zy保险公司员工绩效管理方案优化设计

ZY保险公司员工绩效管理方案优化设计第三章ZY保险公司员工绩效管理现状31ZY保险公司概况311ZY保险公司简介ZY保险公司是经中国保险监督管理委员会批准，于2008年5月成立的财产保险公司。截止到2014年12月31日，公司共有员工87人，其中前线员工67人，后线员工20人。公司的业务经营范围比较全面，覆盖所有非寿险保险业务，主要包括企业财产损失保险、家庭及个人财产损失保险、个人意外伤害保险、个人短期健康保险、信用保证保险、责任保险等主要财产险险种；也同时涵盖以上所有险种的再保险业务以及中国保监会所批准的其他业务。ZY保险公司秉承集团公司“追求卓越”的企业精神，以客户为中心、以科技为引领、以创新为动力、以规范经营为宗旨，采用创新的银行保险经营模式，通过共享集团公司的品牌、渠道、客户等资源，开拓“专业、精干、特色”的发展道路，为客户提供优质便捷的保险服务和专业的风险管理解决方案。ZY保险公司2014年累计实现保费收入866579万元，达成年初预算7197，较上年同期增长1171；其中车险业务保费收入171535万元，全年业务达成率为6278，较上年同期增长3264；非车险业务保费收入695044万元，全年业务达成率为7476，较上年同期增长775。ZY保险公司秉承“尊重、协作、敬业、执行”的价值观念，遵循“奋进争先、追求卓越”的企业精神，通过提供全方位的保险服务助力社会的经济发展，承担社会责任，获得了社会各界人士的广泛认可。312ZY保险公司组织架构ZY保险公司下设总经理室、综合管理部、财会部、承保管理部、营销管理部、理赔服务部等6个职能部门，其中营销管理部按照营销渠道的不同，又分为银保和市场两个部门。ZY保险公司的组织架构如图31所示综合管理部下设两个部门，分别为综合管理部门和人力资源部门，每个部门里面细分多个不同的职能岗位；财会部下设会计核算岗、出纳岗、费用管理岗、单证管理岗等；承保岗下设出单岗、保单打印岗、车险核保岗、非车险核保岗等职能岗位；理赔服务部包含理赔中心、车损理赔部门、非车险理赔部门、客户服务中心等几个核心部门。如图32所示313ZY保险公司人力资源管理现状多年以来，在人力资源方面，ZY保险公司的把控都比较严格，和其他传统保险公司相比，ZY保险公司人员较少，人均产能高于传统保险公司人均产能水平，总体而言，属于少而精干的类型。由于公司对于招聘及员工成长方面管理的较为严格，把学历、年龄、职称资格等方面作为招聘及劳动续签的重要考核指标，所以，相对其他保险公司来说，ZY保险公司的员工队伍呈现出年轻化、专业化、高素质的状态。截止到2014年12月31日，ZY保险公司正式编制员工一共有87人，其中公司高层管理人员共3人，综合管理部员工共计3人，财务会计部员工共计4人，业务承保管理部员工共计4人，理赔服务部员工共计6人，销售序列员工67人。如图33各职能岗位人力情况所有在职的ZY保险公司员工中，学历水平普标较高，其中获得本科及以上学历的员工占比7056，获得大专及大专以下员工占比为2944，整体学历层次较高，高于同业平均水平，也有助于公司后续发展的人才储备。如图34学历结构ZY保险公司整体员工年龄较低，平均年龄为324岁，员工普遍较为年轻。年龄层次主要集中在26岁至35岁之间，其中35岁以下的员工占比达到7002，这反映出ZY保险公司是一个年龄结构较为年轻、人员包袱相对较小，充满活力的公司，不过也说明公司缺乏经验丰富的人员。如图35员工年龄结构32ZY保险公司员工绩效管理原有方案分析ZY保险公司的员工绩效考核方案适用于所有员工，包括公司各职能部门的责任人，也包括一般普通员工。绩效管理方案包括激励性措施，并根据业务发展需要辅以相应的约束性措施。激励性措施主要包括通报表扬、绩效奖励等。约束性措施主要包括约谈、诫勉谈话、扣减绩效奖金、降薪、降级、调岗、免职等。绩效收入是按照各险种不同的计提系数来核算的，属于变动收入，是公司员工业务能力的直接体现。绩效考核方案的实施目前采取按月计提，季度统筹的考核方法。员工绩效收入不仅仅与个人打达成率有关，还与其所在职能不能的绩效考核得分有关。具体各项KPI考核指标的公式和具体得分计算办法如下月度非车险绩效当月非车险实收保费各险种相应计提系数；A月度车险绩效月度非车险绩效；月度车险绩效当月车险保费车险计提系数车险两率系数；职能部门当季绩效工资当季绩效工资基准值当季绩效系数，如职能部门当季绩效考核得分低于75分，全额扣减责任人当季绩效工资。每季度绩效考核得分100分以上且达成全员营销目标的，对相关职能部门进行通报表扬。职能部门被通报表扬的，奖励部门责任人当季绩效工资的20，奖励普通员工当季绩效工资的10。职能部门累计两个季度被通报表扬的，奖励部门责任人当季绩效工资的30，奖励普通员工当季绩效工资的20。职能部门累计三个季度被通报表扬的，奖励部门责任人当季绩效工资的50，奖励普通员工当季绩效工资的40。职能部门季度考核排名位列后两位且当季考核得分低于80分的，对相关责任人进行约谈；职能部门季度考核排名位列最后一位且当季绩效考核得分低于70分的，对相关责任人进行诫勉谈话。职能部门被约谈的，扣减部门责任人当季绩效奖金20；扣减普通员工当季绩效工资的10。被诫勉谈话的，全额扣减部门责任人当月绩效奖金，扣减普通员工当季绩效工资的20。职能部门责任人累计两次被约谈，全额扣减部门责任人当季绩效奖金，年度个人绩效考核等级不高于B；扣减普通员工当季绩效工资的20。累计两次被诫勉谈话的，除全额扣减当季绩效奖金外，并可采取降薪或内部降级措施，年度个人绩效考核等级不高于B；扣减普通员工当季绩效工资的30。职能部门累计三次被约谈的，除全额扣减部门责任人当季绩效奖金外，并可采取降薪、内部降级、降低职务等措施,年度个人绩效考核等级直接认定为C；扣减普通员工当季绩效工资的40。累计三次被诫勉谈话的，除全额扣减责任人当季绩效奖金外，并可采取降薪、内部降级、降低职务、调岗、免职等措施，年度个人绩效考核等级直接认定为D；扣减普通员工当季绩效工资的50。职能部门责任人每月预提绩效工资的60与公司业绩达成挂钩，其中50与季度考核得分挂钩，另50与月度保费计划达成率挂钩。职能部门责任人每月预提绩效工资的40与年度个人绩效考核等级挂钩，如年度个人绩效考核等级为C，仅发放年度与个人绩效挂钩部分绩效工资的60，如年度个人绩效考核等级为D，全额扣减年度与个人绩效挂钩部分绩效工资。33ZY保险公司员工绩效管理现有方案存在的问题及问题评估为了更好的了解ZY保险公司员工绩效管理原有方案的设计中存在的不足，我们对公司进行了调查，通过在公司内部的各层级管理部门和员工发放了调查问卷，调查人数的比例占公司的70，其中管理层占10，一线员工占60。在本次调查中我们共发放问卷61份，收回问卷61份，经统计分析，结合公司原有的绩效考核方案可以把ZY保险公司员工绩效管理方案也存在的弊端和问题总结如下331薪酬满意度方面存在的问题及问题评估首先，从表35中我们可以看到，员工中有38的人对工资表示满意，表示不满意的占25，满意度一般的占比高达37。据此，我们可以看出ZY公司对工资不满意的总人数占62，这个数字说明不满意的员工占绝大多数，这也是很危险的，这也是导致他们在工作中缺乏动力的主要原因。ZY保险公司对于管理人员和普通员工的薪酬设计是低底薪高提高和月薪资模式，但由于ZY保险公司薪酬结构过于固化。通过分析ZY保险公司的员工工龄，我们发现在公司工作已经五年的老员工和一些工作还不到一年新员工，在薪酬执行标准上是相同的，这是不公平的。随着公司员工的工作年限的增加，工作技能越来越熟练，相同环境下，员工对公司的贡献度也就越大。现在，ZY保险公司老员工与新员工获得的基本工资是无差别的，这就使得老员工觉得公司的薪酬体系是不公平的，从而导致工作的积极性大为降低。其次，对于员工工资的管理虽然设定了一定的范围，但公司在这方面却没有成文的规章制度，如何对公司员工的工资进行评估，并没有标准化的依据。相反，普通员工的工资管理是由公司总经理制定的，而管理人员工资普遍不高，甚至普通老员工的工资水平要高于同一工龄的管理人员工资。这就使得公司员工普遍不满现有的薪酬结构。从表36中我们也可以看到，对于公司的福利方面，表示满意的只占8，比较满意的占25，一般的占32，比较不满意的占4，很不满意的占12。根据双因素理论我们可以得到这样的结论，关于公司的福利方面，员工不满意的占92，可以说几乎是占了全部。这说明ZY公司的员工福利基本没有，也与员工对福利需求期望相差甚远。332绩效管理认识方面存在的问题及问题评估在ZY保险公司中，绝大多数中高层管理人员对于绩效管理所重视的大多停留在绩效考核上面，他们绝大多数都期望把绩效考核作为一种工具，用来约束或控制员工，或者把绩效考核结果作为激励员工的一种手段。然而，中高层管理者们并没有从战略管理高度和改善公司经营状况的深度上来看待绩效管理。其中大部分员工对于绩效考核也不是很了解，这在调查统计表中我们可以看到具体的情况。在绩效考核实施之前，ZY保险公司的管理层对于绩效管理政策并没有进行宣导和解读，这就造成了被考核人无从了解绩公司实施效管理的真正目的，只有少数高级管理人员知晓绩效管理真正意图。这就造成了绩效考核流于形式的状况，公司很多员工都把绩效考核当作人力资源部门的分内之事，与其本人并没有太大关系。主要表现为绩效考核的目标不够明确，不清楚绩效考核只是绩效管理的手段之一；除此之外，在设计绩效考核体系时，无法使考核原则、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标相一致，带有较强的主观随意性；同时，绩效考核内容与考核标准常随管理层的个人意志转移，且绩效管理指标在实施过程中缺乏连续性，无法保证绩效考核标准的一致性。ZY保险公司的高级管理层并未认识到绩效管理是一个完整的体系，也没有意识到管理者的绩效目标乃至整个企业的经营目标都是由员工的绩效目标来支撑的。他们仅仅是把绩效管理当成是简单的填写一些考核数据，把绩效管理看成只是人力资源部的分内之事。因此，无论是ZY保险公司的管理者还是员工，都对于绩效管理的认识有偏差，并没有真正意识到绩效管理对于员工综合能力提升的推动及对于公司发展的真正意义。333绩效考核指标方面存在的问题及问题评估现阶段，ZY保险公司已经建立起了以关键绩效指标为导向的绩效管理体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对公司员工和职能部门的整体业绩进行衡量。ZY保险公司现有KPI绩效考核体系仅仅关注业绩指标，这种考核体系能够激发公司员工最大程度的潜力和动力，但是这种考核体系只看重结果而不关注考核的过程，为公司员工的整体全面的提升设置了障碍。首先，从ZY保险公司现有KPI指标体系的完整度来看，现有KPI指标重点关注的是保险业绩的量化指标，通过指标仅仅能够得出一个部门在业绩数量方面的能力，但对于业绩的质量却没有办法表现出来。通过调查可以明显看出，ZY保险公司现有业务部门中，业务数量多数是由部门主管或几个主力承担，而部门剩余员工的总体产能较低，导致部门人均产能较低。业务部门对少数主力员工十分依赖，造成员工管理较为困难。与此同时，业务拓展技术能力较低的车险业务比重过大，而需要业务技能较高的财产险、意外和健康险、货运险等效益险种比重太小，导致险种结构严重失衡。其次，ZY保险公司的KPI指标分解不够完全，以致管理部门员工变成无本之木。目标管理强调的是目标的层层分解，公司的业绩指标应该分解到每一个业务部门上，同样业务部门的业绩指标，应该进一步分解到部门的每一个员工身上。但是ZY保险公司业务部门的业绩指标并未分解到部门员工身上，这势必导致部门业绩达成压力全都压在了部门主管一个人身上，其他部门成员没有承担任何业绩达成压力，造成ZY保险公司的总体业绩目标也变成了无源之水。最后，ZY保险公司部门主管的KPI考核指标与普通员工的考核指标完全相同，认为部门主管KPI考核指标是一般员工的KPI指标达成的加总。事实上，部门主管不仅仅要负责整个部门的业绩指标的达成，还要把一般员工的业务技能提升、团队建设、部门业务进度的整体把握等工作放在非常重要的位置。部门业绩的达成和不断提升应该建立在部门员工普遍达成甚至超额达成的基础上，同样建立在部门员工业务技能的不断提升上，而不是仅仅依赖部门主管或一两个主力员工达成考核目标。所以，部门主管的KPI指标应该不同于一般员工。334绩效考核过程方面存在的问题及问题评估ZY保险公司各级领导在绩效管理模式实施中的履行职责情况，总的来说不太理想，比如针对下级的绩效考核表现评价不甚合理且没有有效的指导，对下级关键业绩指标的设置没有提出合理的建议。虽然各部门都建立了绩效管理的沟通反馈机制，能够在绩效改进方面获得上级的指导帮助的员工比例还是偏低，能够获得帮助的员工数量有待提高。在绩效考核的过程中，对ZY保险公司各级领导的职责划分不够清晰，同时缺少相应的约束办法。虽然ZY保险公司的员工绩效管理办法规定了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的总体原则。但实际上，绩效管理办法并没有对各级管理者的管理职责有着清晰的界定。同样，绩效管理办法也没有制定相应的约束机制。此外,公司员工对关键业绩指标的参数设置认同度偏低，在对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在。在考核过程中注重考核中期的过程，缺少对考核工作的总结，表38中我们可以看到，在具体的考核安排中并没有总结项目。335绩效反馈体系方面存在的问题及问题评估ZY保险公司高层管理人员的薪资是有固定年薪和绩效考核业绩达成奖励两部分组成，实行的是以绩效为导向的薪酬管理体系。高层管理人员的个人收入与其工作行为表现、公司经营业绩、公司绩效的达成情况相联系。每年的第一季度，ZY保险公司根据上一年度公司考核指标的达成情况，结合公司本年度的战略目标，对公司高层管理人员设置清晰的三年持续业务计划和年度问责目标，结合360度考核结果的反馈，一年进行两次问责考核，综合评价高级管理人员的工作成就。考核结果和下一步干部的任免以及绩效考核奖励密切相关，是综合评价管理人员发展的重要参考数据。绩效考核的结果应及时向被考核人进行反馈，增加绩效反馈面谈的环节。如果被考核人顺利达成了各项考核指标，应及时向被考核人给予积极的肯定与评价，并给与相应的绩效奖励。相反，如何被考核人没有完成考核目标，管理人员也应该及时与被考核人进行面谈沟通，帮助被考核人找出与考核目标产生差距的原因，重新设定考核目标，改进被考核人的现有的绩效计划和执行方法，督促其在下一绩效考核周期中改善工作方法，以便达成考核目标。这是帮助企业员工完成其职业规划的重要步骤。但在ZY保险公司，其原有的绩效考核方案并未设置绩效沟通反馈环节，仅仅是通过达成业绩指标的程度来反馈绩效的高低，绩效考核结束后不能有效改善被考核人的工作行为和绩效计划。336考核结果运用方面存在的问题及问题评估在绩效考核结果的运用方面，ZY保险公司绩效考核结果仅仅与员工本人的薪资调整有关联，但与诸如职位的晋升、员工的培训、员工福利的增加等其他人力资源管理环节的关联并未体现，因此绩效考核结果对公司的员工并未起到改善工作行为，激励员工的作用。尽管ZY保险公司员工近几年的薪资水平有了明显的提升，但绝大数员工几乎没有晋升的机会。公司没有完善的员工培训体系，无法对员工进行完整有效的培训，从而影响了员工自身价值的提升，也无法有效的提升员工工作的积极性。使得ZY保险公司的绩效考核方案的实施并未达到预期，甚至造成了优秀员工的大量流失。因此，如何正确的运用公司绩效考核的结果，使之能够对公司员工产生积极的促进作用并有效的为公司人力资源管理所服务，也是ZY保险公司亟待解决的问题。第四章ZY保险公司员工绩效管理方案的优化设计41ZY保险公司员工绩效管理方案设计基础针对ZY保险公司现有绩效管理方案出现的问题和不足，根据公司现在的经营情况以及未来的战略目标，结合对公司执行绩效管理方案的调查研究，我们对现有的绩效考核方案进行了优化改进，以平衡记分卡和360度绩效考核为理论方法基础，建立一个更加科学、合理有效的绩效管理方案。通过对ZY保险公司现有绩效管理方案的研究分析可知，找出一种切实可行的公司战略实施工具是十分必要的，而平衡积分卡恰恰是符合这一要求的绩效管理工具。ZY保险公司选择平衡计分卡作为优化绩效管理方案的方法，主要体现在以下几个方面一是选择平衡计分卡有助于ZY保险公司战略目标的实现。受制于保险市场的特殊性，鉴于ZY保险公司在本地保险市场上的地位，公司把现阶段的战略目标定位于努力实现保费收入在市场份额中的占比突破20，公司在本地财产保险市场地位得到巩固与提升。然而公司战略目标并未在现有的绩效管理方案中充分体现和实施，因此需要一个科学有效的绩效管理工具来加以实现。平衡计分卡恰是这样的一种管理工具，通过平衡计分卡把ZY保险公司的战略目标逐层细化分解，具体落实到每一个部门的绩效目标和每一个员工的绩效考核上去，使得公司的发展壮大和每一个员工工作息息相关，激发公司员工的潜能，促进公司战略目标的实现。二是选择平衡计分卡有助于平衡ZY保险公司的长期战略和短期行动。现阶段ZY保险公司把工作重心着眼于短期效益，不能准确把握长久利益。而利用平衡计分卡对绩效管理方法加以改进，可以实现平衡公司短期效益和长期利益之间的关系，实现公司内部均衡和外部平衡，也可以在客观指标和主观指标之间达到平衡。ZY保险公司通过运用平衡计分卡，能够将公司的战略开发与经营活动紧紧地关联在一起，既可以实现员工的短期目标，也有助于公司长期战略目标的实现，使企业能够平衡快速的发展，获得长期竞争力。三是通过平衡计分卡的评价系统来完善ZY保险公司的内部管理制度。公司管理层通过评价系统这一平台，与员工建立良好沟通反馈关系，使员工充分理解公司的战略目标，并把此目标细化分解，分配到公司每个部门和岗位之中，为实现公司战略目标打下坚实基础。综上所述，ZY保险公司是一家以长期战略目标为导向的综合性财产保险公司，公司的主要经营项目市场竞争十分激励，公司面临的竞争压力比较严峻。为改善公司业绩，提升公司市场地位，ZY保险公司设计实施了绩效管理方案，得到了公司员工的支持和认可。ZY保险公司的以上特点表明，平衡计分卡是现阶段优化绩效管理方案最合适的方法。42ZY保险公司员工绩效管理方案优化设计的指导思想本文旨在通过优化ZY保险公司现有的绩效管理方案，改善方案中不科学和难以实施的地方，为ZY保险公司建立一套科学、有效、完善、可行的员工绩效管理方案。从而提升ZY保险公司的员工绩效管理水平，进而激发公司员工在工作中的积极性和主动性，提高员工的工作效率，促进ZY保险公司战略目标的实现。针对ZY保险公司员工绩效管理方案优化设计本着如下指导思想（1）做好绩效管理的准备工作绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是公司总体战略计划之一。在日常工作中，绩效考核需要按照公司总的目标逐层向下分解，使之成为公司各部门的实现目标和每个员工的个别指标，从而确保公司战略目标的实现；通过分析各岗位工作职责，制定ZY保险公司各层级员工的岗位说明书。（2）注重绩效管理过程加强跟踪绩效跟踪是指在绩效管理的实施过程中，需要经常进行的动态的监管。一般来说针对下级员工完成绩效的情况，上级管理人员工应及时的了解记录，形成数据以供参考。与此同时，针对绩效实施过程中出现的各种问题，上级管理人员应及时做出反馈，并向下级员工提供问题解决方案。（3）完善绩效考核方法对公司员工绩效考核方法的优化设计上，应该在坚持以业绩达成为导向的基础上，增加对考核过程的关注。既要重点强调员工业绩的达成情况，又要关联工作态度、工作技能等方面的评估，并根据不同的岗位职责，制定有差别的考核办法。（4）建立绩效沟通反馈机制建立成熟的绩效沟通反馈机制，可以使绩效管理事半功倍，主要体现在以下几个方面通过绩效沟通反馈，可以使考核者和被考核者就考核指标、考核过程监督、考核结果达成一致共识，让被考核者完全了解考核措施，使绩效考核更加公平公正通过绩效反馈面谈可以让被考核者看到自己的优势和不足，考核者协助被考核者制定有效的改进措施，以便达成考核目标；为下一个考核周期绩效目标与标准的制定打下基础。（5）科学应用绩效考核结果绩效考核不应该单单的只是为了考核而考核，考核并不是绩效管理的目的，考核只是达成绩效管理的一个手段。考核结果应该与其他管理手段结合起来，如奖金激励、职位晋升、员工培训等，使考核结果的应用能够显著提高员工积极性、提高员工工作技能、进而促进员工提升其职业规划。43ZY保险公司员工绩效管理方案设计431绩效管理方案总体设计对ZY保险公司绩效管理方案进行优化设计，是为了使ZY保险公司建立适应市场规律的绩效管理理念，树立科学的绩效管理体系，将公司的战略目标分解到每个人身上。使公司的绩效管理目标与员工考核目标相一致，促进员工考核目标的顺利达成，进而实现公司的战略目标。对员工实施绩效管理，应遵循几项原则（1）明确企业的战略目标、企业愿景，明确考核的对象和考核目的，关键绩效指标体系站在企业战略目标层面进行设计。（2）建立科学的绩效管理流程与机制，使绩效目标能上下一致，能够得到被考核者的尊重和认同。（3）考核指标科学化、标准化、可量化，考核结果客观、公正、准确，保证考核方案的稳定性和实效性。（4）考虑被考核者的工作岗位、工作职责，绩效指标层层分解，岗位权责清晰。（5）要体现以人为本的思想，实行新考核指标用前公示，加强考核者和被考核者之间的交流与沟通，听取广大员工建议。（6）注重绩效考核完成后的沟通反馈，促进员工进步、企业发展。432绩效管理方法的选择在制定ZY保险公司员工的绩效考核目标时，以ZY保险公司的战略目标为导向、岗位职责为基础，抽取包含考核结果和过程的绩效考核方法，利用定性和定量的方法获取关键绩效指标，依据ZY保险公司现有绩效管理方案中存在的问题，结合关键绩效指标考核法KPI考核法和360度考核法两种方法开展对公司员工的绩效考核。通过设置绩效指标尤其是关键绩效指标来确认绩效考核的具体标准，包括公司员工的业绩达成、工作态度以及工作技能。以员工业绩达成为主导，工作态度和工作技能考核为辅助，对于不同的工作岗位，在考核内容上设定不同的、符合其相应岗位要求的绩效考核指标进行考核。业绩达成是指公司分配给公司员工的工作任务和工作指标的完成程度。在财产险保险公司，具体表现为在一定期间内，公司员工所获取的保险费金额、保险单的总量、获取保费所消耗的成本费用等指标。对于员工业绩的考核，考核指标应该可以量化分析，考核的关键业绩指标应该是公司分解到员工身上的业绩总量，具体来说就是每个员工每月收入的保费金额，辅助业绩指标为保单下一年度续保率和非车险保费占比比重。无论是关键业绩指标还是辅助业绩指标，考核指标都应该尽量能够量化。工作态度是指员工在工作中所表现出来的心理状态，是员工工作行为的主观展现，具体体现在员工对于工作的热情程度、工作期间是否遵守工作纪律、对于工作是否具备强烈的责任心等等。虽然以上指标较为抽象，但从员工日常的工作行为上仍然有不同程度的体现。工作能力是指员工在工作期间所体现出来的技术能力，它包含员工的专业技能和素质能力两个方面。员工的专业技能包括员工受教育程度、技能知识水平、其他专业知识技能等方面。而现阶段更为公司所重视的素质能力则包含员工的抗压能力，随机应变能力、获取新知识的潜能等方面，这些指标需要管理者在员工的日常工作行为中发现，并对其进行量化考核。上述三种考核指标既相互区别，又相互关联。对于公司员工来说，业绩指标是其最重要的考核指标，但是员工业绩的完成又离不开其本身的工作态度和工作技能。积极的工作态度和出色的工作能力会帮助员工更容易完成其业绩指标。同时，工作态度一般较为抽象，难以量化，这就需要管理者更细致的观察员工的工作表现，积极主动的工作态度也会对员工工作业绩的达成和工作能力的发挥施加重要的影响。433绩效管理指标设计（1）确定关键业绩指标关键绩效指标是保险公司实施绩效管理的根本。为实现保险公司的总体战略目标，它必然要求保险公司将其总体目标向下层部门及员工进行细分。公司高层管理者应该根据公司整体战略目标，把工作任务具体分解到每一个岗位以及每一个员工的身上。同时重视伴随业绩指标考核而产生的评价体系。因为关键绩效指标量化了公司绩效考核中最重要的指标，它即成为公司员工评价其工作完成程度的重要工具。保费收入作为保险公司收入的主要来源，保费收入是ZY保险公司的发展和壮大的根本，也是对公司员工考核的主要指标。ZY保险公司员工的关键绩效指标即为当月分解到员工身上的保费收入，保费收入标准参照上一年度公司及个人达成情况和当年设定的全年任务目标进行调整。次年续保率次年续保率是为平衡公司保单销售数量和销售质量而设置的一项重要的考核指标。公司员工为达成业绩指标，往往只看重保单的销售数量，从而忽视了保单的销售质量。从长远的角度来看，这样会影响到公司的长期利益，也为续保保费的收入设置了障碍，因此次年续保率的问题不容忽视。（2）确定辅助绩效指标根据ZY保险公司员工在公司中职能岗位分配情况的不同，除了关键业绩指标外，还应该综合考察员工的工作态度和工作能力两项辅助考核指标。缺少了这两项辅助考核指标的帮助，员工业绩指标的达成也不容乐观。工作态度决定了公司员工在工作中的积极程度和主观能动性，而工作能力中包含的专业技术能力和综合素质能力，则决定了公司员工在实际工作中遇到问题、解决问题的能力，二者缺一不可。由于员工所处的岗位不同，工作态度和能力的考核需要分为部门负责人和一般员工两方面进行考核。部门负责人的能力与态度考核指标部门负责人的能力与态度考核指标包括领导能力、沟通能力、创新能力、执行能力、计划组织能力、应变能力、学习能力、培养下属能力以及积极主动性、团队协作性。部门负责人的能力与态度考核由主管领导、其他部门负责人含本人、本部其他员工进行评价打分，三者的权重分配为532。部门负责人的能力与态度考核每年进行一次，每年年底，由人力资源部组织各部门主管领导、其他部门负责人含本人、本部门其他员工对总公司各部门负责人的能力与态度进行360度考核，并统计汇总考核结果。一般员工的能力与态度考核指标一般员工的能力与态度考核指标包括沟通能力、团队协作能力、创新能力、执行能力、学习能力以及积极主动性、自律性和工作计划性。一般员工的能力与态度考核由部门负责人和部门其他员工含本人进行评价打分，二者的权重分配为55。一般员工的能力与态度考核每年进行一次，每年年底，由人力资源部组织各部门负责人、本部门其他员工含本人对各部门一般员工的能力与态度进行360度考核，并统计汇总考核结果。44ZY保险公司员工绩效管理方案运作441考核执行标准（1）设置关键绩效考核指标的权重各种不同的考核指标构成了一个完整的绩效考核体系，不同的考核指标在考核体系中所占的比重是有差异的，因此需要对不同的考核指标设置其相应的权重。相应的，企业现阶段考核的侧重点则是由考核指标所占的权重大小来决定的，它也决定了员工的工作重点是否与公司的战略目标相一致。依据公司员工不同岗位性质和要求，根据考核内容确定考核体系中各个考核指标的重要程度，确定每个考核指标量化的标准，彼此各个指标既相互有别，又统一在一个考核体系中。对于公司员工绩效系数计算公式如表41所示442绩效考核目标分解做好绩效管理的前提是设置公司员工考核指标与公司总体战略目标方向一致，绩效管理的实施就是将公司总体战略目标逐层分解的落实的过程。在实际工作中，按照考核指标把公司战略目标一层一层的向下分解，最后分解成为公司每一位员工的绩效考核目标。通过这种从上向下的细分方法，树立以战略目标为导向的员工绩效管理体系，从而保证公司战略目标的达成。对公司员工进行绩效管理和评估时，应该先确定绩效管理的目标，在绩效目标的基础上制订绩效管理计划，进而设计绩效考核指标，最后依照统一的标准对每一名员工进行评价。在设计出的绩效考核指标中，结合企业发展的战略需要，挑选出考核的关键指标。将关键指标与企业战略、部门职责、员工岗位相结合，细化分解到每个部门及个人岗位考核指标上，最终确定整个公司的绩效考核体系，让每个部门及个人的考核指标能够与公司战略相关联，使每一个岗位都各司其责。在构建ZY保险公司绩效考核指标的过程中，也需要根据ZY保险公司的战略目标向下一层一层分解，使考核指标切实落实到公司每一个员工身上，可按下列步骤操作（1）确认ZY保险公司战略目标ZY保险公司在新的一年确定了“以银行保险业务为根本，加强市场业务开发力度”的发展战略，同时为提升公司的知名度，维护公司在市场上良好的信誉，公司将在本地市场加大宣传力度，丰富营销手段，加快增加公司产品的市场占有率，实现公司快速发展的目标。（2）依据ZY保险公司年度总目标分解制定各部门年月度工作目标根据公司的年度总目标以及部门需要承揽的保费任务目标，制定公司各个部门的年月度工作目标。可以按照下面的内容来制定各层级员工的工作计划公司的长期保费发展规划应该由部门责任人参与核定；根据公司各部门的产能能力的不同以及其所在地区的市场差异，公司将全年保费收入的达成目标逐层分解到各部门，将保费任务目标进行差异化分配；保费达成目标分配完成后，各部门责任人签署任务达成责任状，并同本部门员工一起达成全年任务目标。3确认ZY保险公司员工的绩效目标ZY保险公司根据公司年度的任务目标，制定出每个保费节点所应达成的绩效目标，进而改进营销策略计划，使公司每位员工的工作职责得以明确。公司负责人应该结合公司年度任务目标，将其进行细化分解，制定公司月度、季度以及年度保费收入达成计划，按月梳理公司目标的达成情况，与任务达成计划相对比，找出问题和不足，对营销策略加以改进。443持续绩效沟通的建立公司管理者与普通员工之间动态、持续的绩效沟通将对绩效考核的执行效果产生重要的影响。在绩效考核的过程中，管理者与员工之间只有沟通及时、持续交流，才能快速发现公司员工工作行为中的问题，从而协助员工加以改进。建立持续有效的绩效沟通应该至少包括确定绩效目标，绩效实施过程，考核完成情况的反馈以及绩效工作的改进等四个步骤。绩效管理工作是持续动态发展的，需要公司管理者有计划地与公司员工进行绩效沟通辅导。（1）确定员工绩效目标第一阶段是通过与公司员工沟通，来确认详细的工作目标。在公司的战略目标己经明确后，每个部门的管理者需要分解出部门内每位员工的需要达成的绩效目标及工作任务。每位员工的工作任务都应该指标清晰明确，有较为详细的任务实施措施与步骤。通过第一阶段的沟通与培训，目的在于培养公司员工沟通意识、使员工了解绩效沟通的重要性及应用方法，并使其掌握绩效考核工具，大幅度增加员工对考核目标的认可度。员工养成主动沟通的习惯，防止公司管理层强制推行考核、员工被动接受的情况出现。2绩效考核过程中的及时沟通采用每月定期召开部门会议听取员工工作汇报和不定期与员工电话、面谈等形式，及时了解考核过程中员工遇到的问题，并对于公司员工出现的工作偏差进行及时的纠正。部门管理人负责协助部门员工完成既定绩效目标，并对员工的工作行为提供指导和建议，对绩效执行过程中出现的偏差，应该采取定期召开会议的方式，听取员工进行工作汇报；或者对员工进行不定期的电话约谈或者直接面谈进行非正式沟通，确保绩效管理考核沿着正确的方向开展。3收集绩效考核后的反馈意见绩效沟通中重要的一步就是在完成考核后，对于绩效考核的执行情况向公司员工征求反馈意见。与公司员工进行充分沟通，了解其在绩效考核中的完成情况及获取的成果。经过沟通反馈，了解公司员工在绩效考核中的整体表现，找出并分析与绩效考核总体目标有差距的原因，并及时公开考核结果。绩效考核的结果应该公开透明，为体现公正原则，绩效考核的评定标准应当与考核结果一起发布。公布考核结果之后，收集了大量公司员工的反馈意见，此时应及时对现阶段的考核情况进行总结。总结宣导通过召开例会的方式开展，由公司高层管理者进行总结分析，对公司在该阶段的考核完成程度做总的阐述。同时对优秀员工的工作经验加以推广，责成考核成绩较低的员工进行总结反思。最后在总结经验教训的基础上，展望下一阶段的考核任务。444绩效面谈绩效面谈的目的是上级通过面对面的交流和沟通，使员工了解绩效考核的评价理念，并对员工的绩效表现给予评价。同时，对员工为完成考核目标所付出的努力给予鼓励和肯定。对于未达成考核目标的员工，协助其找出产生差距的原因，使其改进工作方法，提高工作技能，促使其完成绩效考核目标。绩效面谈应该定期进行，原则上，每一次绩效考核结果公布后，都应该进行一次绩效面谈。绩效面谈应该遵循SMART的原则SSPECIFIC。绩效面谈应该是具体的、明确的，而不应该是一般的、抽象的泛泛而谈。对员工面谈，无论是表扬还是批评，都应该有具体性的内容和客观性评价。让员工明白什么是正确的，差距和弱点在哪里，从哪些方面进行弥补和改进。MMEASURABLE。绩效面谈所要获取的结果应该是可以衡量的。绩效面谈结束时，对员工未达成考核的原因、员工对绩效考核的适应程度以及下阶段绩效考核的改进方向等方面，应该由详细的记录和衡量，为顺利开展下一阶段绩效考核提供数据分析的基础。AATTAINABLE。绩效面谈过程应该是为员工所能接受的。绩效面谈是上下级之间双向沟通的一个过程。在此过程中，为了达到面谈的目的，应该允许员工表达自己的想法，这样才能够获得真实的绩效反馈。如果面谈过程中，一味由上级来主导，员工始终处于被动接受状态，这样获取的反馈往往不是真实的。员工提出的合理的建议，上级也应该接受，从而改进和完善绩效考核计划。RRELEVANT。绩效面谈的主要目的就是针对员工的绩效考核达成情况，提出建议。这就要求绩效面谈与员工的岗位职责有强烈的相关性。针对不同员工和不同岗位，绩效面谈的内容也应该有所区别。针对销售序列的员工，应重点在销售管理和销售技能等方面进行沟通反馈；而针对后线员工，面谈反馈的重点则在于岗位技能和管理能力等方面。TTIMEBOUND。绩效面谈是有时效性的，在绩效考核结果出来后，应及时与员工进行绩效面谈。绩效面谈应该在对员工的过往业绩分析后，更加注重于未来。在绩效面谈时，出发点应该建立在帮助员工改善未来的基础上，而不应该抓住过往的业绩不放，这样只会让员工对绩效考核产生逆反心理，无法达到绩效面谈的目的，甚至会产生相反的效果。445绩效管理与员工职业发展绩效考核除了对员工的薪资收入有影响外，还应该与员工未来的职业发展相结合，具体可用于（1）可用于部门管理人员和员工职位的变动根据员工连续两年的年终绩效考核达成情况，结合员工所在部门或岗位的实际工作内容，来给出员工在下一考核阶段的职业规划建议，最终影响员工晋升、降级或者是调整工作岗位。根据员工绩效考核达成度的排序，可以让公司领导层对每位员工有着清晰的认知和评价，是公司领导层对员工进行晋升或降级的第一手资料。（2）可用于规划个人发展企业最核心的资源是人才。公司的成长与发展离不开人才，而人才的成长需要有稳定、适合的环境，这种人才成长环境有重要一部分取决于绩效考核制度的合理科学与否，好的制度可以留住人才；同时客观公正的绩效考核也可以让被考核者认清自己的优缺点,在今后的工作中有更明确的目标，发扬什么改进什么,从而不断积累经验，在职业生涯发展中获得优异成绩。第五章ZY