a公司绩效考核存在问题分析及对策研究（大学本科毕业论文）

本科毕业论文A公司绩效考核存在问题分析及对策研究学院专业年级班别学号学生姓名指导教师2013年XX月摘要随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。在研究过程中综合运用了实地调查法、文献查阅等方法，并通过大量的搜集资料，并深入单位实习，获取论文的原始资料和信息。结合广东A集团有限公司在绩效考核方面存在的问题，提出有效的应对对策。本文主要是针对广东A集团有限公司在绩效考核方面的不足，运用实地调查法、文献研究法等，通过分析公司的绩效考核，包括部门考核和岗位考核，从而采取科学的工作分析和建立岗位能力模型，以及建立科学的绩效考核方法等对A公司进行绩效考核改进，给各岗位设置合理的绩效考核方法及工具，作为实施整个绩效管理体系的一个关键部分。针对企业实际、并依据战略人力资源管理理论提出绩效方案的改革措施，以提高绩效考核的激励效果，也为A公司完善了现有的绩效管理体系，使员工更满意，办公效率更高。关键词人力资源管理，绩效管理，绩效考核注本论文题目来源于自选。ABSTRACTWITHTHEIMPROVEMENTOFMODERNENTERPRISEMANAGEMENT,PERFORMANCEMANAGEMENTHASBEENMOREANDMOREENTERPRISESATTACHIMPORTANCETOANDAPPLICATIONPERFORMANCEAPPRAISALASANIMPORTANTMEANSOFHUMANRESOURCEMANAGEMENT,ONSTAFFRECRUITMENT,PROMOTION,TRAINING,INCENTIVE,ETCPLAYEDAHUGEROLEBUTALSOAPPEAREDINTHEIMPLEMENTATIONOFSUCHANDSUCHPROBLEMS,INFLUENCETHEEFFECTOFPERFORMANCEAPPRAISALHOWTOELIMINATETHENEGATIVEFACTORSARISINGFROMTHEPERFORMANCEREVIEW,DOUTMOSTTOMOBILIZEANDINSPIRETHEENTHUSIASMOFSTAFF,ISONEOFTHEMAJORPROBLEMSOFPERFORMANCEAPPRAISALRESEARCHINTHEPROCESSOFRESEARCH,IUSEDTHEMETHODSOFFIELDSURVEYMETHOD,LITERATUREREVIEW,ANDTHROUGHALARGENUMBEROFDATACOLLECTION,ANDTHOROUGHUNITINTERNSHIP,OBTAINTHEPAPERRAWMATERIALANDINFORMATIONCOMBINEDWITHPERFORMANCEAPPRAISALPROBLEMSOFLONGYUE,IPUTFORWARDEFFECTIVECOUNTERMEASURESTHISPAPER,USINGTHEMETHODOFFIELDSURVEYANDLITERATURERESEARCH,ANALYSISOFLONGYUEINTHEASPECTOFPERFORMANCEAPPRAISALTHROUGHTHEANALYSISOFTHEPERFORMANCEAPPRAISALOFCOMPANY,INCLUDINGTHEACHIEVEMENTAPPRAISALANDPOSITION,SOASTOTAKESCIENTIFICJOBANALYSISANDPOSTCAPACITYMODELISSETUP,ANDSETUPSCIENTIFICPERFORMANCEAPPRAISALMETHODTOPERFORMANCEAPPRAISALIMPROVEMENTOFLONGYUE,FOREACHPOSTSETUPREASONABLEPERFORMANCEEVALUATIONMETHODSANDTOOLS,ASAKEYPARTOFTHEENTIREPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEMINVIEWOFTHEENTERPRISEACTUAL,ANDPROPOSESTHEPERFORMANCESCHEMEBASEDONTHETHEORYOFSTRATEGICHUMANRESOURCEMANAGEMENTREFORMMEASURES,INORDERTOIMPROVETHEPERFORMANCEEVALUATIONOFINCENTIVEEFFECT,ALSOFORLONGYUEPERFECTEDTHEEXISTINGPERFORMANCEMANAGEMENTSYSTEM,TOMAKEEMPLOYEESMORESATISFIED,OFFICEMOREEFFICIENTKEYWORDSHUMANRECOURSEMANAGEMENT,PERFORMANCEMANAGEMENT,PERFORMANCEAPPRAISAL目录1绪论111题目背景及目的112国内外研究状况1121国内绩效研究现状1122国外绩效研究现状313题目研究方法414论文构成及研究内容52企业绩效考核现状621公司简介622A的绩效考核现状63A绩效考核存在的问题及原因分析931考核目的认识不清，全员参与程度不够932工作分析不足1033考核指标设计不科学，标准不明确1034没有建立能力模型1035缺乏有效的监督1136缺乏绩效反馈1137应用考评结果的力度不够124针对A绩效考核问题的改进1341做好绩效考核前的各种准备工作13411明确各层级在绩效管理中的责任14412培养能满足绩效考核工作需求的人员1642做好工作分析工作16421明确工作分析在绩效管理中的作用16422制定好岗位职务说明书1743建立岗位能力模型，明确素质与能力标准1744科学的建立绩效指标体系和绩效考核方法19441绩效目标确定19442建立科学的绩效考核方法20443考核指标体系设计2245建立有效的绩效反馈体系24451建立有效的绩效面谈24452绩效改进和申诉25453有效应用绩效考核结果25结论27参考文献28致谢29附录A30附录B31附录C32附录D331绪论11题目背景及目的人力资源绩效管理在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，因为人力资源绩效管理为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。人力资源绩效管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥2。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动1。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效管理的途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣5。本文基于广东A集团有限公司目前的绩效管理状况，以及绩效考核不科学等，直接影响着公司运作效率的现状，公司高层及人力资源部都认为绩效考核方案的改革可以更好地提高办公效益最大化。于是本人针对该公司绩效考核体系出现的问题进行了一系列的分析与改进，期望能通过改进绩效考核体系，达到一定的激励效果，达成预期的目标。同时希望可以提供给相关性质行业企业作为一个参考和借鉴。12国内外研究状况121国内绩效研究现状在我国，绩效考核的思想起源于三皇五帝时期。尚书尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。可见，我国绩效考核的历史是非常久远的。但是长久以来，国内的考核指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准。然而这五个标准过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察一个千部的需要考虑的方方面面。但实际上，究竟什么是“德”，要具备那些“能”，怎样才算“勤”，要达到什么程度的“绩”，“廉”的标准是什么，这些长久以来并没有一个可量化的，直观的标准得以体现。自西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法要明确这些指标的标准。使得考核干部的标准更科学合理，更直观公开透明。大连理工大学架永斌在“高校中层领导干部素质及提高途径的研究”一文中对高校中层领导干部素质及提高的途径进行了研究。针对高校中层领导干部的培养、选拔、使用和考核中的问题，提出了提高干部素质的途径和评估千部素质的指标体系。在设计评估指标时，首先把干部的素质分为政治思想素质和业务能力素质两部分，然后对政治思想素质和业务能力素质进行两极分解得到三层评估指标，最后对第三层每一个指标给出A、B、C、D四个具体量化等级标准，并分别赋予具体数值1。这种具体量化指标等级标准的方法应用较普遍，因为方便考核人员评分，但是指标的等级标准划分的科学性以及每一等级的语言描述的准确性不易把握。国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。122国外绩效研究现状目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法KEYPERFORMANCEINDICATOR,KPI，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡BALANCESCORECARD,BSC。关键绩效指标法（KEYPERFORMANCEINDICATORS，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（THEBALANCESCORECARD，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具8。BSC的框架体系包含四个维度或称为四个指标类别，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益2。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，COMPOLL将绩效归纳为以下八个方面具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而COMPOLL提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素陈述性知识、程序性知识和技能、动机。在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在MARKLE和GAROLDL的题为绩效考核的终止提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做”的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。13题目研究方法本文基于人力资源管理理论为分析依托，对绩效管理理论和方法进行总结和研究，同时结合A在绩效考核方面存在的问题，提出有效的应对对策。在研究过程中综合运用了实地调查法、文献查阅等方法，并通过大量的搜集资料，并深入单位实习，获取论文的原始资料和信息。力图体现理论与实际相结合的研究特色。1、实地调查法本人于去年暑假前往A参加实习，期间对该公司进行了一次系统的调研，通过问卷调查和访谈，获取了第一手资料并对该公司的人力资源现状有一个全面系统的了解。2、文献研究法本文的形成参考了十七篇左右的中外文献，分别引用过文献内容的句子、段落，还运用了网页上的语句、文章、专著等。14论文构成及研究内容本文以广东A集团有限公司作为案例，分为五大部分。通过对A绩效考核现状的了解和分析，提出了较为科学的绩效考核改进方案的建议与对策。第一部分绪论。阐述了本论文研究的背景和目的、研究方法以及主要内容。第二部分企业现状介绍。首先是A公司的产品、规模的介绍，然后概述了该公司的发展战略，最后是对目前的该公司绩效管理的实施现状的分析。第三部分详细分析目前该公司绩效考核所存在的问题。第四部分针对第三部分提出的问题，通过科学的研究分析方法，给A公司提出合理的建议对策和解决方案。第五部分结论，总结了本文的研究成果。2企业绩效考核现状21公司简介A成立于1996年，具有十多年的移动通讯终端产品销售服务经验，致力于先进、时尚的通讯终端消费品以及增值服务产品在全国市场内的销售服务和市场推广，是广东省发展最早、业务范畴最全面、管理最规范，综合实力位居前列的移动通信终端服务商之一，拥有出众的口碑和品牌满意度。A总部设在全国移动通讯最发达的地区广州，在北京、山西、河北、四川、海南、广东等地均设有分公司，在广东省内18个城市设有办事处，员工超过1700多人，核心业务以广州、北京为中心，辐射全国。A与诺基亚、索尼爱立信、三星、摩托罗拉、多普达、夏普、魅族、LG、联想、飞利浦、天语、OPPO、酷派、步步高、夏新等知名移动通讯企业形成最紧密的零售及售后合作伙伴关系；并与中国移动、中国电信、中国联通三大运营商，在零售、定制终端等各层次展开全面合作。A文化理念是关爱顾客从关爱员工开始A倡导的工作方式是快乐沟通。A倡导的工作标准是追求完美。十年是一个总结，也是一个新的起点，A在过去十年的奋斗历程中，每一个荣誉都是成就A今日行业领航地位的历史见证。A已经成为广州最大最专业的移动通讯终端产品销售及服务企业，无论从企业规模、市场份额、业务及服务种类、专业水平等各方面均居同行首位。A秉承服务创造价值的经营理念，不断创新的进取精神，致力于推动移动通讯终端产业链的资源整合，以优质的服务、完善的网络让人们的沟通方式尽善尽美。22A的绩效考核现状A公司现拥有出众的口碑和很高的品牌知名度，在业内综合实力位居前列，就是凭借着公司的经营管理的实力。而发展到现在，企业不应该过于守旧，仍执行着以前的一些管理制度，如绩效考核制度。企业应该适应社会，适时进行创新，该淘汰的就必须尽早淘汰。公司高层应该从公司现在的战略出发，分解到各个部门和每一个岗位，把公司每一个人都结合在一起，这样的绩效考核，才能使员工工作的热情最大化和公司的利益最大化。下图21是公司为达到公司的业绩而进行的绩效考核指标设计的流程图，这种比较以任务为重的绩效考核设计思维，放在企业的创业初期，效果会比较显著，但是，在现在看，这种绩效考核制度大多会不被员工喜欢，当然，也有很多企业不喜欢，因为他们明白到这种以任务为重的考核制度会把员工利益与公司利益相隔开，达不到共赢的结果，这对于公司来说是无益的。任务公司工作计划部门工作计划个人工作计划个人工作指标图21A公司绩效考核指标设计的流程图A公司的绩效考核从时间上分为季度考核和年度考核，从类型分为部门考核和岗位考核。所谓的部门考核就是包括两大部分，KPI量化指标和部门工作计划评价，比重各个部门有所不同，如，市场部的销售任务指标占得比重大。首先，KPI量化指标包括销售任务考核、季度费用预算控制考核、培训管理考核、卫生管理考核、员工纪律管理考核、安全管理考核、质量管理考核、能耗成本考核、人员招聘及时率、采购及时率等。KPI量化指标评分占部门考核比重的70，而剩下的30是部门工作计完成程度的评价。KPI量化指标部门考核部门工作计划指标图22部门绩效指标分析而岗位考核主要包括能力指标、态度指标和个人工作计划指标。一般来讲，岗位考核，A公司对个人工作计划指标比较看重，占得比重一般是最多的，这也说明了员工的个人利益是与自己的本人表现挂钩的。能力指标岗位考核个人工作计划态度指标图22岗位绩效指标分析3A绩效考核存在的问题及原因分析绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动9。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。这是人力资源部工作人员和各级直线主管都要掌握和熟悉的内容，也是一项基本功。特别是对于直线主管人员，如果对绩效考核的流程和各环节的基本内涵以及操作方法不了解，一个单位要搞好绩效考评和绩效管理工作是根本不可能的。目前很多企业、事业单位和国家机关存在这方面的问题。广东A集团有限公司也不例外。A近年来快速发展，公司的基本运作正常，但在绩效考核方面存在比较多的问题，本文根据其存在的问题，提出一套科学的绩效管理方案，望能为A解决问题。31考核目的认识不清，全员参与程度不够当前，公司员工对绩效考核普遍的看法是绩效考核对员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用到薪资、晋升、培训等人事决策中，体现绩效激励和绩效惩罚，使表现优秀的员工得到激励，使表现较差的员工得到惩罚。也就是说把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，管理者这么看，于是就按照这种思想操作绩效考核，员工这么看，就是采用各种手段，以获取考核高分。最终，绩效考核成为大家最不愿意触及的事情，考核成了累赘，成了额外的工作负担，甚至给企业带来管理矛盾，最终会影响企业的战略发展。很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。32工作分析不足广东A集团有限公司的工作分析工作并未得到有效的开展，就算有岗位说明书也是简单描述，并不够具体。而绩效考核的实施必须以工作分析为基础和前提保障。工作分析，即明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责与规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。所以A公司很有必要对工作进行分析。33考核指标设计不科学，标准不明确无论是一个组织的总体绩效指标设定，还是组织内部各部门和员工个体考评指标的设立，都要结合本组织的战略目标、部门职能和岗位职责确定，否则考评就失去其作用，甚至产生负面影响。而A的战略目标不明确、工作分析不足，怎么可能设定合适的绩效指标呢。广东A集团有限公司的考核指标方面注重主观非量化指标的评价，即由部门负责人主观评价，缺乏客观可量化的指标考核。员工个人年度考核内容停留在传统人事管理的德、能、勤、绩评价上，这种评价方法，把个人的思想政治品德、个人的道德修养作为评价的主要选择，内容含蓄，标准空洞，无法与员工工作成果和工作行为直接挂钩，与当代高绩效工作组织管理的要求不相适应。而且A的考核往往不是从本身的实际出发，指标有些与公司的战略脱节，从而使绩效考核达不到激励约束的效果。如此模糊的考核指标，公司不得不考虑建立科学的考核体系。34没有建立能力模型将组织的发展战略目标通过岗位分析落实到有关部门和具体岗位后，此目标就成为有关部门或某一岗位的具体工作职责，也就是成为有关部门或某一岗位的绩效考评指标。岗位任职者要履行好这个职责，完成这些绩效指标需要具备什么样的素质，需要具备什么样的能力，包括素质类型、能力要素的名称以及要求达到的层级水平等，都要做出明确的界定。这个界定的结果通常称为岗位胜任能力模型6。如果对工作绩效要求较高，就需要建立卓越绩效能力模型。能力模型的建立，为员工完成绩效指标，实现组织发展战略，提出了具体的素质与能力标准。能力模型为个人指明了努力的方向，使每个人明白从事什么工作、在什么岗位应当具备什么素质，应当具有什么能力；激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与组织战略相一致的人力资源管理体系。在能力模型中，对各岗位应当具备的知识、技能、综合能力、经历、经验以及个性行为特征都做出了明确界定。如果要通过考评发现某岗位任职者的工作绩效不理想，究竟是什么原因产生的，是哪一方面知识缺乏，还是哪一种技能不足等，与能力模型一对比，就可以发现其不足之处，就可以有针对性地采取措施加以纠正。A公司在绩效考评实际操作中，各部门的领导者都不愿意对员工的绩效进行实质性的评价与讨论。因为，讨论一个人的优点没有问题，一涉及一个人的不足，就不好谈了，有可能存在不同的看法，引起争议，产生冲突。所以A公司有必要建立能力模型，基于能力模型的考评体系可以解决A公司这类问题。在能力模型中，对员工产生卓越绩效所应具备的知识、技能以及个性行为特征都有明确地描述，为工作绩效的评价提供了衡量标准，对不同层级的员工可按其衡量标准进行评价。这样就容易对评价结果达成共识。35缺乏有效的监督广东A集团有限公司的人力资源管理水平有限，虽然有绩效考核专员，和其他人力资源管理人员，但是没有达到专业的水平，还介于人事阶段与人力资源管理阶段之间。许多职能部门的人员认为绩效管理是人力资源部门的工作，与其他部门无关。因此很多员工并不关心绩效如何进行，如何考核等等。依靠这样的人力资源管理工作者来建立和完善绩效管理体系是不太现实的。管理层的权力必须要有制约，缺乏监督、权力无限肯定会出问题。而且由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，出现“领导说你行你就行，说你不行你就不行”的不公正评价。导致考核只成为一种形式，下属也会逐渐产生排斥和逆反心理，久而久之影响企业的健康发展。36缺乏绩效反馈绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。A公司的绩效沟通是不够的，首先是从上到下没有很好地进行沟通，上下级之间在考核的内容、标准上认识不一，导致在实施考核时出现“扯皮”现象；其次是直接上级就绩效结果形成的原因和员工进行面谈分析做得不够，员工不了解自己的差距所在和组织的具体期望，对于如何改进工作绩效缺少有效引导。绩效考核的行为导向和培训功能没有充分发挥。其次考核结果少反馈。一方面，员工绩效考核操作一结束，各种表格、总结便束之高阁，有关职能部门没有进行分析，结果也不反馈。及时反馈是绩效考核必不可少的流程之一，否则会导致工作环节上的矛盾和员工误解的压力，对员工长期绩效和改善工作不利；另一方面，如前所述，绩效考核结果仅仅用来作为评选各类先进的一项参考依据，作为制订员工培训计划的一个需求因素，而没有与员工薪酬、调迁、升降、委任等人力资源管理工作密切挂钩，绩效考核的管理功能、导向功能、学习功能和监督功能并没有真正体现。37应用考评结果的力度不够绩效考评结果的应用是多方面的，一是用于评选优秀。通过考评结果可以显示出员工的努力程度，敬业精神以及对组织的贡献度。对优秀者予以表彰，给予精神激励，树立典型，激励他人。二是用于发奖金或绩效工资。绩效考评结果可以比较公平地显示出员工绩效的多与少，据此可以决定员工的奖励或绩效工资，体现多劳多得，承认员工的劳动价值，给予员工物质奖励。三是用于一年一度的涨工资。根据员工年度绩效考评结果，即贡献的大小，决定员工基本工资升与降，承认员工对组织的贡献。四是用于行政与技术职务的提升。工作绩效反映了员工的能力大小，反映了员工的工作态度及基本素质，对于长期保持绩效突出者给予重用，提高其行政级别，晋升其技术职务，体现员工的社会价值。五是用于改进工作。工作绩效的好与不好，反映出过去一年的工作存在问题多与少。如果工作绩效不理想，必然存在有待改进之处，是工作思路有问题，还是工作方法不科学。提高查找问题，分析原因，提出改进措施，工作就可以改进，绩效就可以提高。六是用于能力的提高。通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制订有针对性的发展计划和培训计划，提高员工的能力与素质，使员工达到岗位胜任的能力标准。A，特别是店面的销售人员，对于优秀的销售员工的表彰程度、激励力度不够；用在涨工资的力度上也不够；用于职位晋升上也不够；用于能力提高上也不够；用于岗位调整上也不够。所以，为了未来绩效管理更好的发展，A有必要全面完善地设置一套科学，属于自己的绩效管理方案，让企业的绩效考评及薪酬管理有依可循。4针对A绩效考核问题的改进绩效考核是企业人力资源管理的基础。有效的绩效考核体系对公司人力资源管理有着极其重要的意义，合理的绩效考核体系可以充分发挥员工工作的积极性和创造性，可以有效地保障公司目标的实现。反之如果企业没有公正合理的绩效考核体系，那么员工的薪酬、培训、激励、选拔都将很难办到。尽管绩效考核不能直接处理好公司管理的所有问题，但它为企业员工行为标准的形成及企业文化的建立都有极其重要的作用，是企业管理尤其是人力资源管理的基础4。有助于留住人才和吸引人才。引进一套完整有效的绩效考核体系，能将企业的战略目标跟员工的工作表现紧密结合，绩效考核为员工提供信息反馈，有助于员工的自我发展。在合理的绩效考核制度下，所有员工都可以得到公平的回报，他们工作也会更加积极主动。有效的绩效考核制度也可以为企业及时发现能力突出的员工，并把他们放到合适的岗位来为企业服务，使员工有一个更快更好的发展。这样的企业不但可以为未来发展储备人才，而且会吸引更多的人才加入其中。关系到企业生存和发展。绩效考核可以让员工正确地做事，让管理者做正确的事，公平合理地奖励表现好的人员，降低人员的流动率，充分调动员工的积极性，激励员工不断提高工作效率，而员工不断改善个人绩效换来的是企业整体绩效的提升。可见，绩效考核不只是人力资源的事，而且会影响到企业的生存与将来的发展。完善A的绩效管理体系是推动其成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或者没有完善的绩效管理体系，就无法将A的发展战略落实到具体的工作目标之中，也无法激起员工的工作热情和创造性。所以A应该把建立完善的绩效管理体系作为一项重要的任务。在此，本人对完善A绩效管理方案提出以下几点建议或者说是对策。41做好绩效考核前的各种准备工作成功都是留给有准备的人，相信这句耳熟能详的话大家并不陌生。无论做什么工作，做好准备成功的几率才会更高。而绩效考核工作也不例外，要想绩效管理工作能成功顺利的进行，前期的准备是必不可少的。A要想在绩效管理取得好成绩，那么以下几点绩效考核前的准备工作非常重要。411明确各层级在绩效管理中的责任由于A的绩效管理比较薄弱，绩效管理观念也比较缺乏，所以绩效管理必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革，必然要牵扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有企业的最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项艰巨的任务。所以非常有必要建立一个比较科学和完善的绩效管理体系。在A，绩效责任比较混乱绩效体系的严重缺乏，导致各部门经理互相推诿责任，而职工不认账的现象也时常出现。因此，建立全面的绩效构架，首先要明确企业在绩效管理中的责任，将责任分配到每个部门和每个人，使绩效管理责权分明，使每个人都参与到绩效管理中来。首先，企业要明确管理者在绩效管理中的责任各部门经理要落实自己在绩效管理中的工作，为职工设定绩效目标，为职工提供绩效辅导，考核职工的绩效表现，向职工反馈绩效考核的结果，帮助职工制定绩效改进计划，从而做好组织目标的牵引与传递，在分解和传递目标的同时进行有效监控。其次，作为企业普通职工，要明确自己的绩效目标，及时获取管理者的评价、指导与认同，在与上级的不断沟通中寻求上级的支持，从而提高自己的整体绩效，优化企业资源配置，最终实现企业整体效益的提高。不同层级的人员在绩效管理中的具体职责划分如表41。表41A绩效考核职责划分责任人职责总经理1、审核绩效计划；2、从A战略及年度经营目标的高度，审查各部门经理考核周期的重点工作事项是否有效支撑公司整体的年度经营计划，并提出意见；3、组织人力资源部等审核相关指标考核标准的合理性；4、结合日常对经营计划的监控，审核被考核者绩效总结的相关重点工作达成的真实性。人力资源部5、完善绩效管理的相关制度，并负责在部门内部组织实施；6、改进、完善绩效考核体系，组织、协调、督促开展绩效考核日常工作；7、为管理人员和员工提供有关考核方法与技术等方面的培训；8、同各部门经理审核绩效计划与绩效结果；9、审核各部门考核结果，反馈存在的问题与建议，提出改进措施和建议；10、记录、保存考核相关资料档案；11、考核结果的应用，受理绩效考核投诉。各部门经理12、指导直接下属制定绩效计划及衡量标准，并进行沟通、讨论，达成一致意见，收集相关绩效数据，监控绩效计划的实施；13、指导直接下属制定绩效改进计划，并辅导沟通，监控绩效改进计划的实施；14、对直接下属的绩效达成情况进行评估；把考核结果填写到考评表中并上报人事部；15、反馈考核结果，与员工共同对考核结果进行回顾，保证考核公正性、准确性。员工16、制定和执行个人绩效计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；17、记录并保留有关自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；18、制定和执行个人绩效改进计划。412培养能满足绩效考核工作需求的人员由于A的人员不能满足绩效考核的需要，所以有必要为其培养能够满足绩效需求的绩效考核人员。在推行绩效考核前做好宣传贯彻的准备，在绩效考核实施前要对负责人和员工进行必要的培训讲座、课堂式教授等，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属；要培养员工对绩效考核的认识，让员工明白绩效考核对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合部门主管做好绩效考核工作，这样绩效考核实施起来阻力就会小一些。42做好工作分析工作随着企业内外部环境的不断变化，企业的发展战略也随之发生变化，这就要求企业及时进行的进行工作分析。A也不例外，通过工作分析明确每个岗位和部门的职责、权限、上下级关系、工作环境、工作联系等要素，为绩效管理工作打下基础，有助于企业的发展。以下为A做好工作分析工作提出几点建议。421明确工作分析在绩效管理中的作用A公司的工作分析明显不足，且管理者并不明白工作分析在绩效管理中的作用。工作分析是现代人力资源开发与管理中最基础、也是最核心的一项工作，它决定企业定岗、定编、定员、薪酬福利、体系设置、绩效管理、招聘选拔、并影响企业教育培训和职业发展。绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的，通俗地讲，就是要告诉我们某个职位是干什么的以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标KPI，而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。因此A应该明确工作分析在绩效管理中的作用，明确工作分析对绩效管理的意义，重视工作分析。建议A成立工作分析小组，高层管理者要确定工作分析需求和工作分析时机、确定企业发展战略各成员的职责等。只有做好的工作分析的准备，绩效管理工作才可以顺利的进行。422制定好岗位职务说明书由于A的岗位说明书并不是很详尽，只是粗略的描述，对绩效管理工作带来极大的不便。且制定好岗位说明书是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。所以A要积极地通过各种收集信息的手段，收集工作岗位足够的信息，在充分收集信息的基础上，制定好各岗位的说明书，明确岗位职责。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果A自己编制岗位说明书有困难，建议引进专业的咨询公司帮助编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位职务说明书，就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。43建立岗位能力模型，明确素质与能力标准1973年，哈佛大学的戴维麦克里兰德（DAVIDCMCCLELLAND）教授提出了“胜任能力”概念，英文为COMPETENCY，并建立了冰山模型式的胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为可以用个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。下面我列举了A的人力资源经理岗位胜任能力模型，如表42。里面的表有很多人事经理要达到的一些能力等级要求，如，必备知识这个类别，我觉得人事经理的最低学历与资格是本科以上，必须掌握的专业知识也有较高的要求，例如，管理学这门课程掌握的程度必须达到“较高”的程度。其他类别的素质与能力要素基本同上。表42人力资源部经理岗位胜任通用能力模型表岗位名称人力资源部经理岗位代号岗位胜任能力标准等级（阴影部分表示程度）类别素质与能力要素低中较高高原则性责任心个性特征自信心最低学历与资格本科或本科以上学历人力资源开发管理管理学组织行为学核心产品专业知识人事政策同行业薪酬水平人才管理发展动态组织的主要工作流程机构设置、部门岗位必备知识专业知识组织文化管理技能综合分析能力沟通与协调能力文字表达能力工作技能与综合能力学习能力从事人力资源管理工作5年以上经历经验经历从事人力资源管理工作2年以上，从事其他管理工作3年以上人才招聘面试经验经验劳资关系处理经验44科学的建立绩效指标体系和绩效考核方法绩效会因时间、空间工作任务的工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。对于绩效考核，我们可以认为是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。建立科学有效的绩效考核体系，有助于企业的资源配置，有助于建立员工在企业及绩效管理中的责任感，它是保证绩效管理有效性的重要工具。绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善，它通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具。绩效指标体系的层次表现为企业、部门和职位三个层面的绩效指标，这些指标的设立时根据企业的战略目标在企业内部层层分解建立起来的。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。所以，根据实际情况，我们先确定A公司的绩效目标，将公司目标进行层层分析到每个部门，再根据部门指标为A建立企业各部门的KPI指标，并通过各种绩效评价的方法对企业进行绩效考核。441绩效目标确定绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。绩效目标包含员工的工作业绩、能力、态度等，通过设定相应的绩效标准对员工的绩效要求定性、定量。设定明确的绩效目标能够为回顾和讨论绩效结果提供以前的、具体的、客观的、相互理解的、相互接受的基础，有助于减少存在管理者和雇员之间对于雇员被期望取得的绩效结果的误解，明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时所担任的角色。根据A公司的实际情况，绩效目标的确定，首先要做的是制定组织的总体战略目标，再将总体战略目标分解到各个部门中，各个部门再将其目标分解到每个员工的身上。依照A的现状出发，我们可以将A的总体绩效目标确定为提高A的收益、提高A的盈利能力、扩大A的知名度，提高员工的综合素质和提高A的客户满意度。将总的绩效目标分解到每一个部门，那么各部门就有相应的目标，如各部门要降低本部门的支出费用、成本，提高市场的占有率，通过相关的员工培训计划提高员工的综合素质，从而提高员工的内部满意度，员工通过满足客户的需求，礼貌的对待客户来提高客户的满意度等。具体的相关目标及评估标准将在下文详细分析介绍。只有提供明确的绩效目标，才能帮助雇员对进展进行自我监控，提高企业的整体效益，企业才能长久的生存下去。442建立科学的绩效考核方法绩效目标明确后，如何才能更科学的运用绩效考核方法来实施绩效考核，成立一个企业绩效考核小组是非常有必要的。这个绩效考核小组的主要任务是对员工绩效进行考核。公司的的绩效考核小组应由公司总经理领导，协同人力资源部组织和领导部门员工的考核工作。各部门经理担任考核小组组长，在人力资源部和领导的带领下负责对各部门的员工进行考核工作。各部门员工应积极配合绩效考核小组的考核工作。绩效考核小组成立后，要明确考核小组的主要工作职责，即组长负责组织和主持每月绩效考核总结会或者是报告会，对上月考核做出工作总结，指出考核所遇到的问题和尚未解决的问题，讨论解决这些问题的方法，布置下月各部门工作重点，避免出现与上个月一样的问题；负责考核制度的讨论、修改及监督实施；负责部门“定量考核”的评价，持续收集与员工绩效相关的记录、数据。考核小组的其他成员应积极配合考核组长的工作，认真做好自己的本职工作的同时要兼顾好绩效考核的工作。针对A的现状，只有建立科学的绩效考核方法，使考核结果更具客观性、更具公正性和更具公平性，才能使员工接受并积极参与企业的绩效考核，使得员工对自己的工作得到肯定而对企业更加的忠心，对企业更加的满意。对于管理者及员工的绩效考核主要考核内容是工作业绩、工作态度和工作能力，工作业绩是对员工所承担岗位工作的成果进行评估，则运用关键绩效指标绩效考核法作为主要的考核方法，因为KPI指标的设定有利于部门及个人明确目标，有利于企业战略目标的实现，从而使组织利益与个人利益达成一致。A还需制定本公司的绩效管理制度，明确员工绩效考核的制度、员工绩效考核办法和绩效考评制度。通过对一系列绩效考核过程的规定，让企业员工重视绩效管理，同时体现绩效管理的公正性、客观性和严肃性。下面是本人为A设员工工作业绩考核表。表43员工工作业绩考核表员工姓名职位部门员工薪资绩效考核目的年度例行考核晋升绩效不佳工资调整试用期结束其他说明根据员工工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N字样说明。请按照尺度表中所表标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出等级说明O杰出（OUTSTANDING）。绩效十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异。V很好（VERYGOOD）。工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。G（GOOD）。是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。I需要改进（IMPROVEMENTNEEDED）。在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进。U不令人满意（UNSATISFACTORY）。绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。N不做考核（NOTNEEDED）。在绩效等级表中无可利用