《生产管理》培训系列-部属培育与激励

生产管理培训系列部属培育与激励生产管理培训系列部属培育与激励作成彭少军时间2009年4月12日课程内容生产主管人员（拉长）如何培育自己的部属生产主管人员（拉长）如何激励自己的部属课程目标通过此课程的学习使生产拉长1、树立正确的员工培训观念；2、掌握员工培训的方式、方法；3、如何开展员工培训需求的分析，配合公司员工培训工作的顺利开展；4、对激励理论的认知。美国钢铁大王安德鲁卡内基ANDREWCARNEGIE曾有一句名言带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂壹4FF66FF部属的培育与启发一FF66FF培育部属的真谛培训人才就是投资未来、没有培训就是没有未来指导要花时间，不指导要花更多时间培育部属的时间要规划出来部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容培育部属的关键在于激发意愿与自主思考需求是培训的开始一群员工写给主管们的信主管大人公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快的方法，可以判断新人是否胜任新工作，何况，我们都是这样【活】过来的，他们说。现代社会是一个完全竞争的社会。同样一个人，具有同样的专业能力，但是起点不一样，结局的差别就非常大。如果您打算在这个职业上有所收获，您就必须慎重考虑您的学习。为什么现在学习很重要因为你要生存计算机和现代通信技技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得很快。“知识就是金钱”，而大部分的知识是可以复制。拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一的领先优势是比别人学习得更快。学习是指不断地更新、提升、和创新知识的能力。知识折旧和学习能力美国成功企业高层经理人每年看30本书中层经理人每年看50本中国多数老总一般每年只看35本你如何你部属学习的状况你知道吗你拿什么来教你要教些什么管理者，先要使部属从内心生产自我提升的意愿，自我启发的自觉。唯部属有学习意愿，才能有效吸收一切。难以晋升的郭君郭大源服务年资及经验是非常丰富的。他喜欢参加其他各种活动，所以人缘相当不错。不过他觉得不如意，那就是他都没有晋升的机会。在过去一年中，他曾经有过两次晋升主任的机会，但是事实上升主任的人，并不是他，而当主任的，两次都是比他晚进公司服务的同事。这次，又有晋升的机会，但他觉得这次还是跟过去一样，一定不会选到他当主任，所以，他感到非常苦闷。于是，廖本善课长就想跟他好好地谈一谈这件事。课长很亲切地迎接了他。当他们两人在检讨郭大源的人事记录时，话题提到有关活动的事。活动对郭大源而言是拿手的事，于是，他无所不谈。接着，廖本善课长问起了阅读的专门杂志在内的书籍，也问到最近实施的业务调查报告内容情形结果，郭大源因对这些是毫不关心，一点也不知道到底是怎么回事。他的回答当然不清楚且不得要领。廖本善课长对郭大源说，为要晋升，就必须有相当的准备，把交代下来的工作完成虽然也很重要，但只是这样，还不能说有资格晋升。公司的晋升条件，当然是目前最能干而且将来也有希望会更进步的员工。有兴趣参加活动这也很不错，但是，自己不求上进的话，那就永远无法保证晋升的机会。郭大源听了课长此话后，就自我反省了。显然地，他过分热中于活动，对自己那一份工作，却没有时间支想如何改进做好。他以为升上主任以后，才去学习就可以了。市场产品技术人才学习力包袱企业竞争是学习力的竞争作业“三级安全”教育班组级的培训计划岗位操作培训计划（岗前培训、转岗培训）关键岗位的储备人才培养计划十倍速时代不确定的年代适应速度反应速度创新速度变革速度不是你在做什么是人家在做什么相对的比较知识历练经验观察思考机会成功HOWTOGETIT培育部属的误区因果倒置，只忧虑没基本起步有无度之将无畏战之兵培育导向只会批评而无培育方法培育是谁的责任交差了事有形式而无实质主管太忙我们常落入的恶性循环太忙没时间训练部属能力差冰山理论知识技巧态度行为日新月异的科技变迁进步、日渐高龄化的人力资源、工作场所与性质的重大变异，势必需要一些对变化如鱼得水、游刃有余的人员来应付。这些人员究竟从何而来他们是未经琢磨的璞玉，静候一旁，等待有心人挖掘，还是已经光芒尽露所谓的干练之才到底是天生就具有能力，还是后天培养而成案例李安是工程课的课长，日前课内人员王明离职，据人事经理告知，王明在离职面谈中反应学不到东西，所以李课长下定决心要好好培育今天来报到的新进人员阿三，他把阿三找来，告诉他，身为工程课的专员应该懂得阅读工程图、工程估价、发包作业程序、验收程序、监工及会计请款程序，只要他努力的学，他将会好好的培育他，如果有不懂的地方也可以请教资深的刘华及张友，他并把这几位资深人员找来再特别交待一番。时间一转眼已过了三个月，阿三的工作能力始终不能进入状况，李课长好几次想找他谈，但因临时的协调会只好作罢，他也主动拿了许多相关的资料给阿三阅读，但是似乎起不了作用，今天他把阿三找来，很慎重的告诉他，依照目前表现，正式录用考核恐怕要再延长三个月，阿三听见，淡淡的说那就不用麻烦了，我明天递辞呈，听到这句话李课长想起王明走的情景，不禁一阵心痛，他实在搞不懂为什麼面试时一副聪明样的阿三，会通不过考核。有关部属培育你不能不知道的部份会不会有没有敎OJT计划上课计划二FF66FF主管人员辅助员工学习的要点消除障碍消除不安感松弛紧张情绪建立有效学习的环境唤起意愿诉求于兴趣关心及需求诉求于经由学习结果可获得的利益使与最近的经验及印象产生关连以学习者为中心的指导用语需适合学习人员的程度考虑集中注意力的限度、一时一事使对方了解原由，以加深理解配合理解程度来改变学习的方法实际上和实践上的指导使用实例，根据事实现实工作或问题的关连性，以利工作的推动及解决要学习者来判断正误，并提出建言与指导活用成就感对成功的学习加以赞赏鼓励自动自发地努力反复持续反复运用及练习才可熟能生巧学习目标主管人员要清楚提示学什麼学多久学到何程度例请你依照使用手册,学A设备的操作,你要会使用它的所有测量功能,下周一上午1000教大家使用类型大致上的特征激励启发的方法对象分类新进员工对公司及工作仍然不甚明了心里夹杂着恐惧与期待感个性正直单纯要塑造出愉快的工作环境由前辈带头示范不断地给他们灌输知识年轻员工夹杂热烈意愿与疏离感以直线的观点来看待事物对于工作仍然似懂非懂使其担负责任，托负任务于他要适时适地经常责骂、赞美他让他感受到公司所作的贡献干练员工对于份内的工作是有相当的自信非常重视经验与直觉具有守旧的倾向刺激他的优越感尊重他的经验让他实地感觉到公司所作的现献女性员工期望机会均等希望从事担负责任的工作没有一辈子工作的打算让他知道这项工作的重要性交办事情不要啰哩巴嗦积积聆听对方建议，并酌情采纳因材施教的启发要览表年龄分类20至29岁注重自己的生活及嗜好犹胜于工作具有相当敏锐的感受性对事物采取二分化的观点让对方体会出工作的快乐给对方分发饶有成就感的工作有时要严、有时要体贴30岁至39岁认定自己是为了生活而工作追求有价值感的工作觉得自己是公司的中坚主力要赋于大幅度的权限要向远大的目标挑战要采用他的构想40岁以上认为自己是为工作而活的容易固执于自己的优点、做法非常重视自己的立场要让他负担业绩责任要挑起对方身为领导者的自觉要让对方从事高层次的新任务血型分类A型个性踏实稳重、不倦型尊重组织的规章及事物的原则自我克制的心甚强，个性内向要条理清晰地指令对方工作要尊守对方的自尊心要赋于远大的的目标以交办任务9B型我行我素的独行侠型不拘小节具有前瞻个性的行动派要以豪爽的态度与人接触要仔细聆听对方的原由要赞扬对方的能力O型朝着目标一路挺进讲义气及推心置腹具有强烈的主见，活力充沛尊重对方的自主性与对方剖心置腹，信赖对方让对方自订的目标挑战三FF66FF具有启发性的环境的重点洋溢着突破现状的精神员工只要有自觉的心态，组织将提供协助要求员工订定生涯规划能随员工素质适当调整工作职务单位成员有参与目标拟定的机会有相关政策来配合信息公开化与共享考核标准明确，评估结果公开化充满信心，确信能建设未来，而比较不在意现况好坏四FF66FF管理者对于部属自我启发的协助方法培育人才的基本，在于自我启发。古语提到的可将马牵到河边，却难于要马喝水，如自己没有想到要提升的意愿的话，就无法投入于学习。自我提升的意愿与努力，才是成长的原动力。自我启发意愿强烈的部属，都会配合管理者的部属培育，但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。缺乏自我启发意愿的部属（其特征）缺乏上进心，没有提升能力的意愿满足于现状。认为能维持现状就好对自己的能力过份自信对自己的能力茫然无知有过挫折的经验，却成为退缩的态度没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人对人生与工作失望并经常处于低潮自我启发意愿强烈的部属（其特征）具有丰富的创意及想象力的人善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人能够主动发掘问题、分析问题及解决问题的人具独立研究能力与精神的人有前瞻的智慧与整体的观念的人不拘于自己想法与经验，而积极接受他人的意见与想法了解人生与命运操之于自我管理者的协助方法引发广泛的兴趣与关心指导读书推荐好书使参加某项目小组指示赋予研究课题派遣参加公司外讲习会奖励并协助自主研究让他发表心得报告让他自己思考职业生涯规划培育部属什么工作态度职务知识工作技巧管理能力培训任务对员工的培训是企业的基本任务，特别是人才竞争激励的行业。企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。通常企业的培训可以分为以下几个类别岗位培训对每一个岗位的员工上岗之前必要培训，特别是专业性、技术性和业务性比较强的工作岗位，如生产线上的技术工人、技术开发部门的工程师、营销业务人员等。缺乏岗位培训的员工是难以保证他们在作业过程中的行为规范和工作效率。技能培训为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进行的专项培训，包括一般技能和岗位技能的训练，不同工种的操作技能、计算机应用技能、推销技能、产品设计技能、设备使用技能等。管理培训为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层管理人员的培训，一方面是综合管理素质的培训，如管理理论与知识、人际沟通与领导技巧等，另一方面是专业职能管理能力的训练，如人事管理、财务管理、生产管理、质量管理、营销管理等专题培训。技术培训针对行业特点对员工进行新技术、新工艺、新产品、新设备的技术知识培训。尤其是对那些技术含量比较高的企业，更是要求员工不断补充、学习新的技术知识和成果，以面对不断更新的技术水平。素质培训为提升企业整体员工素质而设计的各类专题培训，如职业道德教育、政治时事、工作精神与态度、企业文化以及与行业相关的背景知识等。各级培训机构工作职责序号培训内容基层培训机构部门培训职责公司培训职责1新员工上岗培训实施岗位操作规范的知道培训实施本部门情况介绍和工作制度的指导培训负责人员基本素质审查、培训资料准备、公司简介和培训统一组织实施工作；技术部门负责安全、技术的统一培训2日常岗位工作规范培训实施指导培训组织、指导培训人力资源部、计财部协助支持；人力资源部监督检查3生产作业操作规范培训实施指导培训组织、指导培训技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查4推广新工艺、新技术、新方法的培训组织本单位的有关人员参加培训组织专人研究，实施本部门人员的技术培训工作技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查5生产安全常规培训及事故案例分析组织本单位的有关人员参加培训，同时在生产过程中强化安全意识指定专人负责此工作，并指定组织实施有部门特点的安全培训安全保卫部定期组织全公司范围内的安全培训活动，并负责培训资料组织工作，其它部门支持协助，并定期联合检查监督6岗位资格培训组织人员参加，并实施条件允许范围内的实际操作部分提出本部门培训目标，组织人员参加理论培训，实施操作培训人力资源部和有关部门共同制定方案、选择教材；并负责与当地劳动部门的联系合作与资格认证、教师管理、培训场地等工作7职业技能培训和技术等级培训考核提出本单位的培训要求，承担培训条件允许范围内的实际操作培训部分提出本部门培训目标，协助组织实施人力资源部与有关部门合作制定培训计划。人力资源部负责师资、教材、培训场地、考核工作的落实，同时负责与政府考核机构的联系沟通工作8员工学历教育和文化素质提高的培训负责向本部门反映员工的要求，配合实施根据员工岗位与申报学习对应情况提出意见，并报人事部人力资源部组织或推荐员工参与社会多渠道的教育培训，并控制总体培训费用。如公司内进行，人力资源部负责实施9管理人员培训提出培训要求，报本部门提出本部门管理人员培训目标，报人事部；组织实施本部门三级管理人员的培训公司领导提出总体目标，人力资源部在总体目标下负责计划、组织和具体实施。各部门协助支持并负责公司管理人员培训的监督检查；人力资源部负责对二级机构内管理人员培训的协助支持和监督检查10转岗培训提供条件允许范围内的支持和协助协助一级机构组织实施人力资源部组织实施，有关部门监督检查11电脑知识计财知识普及培训反映员工的培训要求，报本部门提出要求并协助实施人力资源部负责组织实施12技能操作竞赛协助组织实施组织实施本部门的操作竞赛，协助组织实施公司主办的操作竞赛公司工会、团委和各技术管理部门合作组织事实负责检查、监督和奖励只培训没实际操作不久就会旧态复萌培训完毕之后主管要带头试著作看看影响下属一起作一起讨论如何开始与动手贰FF66FF培育效率实务操作一FF66FF培育员工的基本方法一FF66FF发掘部属的成长可能性并引发动机透过个人资料与工作态度，发现部属的优点及才能赋予挑战性的课题及工作，让部属展现潜能透过直接的指导与接触对谈的机会，挖掘部属个性与才能唤起部属自我成长的自觉意识案例小王是通用公司的培训人员李经理是公司培训经理找出小王的培训需求小王技能需求表（H高，M中，L低）技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L知识需求培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表技能需求平日表现演讲H3预算H1管理会议H1授权H2知识需求平日表现培训政策H3预算流程H1人事管理H1会议流程H4列出优先后，进行评估（1差，5好）最需要改进提高的地方最需要改进提高的地方二FF66FF协助部属增进工作能力派给需要自我启发的工作管理者应以身作则（示范）透过日常接触实施个别指导，就生涯规划与启发计划，与部属对谈让部属参与工作场所会议、小组活动，并授与主持（领导）的任务三FF66FF提供机会让部属发挥自己的能力赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案积极进行职务轮调及组织改革尽可能授与其自发裁量许可权，强化其责任考量工作分派方法，使部属发挥独立及创造性四FF66FF让部属尝到完成工作的喜悦感（启发迈向新成长的动机）适切评估成果、激励和期许指导新工作的技巧指导与学习双方皆充分准备妥善安排学习环境编制完整的训练教材事先洞悉学习者对类似工作之经验强调此项工作在组织中之功能地位一次不要指导太多项工作详细描述工作内容与程序尽可能将指令细分使用学习者所能理解的语词鼓励发问及反应以简易步骤提示范预警可能会出现的错误让他自己动手练习仔细观察其练习情形大量的回馈、激励尽可能不施予惩罚约定检查进度的时间表明随时支援相助之态度二FF66FF从日常接触中培育部属的重点纠正错误（对于恶劣态度或危害管理的行动必须训斥）鼓励随时提问在工作指示或检讨时，应做补充说明，或提示注意事项使之了解工作的重要性，未来性将组织任务与执行人的关系做深度沟通对于工作场所规范，团队合作等做沟通交谈听取其生涯规划，说出自己的生涯规划让他参考三FF66FF管理者以示范培育部属示范的意义与日常接触指导同时并重的部属培育方法是示范。正如身教重于言教所云，这是指，上司的工作方法言行举止态度等对于部属的培育有极大的影响。部属的培育是管理者的责任之说法，从这方面也可了解。指导方法王科就任营业部门的最高负责人，注意到员工上班情形比其他部门乱。他命令各课长股长纠正此事，虽然极为简单，但他并未采取这种方法；只召集了课长股长商议，在快找到结论时，他说这些人都是自愿应征经过严格考试，进入本公司的，应该都有若干的信念。然而用爱公司说服方式，让他们觉醒是行不通的。所以连我在内，站在指导地位的各课、股的主管，应每天将公司的实际情形报告给这些年轻的员工们。这种作法，各位认为如何课长股长听了这番话后有些不解，但并没有反对他的意见。王科又说我想到一个办法。星期一早上，我以本部门的主管身份，向大家报告。至于星期二到星期六早上，就由各课、股负责报告。这不是传达主管的训示，乃是主管尽义务的报告场面，各位不要忘记。这提案立即付诸实施。无论课长或股长，每天早上都比平时早点到公司。于是，整个营业部门情绪为之一振FF66FF他说如果说了后部属马上会懂，那是主管的幸运，假使教了之后才会，是一般的部属。他所强调的是，要常常做给部属看，这才是最重要的。请问王科成功处在何处四FF66FF管理能力的培育方法问部属你认为怎样，而给予鼓励让他们深入思索，并学到发扬问题的能力给他们能将创意具体化的良好机会可养成正确判断事物与做决策的习惯让部属掌握事实，而提高他们的分析能力，提高问题意识感使之了解处理事情前，需先掌握的事实项目使他们养成行动前能先行深入思考的习惯以训练部属处理及解决繁杂问题的才能把部属派到上级那里去，而让上级了解部属，且也让部属了解上级向上级表示你信任着部属表示出授权的信任让部属去协助别人，而使这领悟人性的特质锻炼如何激发人的潜能学到对别人工作结果所应负的责任对组织内部的纠葛处理能有实际体验培育指导才能让部属负起责任，而使之了解应熟习组织体系内的一切工作使之了解任何事物均需自行判断，无法依靠他人多给予需要自行思考、掌握事实及处理问题等经验的机会以培育责任心及使命感。叁、什么是培训需求绩效改进的需求岗位要求的知识、技能、态度水平员工现有的知识、技能、态度水平员工发展的需求员工现有的知识、技能、态度水平高级岗位要求的知识、技能、态度水平静态需求与动态需求静态需求（共性）基于岗位任职资格所对应的培训课程。动态需求（个性）在静态需求的基础上，针对员工个体免除或增加的培训课程。静态培训需求分析公司文化和经营策略业务重点组织架构。组织层面岗位职责胜任能力。职位层面组织层面静态需求（与人无关）动态培训需求分析绩效评估人员发展。个人层面（动态培训需求与人有关）如何挖掘静态培训需求胜任力素质模型分析法（以领导管理者通用型素质模型为例）此分析方法公司已经运用得非常好。备注1、分析人员对岗位的工作要求了解得非常清楚；2、分析人员对课程大纲了解详尽；3、建立培训矩阵。如何挖掘动态培训需求分析员工素质结构知识结构专业结构性别结构年龄结构部门结构职务结构管理权限结构性格结构知识结构文化教育水平不同文化层次的人员培训需求是有差别的；职业教育培训员工在进入公司前参加过类似的社会培训班，并在某个专业领域有一定的特长；专项短期培训员工在进入公司前是否在其它公司接受过专项培训，在制订培训方案时，对这个问题给与足够的重视。专业结构制订培训方案时，对专业结构进行深入的调查与分析，获得以下几方面的数据1、有多上人从事与自己专业对口的工作；2、有多少人从事与自己专业不对口的工作；3、有多少人从事着自己喜欢的工作；4、有多少人从事着自己不喜欢的工作；5、有多少人认为自己有必要换岗，这样更有发挥能力的余地。性别结构1、男女对知识的接收能力有区别女性容易接收理论知识、男性更容易接收工程或经验。2、应用知识时，男性只能应用其中20，女性能应用其中60，但男性的这个20可能是培训中最重要的部分，女性则有可能丢掉有些很关键性的问题；3、岗位与工种不同，也要注意男女性别的差异。年龄结构年龄的大小和个人接收能力有非常直接的关系。同时年龄不同人生的阅历也千差万别，考虑这些对保证培训效果太重要了。部门结构1、部门员工的素质与部门要求之间的差距有多大，主要表现在哪些方面。2、各部门员工的差距在共性上是哪些问题，差异性主要表现在哪些方面。3、公司高层对某一部门的最低工作要求是哪些方面。4、部门工作如果存在问题主要表现在哪些方面公司整体管理、部门之间协调、部门员工素质、部门干部素质、制度不健全、工作程序等。职务结构1、针对一个部门内职务结构分析，部门岗位设置的合理性、经济性，包括岗位数目、岗位职责分配、岗位工作流程设计、岗位工作负荷度估算等。2、从公司整体角度出发，对部门机构进行分析，包括部门数量、部门职责分配、部门工作流程设计、部门工作负荷度估算、部门效益对公司整体效益影响的线性关系。管理权限结构1、某个部门的权限特点和权限范围。2、针对某一员工其管理权限在整体公司里的联系和结构。3、从公司整体角度出发，管理职位的设置、管理权限的授权是否合理是否重复上下级关系是否流畅性格结构1、某一岗位要求在职者的性格是怎样的在岗人员的实际性格是怎样的2、所有岗位在职人员的性格和岗位要求是一样的吗3、公司决策层的性格解构是否符合决策要求4、公司整体的性格结构和企业文化是否一致作业建立班组级培训体系1、班组员工的学习档案；2、月初制订员工培训的计划；（现状培训工作开展了不少，计划内的培训比例却很低）肆、以激励机制为核心的人力资源管理模式第一节中国企业面临的管理十大难题1怎样建立有效的绩效考核体系2怎样有效地激励和留住人才3怎样制定合理的员工薪酬体系4。第二节管理大师韦尔奇的20与10第三节高绩效激励人力资源管理模式德鲁克企业管理实际上就是人力资源管理企业对员工的人性假设企业领导的管理风格企业人力资源管理模式伍、对激励的认知1引言2两种不同的管理风格与激励的关系3激励的作用4需求层次理论5激励认知测验6案例不被激励的主管耳熟能详的抱怨“经理，这个季度的任务看样子是没戏了，竞争对手价格降得太低了”“经理，王子公司的李经理脾气好怪，我去了好多次他都不太搭理我。”“总是这些客户，总是这些事情，感觉到个人一点提高都没有。”“怎么小王的奖金跟我一样多呢，以后不用那么努力工作，反正大家拿得都有一样多。”问题你的下属什么样的工作状态能让你满意第一节两种不同的管理风格与激励的关系1一味地惩罚大棒方式2目标加激励胡萝卜方式现代的方法两者结合制度加方法一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。因此，管理人员必须学会激发下属的工作热情。美国德鲁克激励是什么人的需要组织目标人的动机设置目标目标导向行为目标行为激励的过程激励的含义1FF66FF员工的行为动力是什么（员工的需要）2FF66FF员工的行为如何被引导向特定的目标（员工的需要和目标相结合才能产生动机）3FF66FF怎样维持员工的行为（激励的方法）部属的需要和动机你的部属为什么要工作他们为什么要努力的工作他们希望工作能给他们带来什么第二节激励的作用挖掘人的潜能下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作美杰克。韦尔奇弥补物质资源的不足案例不懂激励的主管角色扮演一个下属向主管反映争取到一个客户的过程如果是你，你会怎么做你会激励下属吗第三节马斯洛需求理论介绍下一页安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生存需要需求层次理论1FF66FF人的需求是与生俱来的。2FF66FF各需要层次是依次上升的；3FF66FF层次越高，价值越高，实现的时间越长；4FF66FF不同层次的需求在每个人身上同时存在，但每个阶段都有一个主导性需求；5FF66FF满足了的需要没有激励作用第四节激励认知测试1员工可以很容易地直接激励，他就去工作了2给下属增加工作量，下属就会认为工作有挑战性3个别下属无法激励4金钱能激励所有下属工作5大多数下属都想把工作做好6向下属公开部门或团队业绩，可以使他们受到激励7让下属参与决策能激励下属第六节不同层级员工的需求排序高级主管看自己的需求排序1成就感2进步3工作兴趣4薪酬5责任6职务升迁高级主管看中级主管的需求排序1薪酬2进步3肯定,奖励4工作兴趣5安全感6地位中级主管看自己的需求排序1成就感2工作兴趣3进步4薪酬5责任6职务升迁第五节案例分析不被激励的主管案例一个出色的销售员因工作业绩突出提升为销售主管，虽然固定工资提高，但没了业绩提成，几个月后他发现工资比以前做业务员的收入少了，工作积极性骤然下降。如果你是这位销售主管的上司，怎么办第六节四种不同类型员工激励技巧支配型和蔼型表现型分析型低反应程度（理性独立）低坚持性（合作跟从缓慢避免风险）高坚持性（竞争迅速敢冒险）高反应程度（感性开放散漫友善）工作方式FF66FFFF66FFFF66FF严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的不知道变通鸡蛋里挑骨头面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图分析型工作方式FF66FFFF66FFFF66FF果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为，但专横、无情。有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划FF66FF支配型工作方式FF66FFFF66FFFF66FF合作友好赞同耐心轻松无主见面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片和蔼型工作方式FF66FFFF66FFFF66FF外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的但有时耐心不够或不切实际、虎头蛇尾快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品表达型陆、充分利用激励因素1什么是激励因素与保健因素2如何区分激励因素与保健因素3怎么理解公平，如何强化激励，如何理解员工的期望4如何实施有效的团队激励双因素理论公司政策与行政管理技术、设备系统人际关系、监督方式工作环境或条件薪金职务、地位个人生活、安全感成就感认可、赞赏工作挑战和个人兴趣工作责任感个人进步、成长培训、晋升的机会较好的发展前景保健因素激励因素没有不满意不满意满意没有满意激励因素与保健因素概念可以激发员工主动工作的因素可以带来没有不满意的因素案例机长的壮举如何理解机长需求变化我要多么努力才能实现工作绩效我真的能达到这一绩效水平吗当我达到以后会得到什么奖赏这种奖赏对我有多大的吸引力它是否有助于我实现自己的目标激发力量目标效价期望值期望理论个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系一关系二关系三横向比较纵向比较公平理论所得A/付出A所得B/付出B所得NOW/付出NOW所得BEFORE/付出BEFOREA所得A付出B所得B付出A所得A付出B所得B付出A所得A付出B所得B付出当员工感觉不公平时曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变选择另外一个参照对象进行比较辞去工作强化理论人的行为是由外部因素控制的当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失正强化；负强化；消退强化能满足尊重需求的因素有那些授权分享作业早会策划人的轮岗计划能满足自我实现需求的因素有哪些分享目标、远景挑战性的工作1引言2一分钟激励的必要性3激励的五要素4激励五要素的重要性5两种应避免的激励6如何从制度上激励不同层面的员工柒、激励的五个要点第一节一分钟激励的必要性管理圣经一分钟经理一分钟目标一分钟激励一分钟批评案例上司表扬一个困倦的下属1李君还没下班呐，昨天你交给我的报告真的写得不错；2特别是对比的那组数据非常详细；3这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助；4我非常高兴，最近几个月你的进步非常快；5我希望你继续努力。第二节激励的五要点1及时2具体3阐述益处4个人感受5再接再厉第三节激励五要点的重要性角色扮演不及时的激励1（上司对远处的小李喊）小李，明天把报告给我2后天大后天大后天就。唉，算了算了，见面再说3（转身碰到小张）哦，小张上个月你给了报告给我，我看了，还不错、还不错（小张一下想不起，莫名奇妙地说“是吗“）4（转身看到一女孩走过）小王，哦，不是小王呀，算了算了，你们忙你们忙。1首先感到莫名奇妙；2进而猜疑，自己是不是做错什么事；3结果起到相反的作用。第四节两种应避免的激励1搞平衡式表扬案例对小李、小张、小王都含糊其词地表扬一番，本想重点表扬小张，结果没突出2“公正派”激励小张这个月的报表没有按时交，这里我要批评，不过呢他的销售业绩还是最高的，还是要表扬吗，（掌声。）捌、有效的激励实践授权技巧案例最近，张总积劳成病住进了医院。张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁。即便住进了医院，张总还是在病床上约见了一位管理咨询顾问，谈公司的组织流程再造问题。现在张总每天工作将近十五小时，不断的开会、谈判、内部管理将张总压得喘不过气来。公司现有将近二十个部门，张总平时很关心每个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，若是张总每天都过问一下每个部门的工作，那得花费多少时间和精力。“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，总担心下属出问题,发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊”张总感叹道。原因有两个一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源，他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。下属为什么做不好他自己的工作诸葛亮与授权管理。诸葛亮最后一次北伐，和魏国大将司马懿相持，司马懿不出战就是不出战，却借诸葛亮派人下战书时，和来者闲话家常，看似聊天，实则探听情报，探听的不是军队调动或军力等军情，而是诸葛亮这名主帅的作息。使者照实回答“诸葛公夙兴夜寐，打二十板以上的刑罚都要亲自裁定，做得多，吃得少。”使者走后，司马懿便对部将说“诸葛孔明食少事烦，恐怕撑不了多久。”司马懿猜对了。诸葛亮不久便积劳成疾，病逝了。聪明的诸葛亮，怎么可能不知道授权的道理说不定正因为他太聪明，不满意他人的行政绩效，宁可大小业务一手揽下。不论如何，诸葛亮身子忙坏了是事实，因此被后人批评也是事实。充分授权，分层负责，听起来简单，做起来不易。不能放心就不能放手，不能放手只好事事插手。杨颙只举丙吉、陈平为例，若依韩非子的说法，诸葛亮事必躬亲的作法，是万万不应该的。如何进行有效授权据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权确定授权的对象和授权的方法企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。选好“被授权者”选择好的“被授权者”是授权的第一步。要选好授权者，就必须对授权的个人做细致的分析和了解。准授权人具有什么样的能力、特长和工作经验他最擅长何种工作是否可以担负管理职责准授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密目前工作绩效如何准授权人应被安排作何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力哪项工作对准授权人最富有创造性他对哪项工作最关心、最感兴趣管理者要根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。例如可以将下属分为“将帅型、士兵型、黑马型、特殊型”。1对将帅型下属，切忌干涉他们的工作，且他们要求帮忙时，一定要认真对待；2对士兵型下属，要不时监察他们的工作进度，且不时给予鼓励；3对黑马型下属，要进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会；4对特殊型下属，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。确定目标是有效授权的灵魂亚里士多德说“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样当一个人不知道他