从技术人才走向管理骨干实战

从技术人才走向管理骨干实战课程背景1、中国的教育很多事脱离企业需求的，在此基层上，企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理。2、空降兵又存在很多不符合企业文化的事情，故企业一般都是自己培养技术人员，技术优秀晋升管理岗位。3、晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，管理意识没有建立起来，没有办法有效的管理团队。4、新晋升的管理者不是很清楚，管理和做技术有何区分，没有办法进行有效的管理，适应了单打独斗，没有很好的团队协调能力5、没有一些标准给技术走向管理的管理者，他们没有办法做好一些管控课程收益1、真正的认识作为管理者的基本作用和功能2、掌握管理者应知应会的基本理念3、掌握从技术走向管理经常遇到的问题4、了解从技术走向管理的几个习惯5、作为管理者的沟通能力提升6、学会管理者常用的一些核心管理技能7、学会管理者必备的一些管理表单和要求课程提纲引题成老师由技术到管理转变过程中的弯路第一单元目前企业管理中遇到的问题剖析技术人员的性格绝决定的问题1、技术人员，大部分是事无巨细的人2、技术人员喜欢单打独斗3、习惯听从安排，而非自己进行计划4、语言沟通能力较弱5、不能清楚到认识到团队的利益和作用企业的制度决定的问题1、大部分企业都重技术而不重视管理2、企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养3、技术来培养周期短，而管理类人才培养周期长4、“短期效益”导致的内部人员结构问题目前的现状表现1、领导忙，而员工清闲，部门效率低2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨3、重哥们义气，执行力差4、经常站在员工的角度考虑企业的一些行为5、身心疲惫，恶性循环第二单元管理者角色的认知企业经营的直接执行者1、企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行2、战略制定需要中层的有效执行3、经营方针需要高层协助完成4、具体问题的解决需要中层“搞定”企业发展的“顶梁柱”1、企业的中层就如同企业发展的柱子2、企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任3、部门间的合作，有靠中层的积极配合4、问题解决的终结者管理者是企业战术决策的制定者1、所有战略都需要中层的解读2、具体的战术决策需要中层的制定技术和人员的双重层管理1、一般中层多是很多技术高手2、同时又是及时多面手3、尤其是在制造企业，晋升的前提是技术优秀4、又要进行部门内部的管理5、部门间的工作协调基层和高层沟通的桥梁1、上传下达2、某职能部门的最高长官3、替老板干活，为员工说话第三单元管理者应该具备的几种习惯管理者自我时间管理1、认识规避时间黑洞2、寻找高效时间段（表单工具）3、工作日志的撰写（表单工具）4、突发事件的管理5、办公室5S的管理结果思维导向1、什么是结果2、衡量结果的三大标准3、为何要是结果4、建立结果思维（表单工具）客户导向意识建立1、认识客户价值2、为何要做客户价值3、怎么做客户价值（表单工具）压力调解能力1、认识压力2、技术到管理的压力来源3、自我压力管理100责任意识建立1、责任概论2、何为100责任3、让100责任成为一种习惯团队意识建立1、团队的概念和作用2、卓越团队应该具有特点3、管理自我团队第四单元管理者的类型和沟通技能管理者的类型1、生产技术性2、盲目执行性3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气性新晋升管理者常见的沟通误区1、自我加压，沟通不顺畅2、不会很好的表达自己的意思3、报告撰写能力较差4、EQ相对低和上级沟通的艺术1、给老板选择题，让老板履行自己的权利2、学会书面沟通3、换位思考进行沟通4、中国式沟通平级沟通的要求1、平等对话的原则2、岗位职责依据的原则3、和平共处4、多说行内话下属沟通的方法1、小游戏“猜名人人名（一种沟通方式的介绍）2、言必行，行必过3、刚柔并进的管理模式4、公平，公正很关键第五单元管理者的核心技能管理目标的分解和计划的制定1、企业的战略制定2、企业目标的分解3、各部门目标的确认4、部门计划的制定原则SMART原则任务的分配1、员工能力的认知2、匹配岗位分配任务3、量化管理4、KPI管理管理者对全局和资源的掌控能力1、管理者拥有较多咨询支配权2、全局意识的建立3、资源分配组合员工管理和激励能力1、工作的协调能力2、员工心理的把控3、用“心”管理常4、常见激励原理5、常用激励手法做好自我生涯规划1、调整重技术、轻管理的倾向2、发挥技术背景优势3、调整心态，接受挑战4、适当读一些管理方面的书籍第六单元管理者的现场沟通辅导能力现场辅导的时机确定1、新工作岗位胜任的时候2、调换到新岗位3、休长假回来进行4、新技术，新知识引进时5、对于现有工作流程大家有不同看法时6、一定周期以后，一般为一年时间企业常见的三阶培训1、公司级培训及辅导2、部门级培训及辅导3、现场级培训及辅导常见的现场辅导的四步骤1、讲给他听2、他讲给你听3、做给他看4、由他做给你看，遵循PDCA原则现场技术讨论会1、何为现场技术研讨会2、技术研讨会的组织的意义3、现场研讨会组织的注意事项4、现场研讨会的有效补充OJT培训1、何为OJT培训2、OJT训练之重点分配3、OJT导入的步骤4、OJT训练体系师徒制1、师徒制的弊端2、师徒制的基础3、师徒制的相关控制表单4、师徒制实施的注意事项各种方法的使用范围选择讲师简介成永亮曾就职于富士康企业长达7年，先后担任培训主管、高级培训讲师，后又转战西安某太阳能硅片制造企业担任培训经理，和某咨询机构担任培训部副总一职。在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业习惯造就了成老师务实的工作风格，成老师对于制造企业先进管理技术有深厚造诣和极丰富实战经验，对于员工入职培训，员工再培训，制造企业中高层培训，现场培训有独到的见解，尤其是在现场管理能力方面、中层现场管理，员工沟通辅导，企业中层管理，通用能力提升，积累的丰富的经验。并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，属于一位，幽默，负责任的实战派讲师。培训经历06年受邀广州某培训机构，针对广州移动员工的班组长的的管理程进行授课。同时和广州培训行业同仁组建当地培训协会，对很多企业进行轮流授课。08年初出差越南和武汉，帮助当地培养本地的人才，尤其是对中层管理者和一线主管，为本地快速壮大成长起到较好的促进作用09年回西安后曾先后受聘于莲湖区人才中心，西安诚智管理咨询有限公司，西安扬智资讯有限公司，陕西博鳌企业管理顾问有限公司，西安美华咨询有限公司，西安海音企业咨询有限公司，陕西智杰企业管理有限公司，西安林立企业管理咨询公司，大秦企业管理咨询有限公司等多家咨询公司。同时受聘为几家大学生培训机构针对大学生的个人素质提升提供帮助。时至今日，成老师已经和北京，上海，广州，深圳，西安，成都，银川，郑州等地知名培训机构形成战略合作伙伴。主讲课程生产现场管理类一线员工职业素养，一线班组长TWI培训、生产主管现场管理、企业中层现场沟通辅导、制造企业一线沟通辅导、从技术走向管理5S管理、精益生产、安全生产部分培训企业制造企业客户湖北华明集团、三江航天、隆基硅材料股份有限公司、西安华隆机电责任有限公司、康明斯（中国）投资有限公司、西安天隆科技有限公司、210研究所、2