安达信公司知识管理实践

安达信公司知识管理实践安达信ARTHURANDERSON,AA公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务995基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括知识与学习密切相关；在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。一、知识管理的目标帮助员工表达他们的思想；帮助知识经理们更好地组织知识；不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。二、计划的实施安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。三、CIO与CKO的职责前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。四、技术平台安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（WINDOWS、LOTUSNOTES和PC机）。所采用的三大技术是群件技术、INTERNET/INTRANET、数据库和指示系统DATABASEPOINTERSYSTEM。其中使用最频繁的技术是以下三种LOTUSNOTES，确保信息能够安全地在全球范围内传播；语音邮件，允许人们能够在任何情况下进行交流；知识基地，提供最佳实践数据库。五、实践安达信的知识管理项目获得了以下成果全球最佳实践项目（GBP）；网上安达信，所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论；电子知识蓝图；全球最佳实践基地（GLOBALBESTPRACTICEBASE），汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列；商务咨询顾问，提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具；专家向新手传递知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。六、经验教训引入LOTUSNOTES时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与LOTUS协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。中国石化统一信息平台实施方案中国石化作为国家的支柱企业，在信息技术研究和应用方面起步较早，并且在2000年制定了全公司的ERP规划，指导着今后中国石化的信息化建设。各个部门都会通过各种途径收集、购买信息，用于指导本部门制定计划、分析预测和科学决策，但信息一般存在于各部门内部，没有有效的信息交流和共享手段，造成重复劳动和已有信息资源浪费。这些问题影响中国石化整体效益的提高，无法满足国际竞争以及企业发展战略对信息系统的要求。因此，建设中国石化信息平台以及进行企业信息整合具有现实的紧迫性和必要性。另一方面，随着门户技术、数据集成技术、应用集成技术、信息整合解决方案与相关产品的不断成熟，以及国际先进企业成功案例的不断涌现，通过建设企业信息平台，整合企业信息资源，消灭信息孤岛，实现信息共享，提高企业信息化水平，已经具备了现实的可行性。正是在此背景下，中国石化从战略高度提出了中国石化总部信息平台建设及信息整合项目，整合中国石化总部经营管理工作所需的信息资源，逐步建立符合国际化经营的数字化企业，提高中国石化在国际市场中的综合竞争力。一、需求决定信息整合中国石化总部目前已经拥有丰富的信息资源，这些信息为公司的经营决策提供重要依据，提高了各级管理人员的决策水平。这些信息的来源主要包括两个方面从公司外部采集的信息。主要包括市场方面的信息，采集渠道多种多样，如通过各种信息终端下载信息、通过搜索引擎从互联网采集信息、通过电子邮件接收有关信息、手工上网查询，以及根据这些原始信息分类、汇总、分析所得到的加工信息，等等。在公司内部产生的信息。每天，各部门的业务系统都会生成大量的报表、分析结果；各部门根据各自负责的工作范围，分析形成的各类分析、预测报告；各下属企业每日上报的各类生产、经营信息；公司内部和各种规章制度、标准规范，等等。目前，所有这些信息分散在各个部门，各部门之间的信息在沟通方面，通过多种手段处理，如部门网站发布、文件拷贝、纸质文件等等。各部门在信息系统的建设方面进度不一，有的已经实现少数应用系统之间的协作处理，有的还完全处于手工交互阶段。技术实现方式上，也存在着多种文件格式和信息传输机制。但是要想进行综合的经营管理，更需要综合各类信息，在统一信息格式、统一信息服务渠道的基础上，才能方便快捷地获得各方面信息，实现有效的经营决策。具体分析，在信息采集、处理和利用方面，主要存在以下问题由于信息资源的来源各异，信息交流不畅，已经在中国石化内部形成一个个的信息孤岛，如何消除这些信息孤岛，进一步提高信息的使用水平，已经成为中国石化信息化建设中一个急待解决的问题。各自独立的信息采集渠道、以点对点为主的信息交流方式已经不能满足工作要求。为了更好地满足总部各级领导和各部门多层次的信息需求，有必要简化信息交互关系，重新明确有关信息处室的职责，制定信息规范和管理章程，统一设计总部的信息交互系统，建立安全的信息共享机制，提高总体工作效率，实现信息资源的最大化利用。根据上述要求，需要建立综合的信息处理系统，针对各类分散、异构的信息资源，对其进行有效分类，通过各种信息接入手段，建立统一的信息平台，集成企业门户、内容管理、数据平台、搜索引擎等功能，进行信息整合，为中国石化总部领导、各部门提供信息服务。二、目标源于集团整合中国石化是国有特大型企业集团，组织结构复杂，信息化建设时间比较长，在公司各层次都有许多传统的应用系统在运行。无论在信息、数据、应用系统、基础设施与业务流程，无论是公司总部还是延伸到企业，都需要逐步进行整合。中国石化信息平台建设与信息整合的过程是长期的、循序渐进的，在这个过程中应该遵循以下原则总体规划，分布实施；重点突破，追求实效。具体目标为1、构建中国石化总部统一信息平台，整合总部信息系统。采用成熟的组件与技术，为中国石化总部信息整合提供信息平台，实现单点登录、安全访问、个性化展现、信息交互和信息共享，提供灵活报表制作、内容管理、搜索、翻译等功能。2、建立各部门信息门户。首先建立总部领导层、综合市场分析预测小组、生产经营管理部、销售公司、化工部、炼油部和油田部的信息门户，再逐步建立其他部门的门户，为公司领导、各部门和组织提供个性化的信息服务。三、技术解决方案1企业门户企业门户包括界面管理、信息目录、PORTLETSSERVER、用户与授权管理、身份认证、个性化定制、协作组件等组成部分，在信息授权的基础上，把各类信息以一种易用的、可定制的、基于浏览器的界面呈现给用户。企业门户内嵌用户管理、目录管理、身份认证、数据库、应用服务器等模块，也可根据需要，将这些功能加载于多种外部系统，如目录服务、大型数据库、第三方应用服务器等，建立稳定可靠的信息平台，保证系统的可扩展性。在中国石化信息平台中，通过企业门户组织、展现各种结构化、非结构化的信息内容和相关的WEB应用页面，为最终用户提供了统一的信息访问渠道。2内容管理在中国石化信息平台的建设中，内容管理是很关键的软件系统，它担负信息的编辑和发布的重任，并可以提供大量的软件模块，供信息平台使用。在信息整合过程中，需要对信息资源进行封装、管理，这些信息内容包括公司的文件、图片等办公信息；搜索软件搜索整理的信息；翻译系统翻译的信息；定期发布的报表和分析预测报告；其它。内容管理系统对各类信息经过编、审、校等步骤，对各类信息进行分类管理，并控制信息的发布与访问权限。3数据平台信息处目前维护着一些市场信息的数据库，包括国际国内原油、成品油、化工产品的市场价格信息，进出口信息和股市信息。在总部还有大量的信息存储在各数据库中。这都需要应用数据平台进行数据整合，生成各类报表。数据平台包括两个部分元数据管理和报表模块。元数据库对现有数据库进行整合，在不改变数据库中数据的前提下，提供对现有多种数据库的接入网关，根据业务需要建立虚拟数据库，提供综合的数据访问渠道。报表模块基于虚拟数据库和其它结构化信息来源，可定制生成各种类型的报表，生成的动态报表在门户平台上展现，以满足用户实时地访问数据库的目的。4方案特点本次方案的特点主要表现在以下几个方面统一交换管理。采用EAI技术实现不同应用之间的信息交换，采用WSRP技术实现多级门户之间的信息交换，各信息资源管理系统分级接入。最终可以形成一个逻辑集中的信息资源管理系统，实现各级信息的集中管理和展现。统一接入管理。CENGRP将资源分为结构化数据，非结构化数据，应用系统三类，采用相应的接入网关和整合封装技术对接入的信息资源进行集中登记发布登记发布到统一的信息资源目录库中，以便作统一的管理和授权。统一目录管理。统一目录管理对各种资源进行统一的目录化管理，对所有用户进行分类、分组管理。统一授权管理。实现基于统一目录管理体系的授权认证，该授权认证可实现用户和栏目之间的双向授权。统一视图管理。信息按视图方式输出，实现信息的分层次、分权限、个性化输出。四、项目实施之后的效果项目的实施在中国石化取得了良好的效果，经过广泛调研和与用户的充分研讨，分析石化业务模型，建立了中国石化统一信息资源管理平台，规范了非结构化信息、结构化数据和应用系统整合方法。具体表现在统一信息资源管理建成了总部信息资源管理架构，统一管理非结构化信息、结构化数据和应用系统页面信息，实现信息资源统一授权。统一入口访问所有信息资源整合进入信息平台，用户通过统一入口访问授权信息资源，不用关心信息资源的形式和存在位置。个性化信息展现根据不同级别、不同部门、不同用户的需求，建立不同的视图展现信息资源，满足信息资源组织个性化需求。经过一段时间的试用，中国石化信息平台已经稳定运行，逐渐成为中国石化总部各部门的日常工作平台。各部门逐渐将已有应用系统整合进入信息平台，新建应用直接以信息平台为发布平台，实现无逢整合。信息整合项目应首先进行充分的需求调研，熟悉信息系统现状，建立符合用户需求的整合模型；人性化设计，尽量方便用户使用，不能因信息整合增加用户负担；充分的信息资源接入，使信息平台成为用户寻找信息资源的迅捷通道，推进信息门户在各部门的推广。斯达造纸有限公司信息化发展历程一、简介黑龙江省斯达造纸有限公司以下简称斯达公司或斯达是以黑龙江造纸厂为基础，于1997年4月组建成的多元投资的国有整体控股、外资相对控的有限责任公司。公司总资产95亿元人民币，员工2700人。目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是U精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场有较大的覆盖串。企业1999年末通过了IS09002认证，并荣获中国质协授予的“全国用户满意单位”称号，2000年9月15日被国家人事部、国家轻工业局授予“全国轻工系统先进集体”荣誉称号。2001年3月被国家科技部命名为“国家863计划CIMS应用示范企业”，是全国轻工百强企业。二、案例背景斯达公司的前身黑龙江造纸厂是1968年建厂的省直属老国企，长期处于亏损状态。八九十年代以后，由于受到计划经济向市场经济过渡和转型，原材料大幅度涨价，企业之间三角债增加、税赋加重等诸多因素的影响，仅1993年和1994年两年就累计亏损5719万元，外欠8000万元。黑龙江造纸厂虽然长期亏损、企业资金短缺，承担了很多社会责任，负担很重，但企业有好的产品，有好的市场前景，尤其精制牛皮纸是专利产品，市场潜力很大。1996年以董鹰厂长为首的企业新领导班子上任。在当时大环境和政策背景下，新的领导班子决定对黑龙江造纸厂进行资产重组，剥离不良资产。在黑龙江省企业工委和经贸委的领导大力支持下，企业两度寻求合资伙伴，终于成功地实现资产重组，盘活存量资产，减轻了企业负担，将原黑龙江造纸厂改组成了后劲十足的斯达公司。针对工厂中存在的观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，企业提倡创新精神，在制度和流程方面实施改革，在销售、生产、财务、质量、能源、物资、仓储、合同、工资制度、价格控制、款项往来、原材料验收、人事制度管理等方面进行了一系列重大改革。斯达组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识开展目标成本管理，运用邯钢倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。资产重组不但为斯达引进了外资，解决了企业资金短缺的困难，而且引进了先进技术、先进机制、先进管理经验。利用外资投入和国内的多元投资改造了能替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线3150纸机系统，释放出了前端技改积蓄的4万吨制浆能力，形成规模效益。经过大力改革，到1996年底实现利润209万元，一举扭转了多年亏损的局面。斯达公司改革之后的数年中，在工业总产值、浆纸产量、碱回收、碱自给率、产品销售收入、上缴税金等各项指标都取得了较好的成绩，公司实现利润逐年增长，吨纸成本逐年下降。到2001年，实现利润4107万元，吨纸成本又得到大幅下降。三、企业信息化改革斯达改革之前，由供应处一个部门承办采购计划、合同、验收、仓储，质次价高、缺斤少两现象屡见不鲜，暗箱操作使产品成本居高不下。营销人员和客户联手对付企业，销售领域不透明，企业高层经理往往受制于营销人员。生产过程更是若明若暗，产品成本控制滞后，每月一次财务报表分析，数据传递不及时，周期太长，不能实施实时管理。管理者对管理对象、管理过程的各个环节清楚有数是管理的基本要求。利用现代化的信息技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，才能有效地利用现代化的信息技术。一组织结构改造斯达公司改革之初，机构臃肿庞大、部门职能重叠、职工人浮于事、工作效率低下。全厂有13名厂级领导、136名处级领导和411名管理人员，有49个分厂、处室，各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。虽然过去也曾多次精简，但始终没有跳出精简恢复膨胀的怪圈。合资后的斯达公司通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代重复作业的职能，压缩了冗员，将原49个分厂、处室减为24个，管理人员由411个减为199个，厂级领导干部减为5人，处级干部减为47人，生产经营性员工由3800人减到2300人。组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部和事务部。各事业部之上设有由高级经理所组成的，并有8名参谋管理人员、13台计算机支持的总经理办公室，下设两个中心数据管理中心、文件管理中心，协助总经理管理这些多功能的事业部。全公司建立了以总经理为首的决策中心，以总工程师为主的技术管理中心，以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。经过这些改革，斯达成功实现了组织的扁平化。二内部流程改造斯达在原来职能分工管理体制下，企业按照生产经营的顺序设置开发、供应、生产、销售和财务等管理部门。这种分割式管理方式存在着众多问题既无法灵活处理突发性问题，又易于造成物流周期延长和服务水平低下。比如，企业中，尤其是采购和销售环节，吃回扣、损公肥私等暗箱操作现象严重，存在各种违规和不规范操作。企业对于顾客需求和各种市场信息反应迟钝，不能适应外界的各种变化。由于管理混乱，造成公司库存和流程所需时间严重超标。缺乏有效的成本控制体制，产品成本居高不下。斯达认真分析现状，本着增值、简化、整合、自动化、可控的原则，按照供需链的基本要素，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流，对内部流程进行重新设计。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造。再造后的流程以顾客订单为起点，根据销售信息，自动制定出排产计划，同时系统可以根据排产计划同步给出质量标准、操作工艺、品种成本、物资需求、能源计划和作业计划等。三实现企业信息化完成组织结构的改造和内部流程重新设计之后，斯达着手信息化的实现，最终达到以数据信息为基础，通过网络把握两个市场，以旬成本电算化为中心，逐步形成两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变的目标。1硬件、软件支持硬件方面，公司先后投入600多万元进行硬件建设，购买200多台计算机，购买高效计算机网络数据信息处理系统。软件方面，采用完全自主开发的方式，共编制程序1万多个，逐步扩展为包括旬成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、ID卡工资考勤、办公自动化及浮动工资考核等16个子系统。2信息系统结构斯达管理信息系统逐步形成了数据管理中心和文件管理中心两个中心，局部工控计算机网络、监控计算机网络和管理计算机网络三个网络。数据管理中心负责公司计算机网络的数据流向控制和公司大型数据软件的集中运算，为全国销售计算机网与总部实现通信，为公司主要领导提供在国内外远程拨号访问公司局域网络的各种办公服务，编制公司一级软件和维护系统硬、软件。文件管理中心主要负责公司办公自动化的所有文件和网上文件传递的控制、公司预算文件的编码存档，总经理、副总经理等有流动办公室的高级管理人员在全国各地利用因特网办公数据的收发、整理、下发和上报文件的批报，以及生产基地与哈尔滨总部办公自动化的各种图像、文件、图表的流向控制。局部工控计算机网络在主要机台实行数字控制，在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，在个别分厂实现了以DCS、QCS和PLC集成的计算机集中控制系统，达到提质、降耗、高产的目的。监控计算机网络的作用是在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，建立集中监测网络，使各分厂的运行参数都反映在总调度室的四台微机上，并设立了工业电视，对生产线上的重要参数进行监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。管理计算机网络在数据管理中心和文件管理中心的统一控制下，以企管部为核心，对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资的采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收管理、人事管理以及几千块现场仪表的各种数据进行综合统计与管理，在物资采购环节，通过微机网咨询、收集、对比采购市场质量和价格，制订厂内限价，货比三家，优化供货渠道。利用内控理论的差异分析有效地控制了各种消耗，大幅度降低了成本。斯达公司信息化管理大致形成了相互关联的集成信息系统，其基本内容包括以旬成本电算化为基础的成本管理系统，以订单为龙头的生产作业管理系统，以生产平衡为核心的监控调度系统，生产设备管控一体化系统，信息化的质量管理系统，信息化的采购管理系统，信息化的仓储物资管理系统，信息化的销售管理系统，信息化的财务管理系统，信息化的资金预算管理系统，信息化的标准化管理系统，信息化的计量管理系统，信息化的人力资源管理系统，信息化的合同、定价管理系统，经济综合分析系统，信息化办公与决策系统。通过这个高效的集成系统，斯达经营者对外能够从容应对市场变化，对内能够掌握和控制公司运营，达到科学决策、科学管理的目标。四、改革成果改革之前的黑龙江造纸厂是20世纪60年代建厂的老国企，装备落后，辅助生产设施差。为了避免一味追求新装备导致的投资大、资金筹措困难、投资成本高、收效甚微，斯达利用信息技术改造传统企业，挖掘现有企业管理资源的潜力，走出了投入少、回报大的第一步。第二步是利用适度的投资，采用新技术，针对老装备的影响产量、质量、新品种开发和成本的关键部位进行改造，通过“管控一体化”进一步提高企业的效益。经过资产重组和信息化改革之后，前两步目标初步达到1996年实现利润209万元；1997年完成浆纸产量38630吨，其中浆与同期比减少6297吨，纸与同期比增加4304吨，碱回收17868吨，与同期比增加856吨，碱的自给率为98，比同期增加75个百分点，销售产品36898吨，与同期比减少1824吨，产品销售率9550，销售收入19826万元，上缴税金2068万元，比1996年增加450万元，实现利润1351万元，与黑龙江造纸厂合并财务报表实现利润605万元，比同期的209万元增加396万元，提高了89；1998年斯达公司实现利润1553万元，比同期增长149，吨纸成本比同期下降157元；1999年实现利润1903万元，比同期提高11倍，吨纸成本比同期下降280元；2001年实现利润4107万元，又比同期提高5。第三步才是靠企业良好的收益，获得国内外资本市场的认可，通过资本市场融进大量资金，新建具有现代水平的生产线，进一步扩大企业的盈利能力和竞争能力。斯达公司改革发展之路还很长。柯达（电子）重组流程一、柯达（电子）重组流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（KODAK）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如图1所示。图一柯达电子（上海）有限公司流程重组前的组织结构图在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程如图2所示。图二柯达电子（上海）有限公司流程重组前的产品生产流程图在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者各部门经理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月，盛行于美国的流程重组（REENGINEERING）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行重组。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟重组的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织重组小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其重组过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。该公司经过重组后的组织结构如图3所示。图三柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。新的流程图如图4所示。图四柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图重组后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。二、重组流程给柯达（电子）带来的变化经过重组流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，重组流程的后果的直接承担者部门经理，从他们自身的变化上更能看出重组流程的本质所在。经过重组，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在（1）责任扩大，工作强度提高。重组流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，重组流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在重组流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；重组后，各产品经理早出晚归则司空见惯。（2）权力的扩大。重组流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而重组流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。重组前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。重组后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。4工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。重组后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。（5）顾客成为第一服务对象。在重组流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。重组流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。（6）统筹、协调力度提高。重组流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。重组后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。总之，重组流程在柯达电子上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，