英国罗罗公司的经营管理机制

英国罗罗公司的经营管理机制1摘要英国罗罗公司是一家以生产和经营飞机发动机和电力设备为主的特大型工业企业集团，是英国最大的工业出口商，也是世界上最具竞争实力的跨国公司之一。罗罗公司通过所有权和经营权相分离为主建立了规范的现代企业治理制度，合理的公司组织结构，建立了高度统一和高度集中的内部管理机制。这些都为公司的成功经营奠定了基础。关键词公司治理、现代企业制度、组织结构、管理机制案例正文英国罗罗公司是一家以生产和经营飞机发动机和电力设备为主的特大型工业企业集团，共有职工4万多人，1994年销售收入达32亿英镑约51亿美元，经营利润3亿英镑约5亿美元，其产品70以上出口，是英国最大的工业出口商，也是世界上最具竞争实力的跨国公司之一。作为一家现代化的企业集团，罗罗公司的内部经营管理机制有以下特点一、所有权与经营权分离罗罗公司曾是一家100的国有企业，由于英国政府拥有其全部股权，罗罗公司过去一直受到政府的直接控制，缺乏企业必要的经营自主权，企业效益受到严重影响，发展也受到了很大限制。1987年，英国政府在实施国有企业民营化过程中，通过股票上市的办法，向社会公众出售了罗罗公司的全部股份，仅仅保留了一股，即“特别股”或“金股”。迄今为止，罗罗公司共发行了13亿股，股东超过50万，其中绝大部分为小股东，少数为大股东。在这少数大股东里，有15家公共基金拥有罗罗公司总股份的40以上，最大一家基金约持有总股份的15。由于股权相当分散，大股东又都是不会直接介入企业经营管理的基金机构，所以公司董事会里没有大股东代表，也没有任何个别股东对董事会有控制权。罗罗公司的最高经营管理机构是董事会，由13人组成，其中八位常务董事和五位非常务董事。常务董事是在罗罗公司专职领薪的经营管理者，包括董事长、总裁、航空工业集团总监、工业动力集团总监、集团市场经营总监、工程技术总监、罗罗美国公司总监。董事长是公司的最高首脑，主要负责公司的战略性决策和代表公司处理对外的重大事务，如协调对政府、大股东和主要客户的关系。总裁主要负责公司的日常经营管理工作和实施董事会的决议。在英国，公司的董事长和总裁一般分别由两个人担任，这与美国公司常由一人身兼二职的做法不同，主要是避免过于专权。五位非常务董事均为外聘的兼职人员，不属于公司正式职工，也不拿工资，只领取少量津贴。非常务董事多为其他企业的高层经营管理者、大学的专家教授、退休的政治家、高级律师和会计师等兼任。他们被股东大会选聘为非常务董事，并不是因为他们拥有公司的股份，而是因为他们在经营管理方面的知识和经验，以及他们的社会关系和影响。非常务董事一般仅在董事会召开会议时才来出席会议，他们主要从公司外的旁观者的角度向董事会提出比较客观的意见和建议。此外，他们还负责监督考评董事长、总裁和其他常务董事的工作，并决定其报酬和向股东大会提出每年董事改选的候选人名单。根据罗罗公司章程规定，董事任期为三年，每届更换三分之一，连选连任。英国公司一般不设监事会，非常务董事实际上行使监事会的职能。董事会下设五个委员会，如下图所示公司常务委员会由所有常务董事和三位非董事的高级主管人员构成。总裁任该委员会的主席，每月开会一次，讨论并决定公司在日常经营管理中的重要问题，尤其是检查公司在财务、资金、销售、利润、投资等方面的情况。其他四个委员会都不是常设机构，主要由非常务董事组成，每年开会一次至四次。审计委员会主要负责审查公司的财务状况；报酬委员会负责决定常务董事的报酬，包括董事长和总裁的报酬；提名委员会负责向股东大会提交每年改选的董董事会公司常务委员会审计委员会报酬委员会提名委员会捐赠委员会事名单和候选人名单；捐赠委员会负责决定公司的社会公益性捐助活动。以上这种格局保证了股东的所有权和企业的经营管理权的分离。股东由于人数多且股权分散，不可能直接干预和控制企业的经营管理，公司的经营管理权完全掌握在主要由专职的经营管理专家组成的董事会手中。但是，股东可以通过非常务董事的监督和在股东大会上行使投票权来约束董事会。在一年一度的股东大会上，任何股东都可出席，听取董事会的工作报告，并投票通过董事会提交的重大决议和改选三分之一的董事会成员。另外，由于罗罗公司是上市股份公司，股东还可以通过“用脚投票”的方式来间接地约束公司董事会。如果公司的经营状况不能令人满意，股东可以在股市上抛售自己持有的股票，这势必导致罗罗公司的股价下跌，公司的声誉下降，融资成本增加，被“恶意收购”的可能性也相应加大。因此，董事会虽然握有企业的经营管理大权，但必须对股东负责，必须得到股东的理解和支持，必须接受股东的监督。罗罗公司非常注意与股东保持良好的关系，尤其是与大股东的关系，公司负责人和公关部定期与大股东交换意见，通报公司的经营情况和战略意图。自从1987年罗罗公司改建为公众股份公司以来，罗罗公司与股东一直保持着良好的关系，还没出现过股东大会否决董事会决议的情况。二、组织结构规范合理罗罗公司是一个庞大的工业企业集团，拥有制造工厂、子公司、合资公司、参股公司上百家。罗罗公司以资产为纽带将其下属公司和企业紧密联结在一起，形成了一个高度统一和高度集中的企业集团。从结构上看，整个公司分为三大层次公司总部、两大产业集团、海外公司。1公司总部。罗罗公司的总部约有300人，其中约120人分驻世界各国的办事处。公司总部由董事长、总裁直接领导，是全公司的最高行政管理机构，主要负责公司的战略规划、政策制定、市场开发、内外协调和投资融资。公司总部是公司的投资中心，只有公司总部有权向银行贷款或向社会发行债券和股票，也只有公司总部有权根据公司的全球经营战略进行企业产权的收购、兼并、合资或出售。因此公司总部不仅要负责整个公司的产品经营效益销售收入和利润，还要对公司的资产经营效益负责资产的保值增值和投资回报。公司总部的结构如下图示公司总部各职能部门的职责与分工如下财务部审计、资金管理、税务、风险管理、保险、财务报表合并、管理会计、项目融资、兼并与收购等。市场经营部分布全球的市场经营代表处和办事处、市场情报收集与分析、互抵贸易与补偿贸易、商务顾问等。战略规划部公司战略规划、公共关系包括与股东的关系、法律事务等。工程技术部技术审计、技术转让等。文秘部文秘、知识产权、政府间关系如英国与欧盟等。事务部人事政策、行政管理、管理人员开发培训、国际培训、健康与生产安全、保密与保安、退休养老金、高层管理人员报酬、机会均等权利与政策、大学毕业生招聘与发展、职业道德等。2两大产业集团。罗罗公司各种产品的生产和经营都集中在两大产业集团里，即航空工业集团和工业动力集团，前者生产和经营各种类型的飞机发动机，后者生产和经营各种工业动力设备。这两大集团是罗罗公司的收入中心和利润中心。航空工业集团共有职工约26400人，主要负责制造和销售飞机发动机，以及飞机发动机的大修业务。1994年，航空工业集团的销售收入约20亿英镑，经营利润约2亿英镑。该集团的结构如下。董事会总裁财务部总监市场经营部总监战略规划部总监工程技术部总监文秘部总监事务部总监航空工业集团总监工业动力集团总监在航空工业集团里，民用发动机公司、军用发动机公司、阿利森发动机公司和发动机维修公司均为罗罗公司的全资子公司，具有法人地位，但其财务报表都汇编入罗罗公司的合并财务报表，并由罗罗公司统一纳税。加工制造业务部负责为以上几家公司加工制造飞机发动机装配所需的零部件，该部拥有10家制造工厂，分布在英国各地，均无法人地位。采购部为上述公司统一购买和供应外购的发动机零部件，工程技术部则为其进行飞机发动机的研究和开发。民用发动机公司和军用发动机均采取矩阵式管理模式。以民用发动机公司为例，其组织结构如下航空工业集团总监业务开发财务人事文秘与法律计算机信息系统民用航空发动机有限公司总经理军用航空发动机有限公司总经理航空发动机维修有限公司总经理阿利森有限公司总经理加工制造业务部总经理采购部总经理工程技术部总经理民用航空发动机有限公司总经理TRENT发动机项目经理BR211发动机项目经理TAY型发动机项目经理V2500发动机项目经理BRR系列发动机项目经理财务市场经营人事质量保证用户服务组装与分销工程技术在上面矩阵结构中，横向是按职能设立的管理机构，纵向是按产品项目设立的管理机构。各个项目管理机构内又设若干个主管，即在项目管理领导下，设有财务主管、市场经营主管、采购主管、工程技术主管、用户服务主管等。罗罗公司的工业动力集团共有职工约17400人，负责制造和销售汽轮机、发电机、锅炉、核电站、转变电设备、吊装搬运设备等。工业动力集团1994年的销售收入约12亿英镑，经营利润约1亿英镑。该集团的结构如下工业动力集团由于产品多样化，因此采取分权式管理。在上图中的四大全资子公司里，又各自按产品的不同而下设了若干全资孙子公司，以罗罗动力工程有限公司为例，其内部结构如下3海外公司。罗罗公司为实施全球跨国经营战略，开拓国外市场，在世界工业动力集团总监市场营销财务人事商务工程技术制造文秘、法律罗罗动力工程有限公司总经理罗罗核工程有限公司总经理罗罗物料搬运设备有限公司总经理罗罗工业与船用动力有限公司总经理罗罗动力工程有限公司总经理财务采购与系统管理雷诺尔有限公司经理比波斯电气有限公司经理国际燃料有限公司经理罗罗工业控制有限公司经理帕森发电系统有限公司经理NEI控制系统有限公司经理各地建有数十家全资子公司和合资公司。例如，在美国的阿利森公司全资，在加拿大的工业总公司全资，在非洲的NEI公司全资，在德国的宝马罗罗公司合资等等。在所有海外公司中，有些属罗罗公司总部直接领导，如由罗罗公司市场经营部设在各国的公司，像罗罗中国公司就属此类；有些直接属两大产业集团领导，如NEI非洲公司、罗罗加拿大工业总公司等；有些则由罗罗公司总部和产业集团共同领导，如设在德国的宝马罗罗合资公司，由罗罗公司派出的三名董事两名来自公司总部，一名来自航空工业集团领导。三、高度统一和高度集中的内部管理机制罗罗公司在这个庞大的工业企业集团内部，实行了高度统一和高度集中的内部管理机制，主要包括以下几个方面1全公司财务集中管理。公司总部统一负责全公司的资金调配，其作用如公司内部银行。公司总部掌握着公司的银行账户，下属的任何部门、子公司和控股公司的销售收入都必须全部进入公司的银行账户，其支出则一律按预算计划从公司的银行账户中划出或支取，按实际需要使用。所有下属部门、子公司和控股公司的银行分账户上，每日余款必须结清为零，每月底还必须向上一级报告预算开支情况。如果开支超出了每月的预算计划，就会受到严厉批评或处分。罗罗公司通过集中管理和统一调配资金，大大加快了资金的周转速度，减少了资金的积压，提高了资金的使用效率。此外，集中管理资金可以最大限度发挥集团的整体优势，将有限的资源集中起来去开发有竞争力的技术和投资项目，提高整个集团的竞争能力。2统一的全球经营战略。罗罗公司的发展战略是“使罗罗公司成为下世纪世界领先的高度综合的动力系统公司之一，并完全立足于全球对成本低、符合环境保护要求的动力需求。”这一发展战略表明罗罗公司定位在全球市场上，力求以高技术和低成本的产品与竞争对手抗衡，保持世界领先地位。为实现这一目标，罗罗公司首先是加大了技术开发的投入，每年用于技术开发的研究经费达销售收入的6以上，在过去五年里共投入了近12亿英镑。目前，罗罗公司在飞机发动机的技术开发上已有某些方面领先于竞争对手，如独特的三轴式结构、宽弦空心风扇叶片，以及具有世界上最大推动力的TRENT800型发动机。其次，罗罗公司不断调整自己的产品结构，发挥优势，淘汰弱势，始终保持灵活的经营战略。例如，1971年卖掉了整个汽车制造产业，专注于涡轮动力行业；1989年兼并了北方动力工程公司，使工业动力产品所占全公司产品的比例从10提高到40，其产品结构趋于合理；1994年购并了美国生产直升飞机发动机的阿利森公司，使罗罗公司飞机发动机产品系列更加完善，同时有利于打入广阔的美国市场等等。再次，罗罗公司为加强在全球的市场经营活动，将全公司的销售职能和市场经营职能区分开来，产品的销售由两大产业集团内各个制造公司负责，而市场经营的职能则由设在公司总部的市场经营部来统一负责。该部在世界各地区各国都设有办事处或经营公司，主要职责是开发当地市场，收集与分析市场信息，宣传树立公司形象，开展公关活动及建立关系网络，向用户和潜在用户介绍公司的各种产品及服务。一旦有用户对某种产品产生了兴趣，办事处经营公司就会通知两大产业集团内制造该产品的公司，并配合其销售人员进行该产品的推销工作。罗罗公司规定，市场经营部的开支预算约占公司销售收入的1，世界各地的办事处和经营公司的预算经费也大致占在该地市场的销售收入的1。由于市场经营部及其下属的办事处和经营公司的开支预算与销售收入挂钩，他们对产品的销售非常关心，非常支持。罗罗公司将市场经营职能与销售职能相对分开的做法在发达国家那些生产经营多种产品的大公司里已经比较普遍，其好处显而易见。制造产品的下属公司负责销售产品，但市场经营职能由总公司统一掌握，这既有利于贯彻公司的统一经营战略，又有利于推广整个公司及全部产品，突出整体实力，同时避免各下属公司在同一市场上重复进行推广宣传活动。3统一的目标管理体系和计划体系。罗罗公司自上而下有一套完整的目标管理体系和计划体系。首先，公司总部根据全球的市场需求，确定整个公司的年度经营目标，然后根据这一目标逐层分解，落实到每一个部门和每一个职工头上。罗罗公司的经营目标中不仅有市场占有率、销售收入和利润等，还包括现金目标年平均现金余额和最低现金余额，因为一个赢利的公司也可能因现金短缺而破产。每个部门、每位职工都要与上级签订目标合同书、工作计划和预算。如果目标超过了一个部门的现有生产经营能力，该部门可以提出增加预算扩大其生产经营能力。一旦签字，就意味着接受了目标，必须完成，否则将承担相应的责任。四、体会与建议罗罗公司的管理体制对于我们深化企业改革、建立现代企业制度有着积极的借鉴意义，尤其是在以下几个方面第一，所有权与经营权分离在罗罗公司，企业的经营管理权完全掌握在职业企业家手中，即掌握在常务董事和高层管理人员手中，股东尤其是大股东并不进入董事会或担任高层管理职务，也不直接干预企业的经营管理，只是通过非常务董事进行监督和通过在股东大会上行使股票权来约束企业经营管理者，这样就确保了所有权与经营权的分离，同时又确保了经营管理者必须对股东负责。这种格局在发达国家的公众股份公司中是非常普遍的。相比之下，我国国有企业目前在建立现代企业制度和组建股份公司时常常出现一个误区，即不少人认为，大股东一定要进入董事会，甚至出任董事长，这样才能确保自己的资产不会流失。国有企业的大股东自然是国家，于是代表国家行使股东权利的政府部门就应该派员到企业任董事长，这样一来，政企不但没有分开，反而干预更为直接，企业的经营管理权也受到了更大的限制。建议国有企业在建立现代企业制度和组建股份公司时，政府主管部门不宜派员到企业任董事或董事长，应该聘任真正懂得经营管理的企业家担任董事长和董事，以确保企业的经营自主权，但是主管部门可以委派代表进入企业的监事会，以监督企业的经营活动，确保国有资产的保值、增值。我国国有企业在探索所有权与经营权分离时，常常遇到的另一个问题是“国家股东”不明确。我们知道，国有企业的国有产权国家股权属国家所有，政府代表国家行使股东权利，但究竟政府的哪一个部门应该来担任“国家股东”的角色，目前尚不明确。这样就容易造成了两种极端的局面一是多个政府部门同时都在行使国家股东的权利，结果企业面临多个“婆婆”或“老板”，无所适从，经营管理权受到限制；一是几个政府部门都没有真正行使国家股东的权利，对企业的经营活动缺乏有效监督，结果致使国有资产受损或流失。建议应尽快明确代表国家行使国家股东权利的具体政府部门，明确其职责与权限，以及行使国家股东权利的方式，以便有效监督企业的经营管理活动。此外，“国家资产”和“国有资产管理”的提法也容易造成混乱，使所有权与经营权无法分离。习惯上，资产即指企业资产负债表的左边，包括流动资产、固定资产和无形资产，这三大类资产都是企业财产的形式，是企业法人财产权的对象，也就是企业经营管理活动的对象。“国有资产”的提法容易使人误以为在企业资产中有一部分是由国家直接拥有或控制的，“国有资产管理”则容易使人误解为对国有企业的资产的管理，这种误解直接限制和削弱了企业的法人财产权。而实际上根据现代企业制度所有权与经营权分离的原则，国家股东权的所有权应该是国有股权，即针对的是资产负债表的右边下方的所有者权益，包括国家资本金及其增值部分。“国有资产”和“国有资产管理”的提法似应改为“国有产权”和“国有产权管理”。第二，产品经营与资产经营的统一像罗罗公司这样典型的现代西方企业，产品经营和资产经营是密不可分的。企业均以产品经营为基础，资产经营都是为了调整产品结构和进一步扩展市场，增强竞争能力。目前，我国企业在改革过程中出现了一种倾向，即将产品经营和资产经营分离开来，甚至对立起来，似乎从事产品经营的企业就不能进行资产经营，而从事资产经营的企业就不必经营产品。这种倾向在新组建的集团公司尤为明显，集团总公司让其下属企业生产和经营产品，自己则负责投资开发新项目。表面上看，这种分工似乎合理，实际上有很大弊病。首先，集团内各企业容易形成各自生产经营自己的产品，各自为战，丧失了集团的优势和规模经济。其次，总公司在投资新项目上常常缺乏集团统一的长远的经营战略，而是什么赚钱就上什么，结果造成资金分散，丧失了集团在某个领域的专长。最后，总公司在投资时资金来源于下属企业，这也可能导致下属企业因资金投人不足而缺乏进一步发展的机会。第三，集团内部的高度统一和高度集中的管理机制罗罗公司的高度集中管理体制主要体现在对资金的统一管理上，全公司内所有下属企业的销售收入都直接进入公司的统一银行账号上，任何下