简单易行，但缺点是影响公司形象。初级人员4现场招聘会参加有人才市场举办的公开招聘会，以及公司自行举办的专场招聘会，有助于短时间内收集到大量简历。这种方法常用于一般型人才。初中级人员5网络招聘费用相对比较低廉，受众面广，可以覆盖到全球。初中级人员6猎头招聘当高级管理或者技术职位空缺较长时间未找到合适人选，委托专业的招聘公司。费用高。高级人员7内部招聘内部招聘是从公司内部选拔合适的人选填补职位空缺。各级人员8广播、电视招聘通过广播、电话等方式也可以进行宣传，获取有效简历。但是费用太高。各级人员43选拔431明确以岗位说明书为基准的选拔标准在蜀能电器公司招聘过程中，经常出现以下现象招聘人员对于企业需要什么的人才，没有准确、明晰、细化、一致的标准，稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，吸引不到高素质、高水平的优秀员工，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。根据招聘的人岗匹配的招聘原则，针对蜀能电器公司的招聘体系建设，应通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制来提高找对人才的命中率，对组织所有的岗位进行岗位研究和工作分析，制订出各岗位的岗位规范和工作说明书，并及时根据岗位的变化和组织发展的需要进行修正，在招聘前再对空缺岗位再次进行研究，这样在招聘时就会有选择的标准，才能招聘到适合企业的人才。把人才招聘选拔工作做得更有系统和有效13。432面试方法多样化，确保面试效果为了提高选材的准确度，在人才选拔上严格把关，追求“精兵强将”需要对拟录用的候选人进行系统全面的任职资格审查评估后再做出是否录用决策。就各种面试方法的标准效度与工作绩效的相关性进行了研究与借鉴，选择了行为面试方法、主题演讲、角色扮演、案例分析、现场实操、文件筐处理、无领导小组会议等七种科学方法应用到蜀能电器公司的招聘体系中。（1）行为面试方法行为面谈法是基于应聘者对过往工作事件的描述及面试人的提问与追问，运用素质模型来评价应聘者在过往工作中的素质表现，并以此推测在以后工作中的表现。行为描述式面谈的要点要求应聘者描述最近发生的事情，非假定的事情或者抽象的观点，以让其举例的方式进行引导；2如应聘者对事件描述的过于简单，实施提问和追问，引导应聘者讲出事件的细节；3如应聘者在事件描述中涉及到“我们”，应问清楚是指谁，要确认应聘者在其中的角色；4不要过多重复应聘者的话，避免应聘者理解为引导性问题。对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能，为获得完整而真实的信息，我们对于在面试时针对应聘者描述的关键事件可以用STAR原则进行引导；对于面试问题我们可以按STAR原则从S（情境）、T（任务）、A（行动）、R（结果）等四个方面进行追问14,如表42所示。表42STAR面试法关键点第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段1什么时候在什么情况下发生的2当时情况是怎么样的3出于怎样的背景1你需要做什么2为什么要这样做3当时你的责任是什么4你是怎么想的1你对当时的情况有何反应2请描述你在整个事件中承担的角色3你当时首先做了什么在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤1事件结果如何2结果又是如何发生的3这一事件引发了什么问题或后果4你得到了什么样的反馈（2）主题演讲让候选人在限定时间内就选择的主题准备演讲材料，并在现场按照要求完成演讲，在此过程中观察候选人的相关能力是否达到职位要求。演讲的题目需按照特定职位进行设计，主要测试候选人的表达能力、自信程度及影响力，可同时考察候选的相关知识和技能。主题演讲需要有相关的评估标准指引作为参考。（3）角色扮演通过让候选人扮演某一职位担任者的角色，观察其在被设定情景中的反应和表现，以考察其胜任特质，及其与岗位胜任资格的匹配程度。角色扮演可能是候选人单独表演，也可以是有人配合来表演，情景的描述需要具备关键的要素，如时问、地点、人物等。题目由人力资源与业务部门共同完成，根据任职资格要求，结合现实中发生的真实情景进行设计，并列明该角色扮演题目的评估要点。（4）案例分析给予候选人一个具体案例进行分析，让其解释说明对该案例的分析结果和建议采取的解决方案，通过观察其在过程中的表现来判断其胜任与否。案例应是一个具体完整的事件，其中存在各种可能的问题和机会点，需要候选人去发现和分析并给出好的解决办法。案例的开发由业务部门主导、人力资源部协助完成，根据任职资格要求，可采集现实中发生的真实案例进行改编，并列明评估候选人表现的关键条目。（5）现场实操结合职位或职族的职责和要求，让候选人现场进行操作，以观察其操作能力并评估其操作结果，来判断是否能够达到应聘职位所要求的水平。现场实操多用于操作性较强的职位，对特定技能有较高要求，譬如程序设计人员、系统服务工程师等。现场实操的题目设计可直接连接该职位的主要职责和功能，评估标准需按照特定职位进行特别说明。（6）文件筐处理即假设候选人为某个职位角色，不在公司一段时间，回公司后面对一系列设计好的问题和事务，需要候选人对这些任务进行优先排序，并分析说明排序的理由。文件筐处理的测试适合多种任务交叉的岗位，通常具备技术或行政管理方面的职能。情景的设计，尤其是有待处理的问题和事务，可结合具体职位的相关职责所设计的工作任务。重点考察候选人的排序过程和根据，测试应有参考答案和分析作为评估的依据和标准。（7）无领导小组会议即组织数个候选人同时参加会议，假设他们为某个项目团队的成员，各自有一套设计好的方案，召开会议的目的是从中选择最佳的项目方案。在讨论和决策的过程中，观察候选人的相关能力和素质，以进行职位匹配。无领导小组会议通常适用于对沟通、分析和影响力等方面要求较高的职位，譬如销售类、顾问类职位等。情景的设计如能结合岗位的只常活动会有极佳的测试效果，须有评估标准指引作为参考。蜀能电器公司的招聘人员在面试过程中，运用科学的面试方法，可提高选才的准确程度。44录用通过对蜀能电器的招聘状况进调查，可以看出，蜀能电器公司的录用流程基本顺畅，应聘者经过了各种筛选后，最后一个步骤就是录用。人员录用是指从招聘选拔阶段层层筛选出来的候选人中选择符合组织需要的人。这项工作将直接决定组织吸收的人力资源的素质，进而对组织的长远发展产生影响。人员录用工作对提高员工队伍素质有重要作用。只有确保合格人才进进企业，这样才能在进一步培训基础上构造第一流的员工队伍。做好人员录用工作是提高员工劳动生产率的前提。每个岗位上都是合格人员，才能确保每项工作的顺利完成；每个岗位上都是第一流人员，则可使每项工作达到同行业最佳水平。相反，若存在许多不合格人员在岗，则无法保证工作任务的完成；若一岗多人，人浮于事，又会造成效率低下的后果15。蜀能电器公司人员的录用流程如图41所示图41蜀能电器公司人员录用流程图45评估451对招聘效果进行定性分析可以从招聘渠道成效、用人部门对招聘工作的满意度、新员工对招聘工作满意度等方面进行评估。招聘渠道成效可以通过横向比较对招聘渠道有效性进行分析，例如在同等情况下，企业使用的招聘渠道招聘到的员工人数对比；通过某招聘渠道招聘到位的人均招聘成本等。用人部门对招聘工作的满意度，主要通过用人部门对招聘部门的工作态度、反应速度、招聘速度、招聘到位率等方面进行评估。新员工对招聘工作满意度，主要通过新员工对面试官的工作态度，对招聘流程的处理速度等方面进行评估。452对招聘效果进行定量分析对招聘效果的评估，也可以通过定量分析的方法进行，收集招聘数据进行分析及备通知应聘者新员工岗前培训录用决策报道和签订试用期合同试用期考核和转正案，可以不断改进招聘效果。具体可以从数量、质