人才全面激励模型及应用创造高绩效激励管理体系

人才全面激励模型及应用创造高绩效激励管理体系美国经济学家罗宾斯说过“人力价值人力资本工作热情工作能力”。由于工作热情不足，企业投入的人力资本价值无法实现最大化，这可能成为企业最大的成本浪费。调查发现，约一半的员工只付出了保住目前职位和薪水所需要的最低努力。如何激发员工的工作动力成为企业管理层最关注的人力资源问题之一。随着中国经济和社会的发展，人们的观念和行为发生了巨大的变化。责任感和稳定的报酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力。今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作与生活的平衡，抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。员工观念的变化，要求企业的激励方式也相应进行调整。许多公司在进行各种尝试的过程中，忽视了激励的一些关键因素，导致公司尽管投入了大量的人力、财力，仍然无法达到预期的目标。这些被忽视的因素包括忽视了绩效目标与个人职业发展目标的结合，忽视了员工自我激励的力量忽视了员工对于工作本身的兴趣和热情激励方案缺乏系统性，没有明确的激励重点在激励手段上依靠单一物质激励，没有考虑员工差异化的需求忽视了日常的参与、倾听、关怀、鼓励和信任的作用忽视了塑造正面积极的企业氛围和环境对于员工的影响缺少对激励体系进行效果评估和反馈的机制人才全面激励模型及应用持续的责任感和自我激励，有意义的工作内容，以及积极的、充满挑战的工作环境是激励员工的关键因素。全面激励模型从员工自身、工作任务，以及激励制度三个维度，阐述了如何基于员工深层次的需求，创造有利于员工持续展现高绩效的激励体系。观点1通过目标设定，联接组织要求与个人职业发展目标，激发员工自我激励。寻找有较高成就欲望的员工，或者转变员工的思维方式和态度，是激励员工工作热情最根本的做法。尽管改变人们的思维方式相当困难，但是通过合理的目标设定，关注员工工作目标与其个人职业发展目标的结合，公司可以充分调动起员工“为自己工作”的热情，增强员工的责任感，赋予员工创造和自由施展的空间，让员工运用自我激励，主动把精力集中在需要达到的目标上，从而避免因为被管理、被指引和“随时待命”，产生消极抵触的情绪。观点2通过沟通和提出更高的工作标准，赋予工作更丰富的内涵。CONFERENCEBOARD进行的员工激励期望调研发现，54的员工认为有趣且富有挑战性的工作内容是极为重要的，排在所有因素之首。大部分工作从本质上讲都是乏味的、重复性的。在企业实践中，改变工作任务，有较多限制。但是通过让员工理解岗位本身的价值，对工作提出持续改善的要求，以及职位丰富化设计和适当的岗位轮换，可以让工作内容有更多可以拓展的空间，更具挑战性。观点3针对不同类型、不同成长阶段的员工，提供差异化的激励方式，持续激发员工的工作动力。基于期望理论，当员工创造绩效所获得的报酬，能够更好地满足其当前需要时，员工的动力水平就能够达到最大化。处于不同的成长阶段，不同的人生追求，以及人生不同的时期，员工具有不同的需求。通过综合运用日常的肯定和鼓励、物质奖励、非物质奖励等，让不同类型的员工获得心理满足感。观点4重视对员工日常的鼓励和认可，营造积极、正向的氛围。直线经理对于营造积极正向的团队氛围至关重要。部门或公司内经常会出现各种不协调的声音工作质量参差不齐，奖励机会不公平，员工的创造力不足，以及消极的工作情绪弥漫等等。这些对于员工的积极性都会产生较大的影响。不能提供及时的指导和反馈，员工会感觉自己在黑夜中孤军奋战，或者被人忽视，继续前进的动力也会大打折扣。鼓励对所有的员工都很重要。当员工努力去实现目标和改进绩效时，他们希望感觉到很多人都对自己有信心。通过指导和反馈，帮助员工了解自己的绩效状况，调整工作方向，给予支持和认同，可以消除员工的困惑和疑虑，令员工更快地提升能力，并时刻保持信心和工作热情。观点5良好的激励体系应该定期进行评估与反馈，并持续改善。良好的激励体系，能够持续地保持员工的工作热情，实现组织的目标。它应具备三个特点整合性、全员性和持续性。整合性，即激励体系应该与公司战略协同，能够激发员工创造高水平的绩效，鼓励员工展现公司所需要的行为。全员性，即能够基于员工差异化的需求，激发全员的工作动力，而非针对个别人。持续性，即激励效果能够持续发挥作用，而非短期的“强心针”，员工动力水平相对稳定。激励效果评估模型，从体系设计、执行过程，到激励效果三个阶段，以及激励覆盖广度、影响深度、稳定性和资源投入合理性等四个维度，全面评估激励体系效果，帮助