【doc】-《鸿宇工业制造设备公司人事管理考核方案》(78页)-设备管理

人事考核评价体系担当部长副总经理总经理/2012年11月12日赤峰鸿宇工业制造有限公司目的定期对员工的能力、合适性、发展性、业绩等进行评价，用于自我开发与业绩提升，并实现合理的人事管理以及员工与公司间的协调发展并不只是形式上的评价，而是具有根据的精确评价通过评价对优秀人才给予差别化的薪资金钱上体现及晋升机会评价构成区分事务技术职技能职备注能力管理者级别领导能力员工级别职务能力能力/态度/规定遵守由公司规定业务执行中所需能力，并且依照项目确立行动指标，对其是否得到遵守进行评价业绩个人业务目标设定后是否达成生产量生产性人、时间为单位品质不良率,品质改善从目标设定可能的时间点开始实施由生产部门主管并决定上司与下属在事前对业务目标与达成基准进行协商设定，并在年末对其推进成果进行评价加分提案改善活动、成果、表彰提案改善活动、成果、表彰综合分数中最多加5分注能力评价项目能力POOL可进行追加，但必须设定明确的行动指标。能力及业绩评价比较区分能力评价业绩评价决定评价项目公司本人评价POINT重视过程重视结果评价方法相对评价适用部门间标准偏差绝对评价主观性/客观性评价主观性客观性评价所需时间相对所需时间短相对所需时间长评价主管上级本人主管上级起调整作用注意事项评价时不只是部门内部，还需与其他部门的员工进行比较评价明确认识本人的能力水平，设定能够达成的目标评价对象评价对象评价除外对象目前在职所有员工休假6个月以上，海外及其他外部培训或者派遣中的员工入职未满3个月无需能力评价，入职未满6个月无需业绩评价无职位，或已确定辞退的员工职种为其他的员工司机、警备、清扫、食堂等评价日程PROCESS每年1次评价流程目标设定中期检查评价人事部门评价程序公示及讲解目标建立及公示评价样式下发中期检查公示出勤、表彰、警告记录通知各部长评价实施公示评价者培训评价结果收集整理评价结果调整本人本人目标建立能力目标评价项目确认业绩目标目标及达成方法设定本人能力/业绩中期检查目标实行检查目标再调整部长指示，反映环境变化实施本人评价部长部门员工面谈目标协商部门员工面谈中期检查目标修改协商问题解决及帮助部门员工评价部门员工面谈告知评价结果JANUARYJUNEDECEMBER教育培训、成果奖励、薪资确定、升职审查中活用评价者能力评价区分初评复评备注工人组长/班长厂长组长/班长班长/厂长部长厂长部长任员职员科长部长科长部长任员部长任员总经理根据组织结构可以以初评结束在评价前由人事部门通知评价者与评价对象业绩评价区分初评自己复评协商备注工人组长/班长厂长组长/班长本人厂长厂长本人部长职员本人部长科长本人部长部长本人经营支援组自我评价者应提供能够证明成果的资料初评结果不合理时，可通过复评结果进行调整部长的业绩评价可活用为部门评价资料评价比重能力评价区分初评复评备注事务技术职6040技能职6040当以初评结束时，初评所占比重为100注评价比重可依据事业部或者部门业务特征进行调整。不同年度评价构成所占比重业绩评价比重逐年加大2012年2013年2014年以后区分能力业绩能力业绩能力业绩部长1005050100事务技术职10050503070技能职1001005050备注无业绩评价业绩评价导入业绩评价稳定化注技能职业绩评价应在目标设定可能的时期实施，其实施起点由生产部长决定。业绩评价应通过明确的目标设定、相互业务分工、自觉的业务执行来体现成果为主的人事原则大部分领先企业惯以业绩、成果等结果主义的原则进行评价由于能力不足时无法得到满意结果，因此应将能力不足者果断辞退评价分组评价等级换算时可以以公司整体或者事业部单位及员工类型进行区分区分职种评价分组备注职员级别科长级别事务技术职部长级别工人事业部为单位技能职组长/班长评价等级换算区分SABCD分数95分9486分8576分7566分65分工资调整比例151050教育培养OR解除合同注考虑评价分数及目前工资状况后，在工资调整范围内进行协商调整评价结果活用在褒奖及人才培养，人员调整中活用评价结果附件1能力评价指南2业绩评价指南以上能力成果奖金业绩综合评价基本工资提高职责教育培训升职人才培养短期中期长期能力评价GUIDE附件1定义为了公司目标能够实现，评价组织构成人员是否具备必要的知识与相应的技能等评价FLOWFLOW日程说明1月初年中持续6月12月12月部门长应了解掌握员工需要的能力，并将个人能力不足之处告知员工依据事实，将员工的行为与业务执行的结果随时进行记录中期面谈评价及面谈最终评价结果通知及相应人事结果反馈能力确认能力发挥过程管理能力评价实施评价结果FEEDBACK评价方法相对评价区分SABCD分数95分9486分8576分7566分65分比例51070105依据评价人数不同所采用的适用基准评价等级标准比例1234567891011121314151617181920S5111111111222222A1011111111222233334B70112223456567766779C10111111222223333D51111111111111122222适用标准比例标准偏差修正由于评价者的主观评价会造成部门之间的评分偏差，故为公平起见需进行偏差修正与相对评价比例不符，或以80分为基准时部门间平均分数相差3分以上时，由人事部门进行修正EXOOO事业部区分A部门B部门C部门人数123456123451234评分979694938885928680787685827065事业部平均84部门平均928276事业部分散84部门分散183468事业部标准偏差9部门标准偏差468OOO事业部区分A部门B部门C部门人数123456123451234修正评分959388867669999081787495927873分差2367121674102101088部门平均848484注偏差修正事业部平均评分部门平均/部门标准偏差事业部标准偏差不同职群能力项目LIST对象能力部长科长职员组长/班长工人专业实务知识专业实务知识专业实务知识专业实务知识专业实务知识责任感责任感责任感责任感责任感共同能力挑战意识挑战意识挑战意识挑战意识挑战意识经营意识以身作则业务推进能力以身作则TEAMWORK意识决断能力目标设定能力TEAMWORKTEAMWORKCOMMUNICATION组织能力业务推进能力COMMUNICATIONCOMMUNICATIONFOLLOWERSHIP情况应变能力意识决断能力职位能力LEADERSHIP经营知识企划能力表达能力表达能力表达能力目标设定能力问题解决能力创意能力创意能力创意能力注重成果分析能力问题解决能力安全管理安全管理下属培养能力情况应变能力信息收集能力成本削减成本削减自我提高FOLLOWERSHIP责任感责任感自我提高忠诚度忠诚度职务能力态度下属培养能力规律性可依据事业部、职群对能力项目进行变更及添加能力项目变更时，需将变更内容及事由与人事部门商议后，才可变更能力评价表被评价者初评者复评者所属所属所属职位职位职位姓名印姓名印姓名印考核者能力项目比重能力定义及行动指标初复综合专业实务知识能够有效处理所担当的业务，具备相应的专业性、一般性的知识，并进行灵活运用责任感充分认识所承担的任务及相应责任，不推托及转嫁责任，做出一切努力直到目标达成为止共同能力挑战意识面对的事情即便困难重重，也不会惧怕，能够主动去面对困难、挑战困难，尽一切可能去实现目标业务推进能力处理业务时即使遇到困难或出现疑难问题，也决不放弃并通过努力积极的解决问题，排除困难执行担当业务TEAMWORK作为组织中的一员积极协助他人或其他部门；在执行业务时，重视团队意识，为团队协同效果能够达到最大化做出最大的努力职位能力COMMUNICATION以相互尊重为基本，组织构成人员之间能够相互分享信息，表达或传达想法时能够考虑到对方的特点考核者能力项目比重能力定义及行动指标初复综合表达能力能够有条理的表达自己的意见且能够进行书面表达创意能力执行业务时，不拘泥于固有的框架，能够采用新的思考方式或创造新想法的能力问题解决能力以整个部门为出发点，找出问题的本质与核心，能够提出问题解决方案，并具有亲自解决重大问题的能力信息收集能力做事或行动时，能够以一定的顺序持续的、有条理的收集并整理相关信息，且能够在业务中灵活运用FOLLOWERSHIP明确理解组织或上级的合理方针及指示，积极辅助上级工作，以最大努力完成自身所分担的业务职务能力自我提高为了达到人才的标准，认真学习担当业务以及其他业务，找出自身的不足之处与具有的潜在能力，并通过研究提高自身的态度注评价者比例初评者60，复评者40，不同项目的比重加和为100评价分数给予基准5分4分3分2分1分能够充分发挥自身能力并能够将其熟练运用到各种状况之中将自身特有的能力尝试运用到各种状况之中，满足能力期待值的要求虽不是特别满意，但接近能力期待值的水平能够偶尔发挥比较优秀的能力，为达到能力期待值需要付出额外的努力处于能力认知阶段，为达到能力期待值需要付出大量的努力能力POOL知识KNOWLEDGE技术SKILL行为BEHAVIOR1专业知识实务知识2经营知识3目标制定能力计划能力4组织化能力5下属培养能力6分析能力7问题解决能力8理解判断能力9表达能力10创意能力业务改善能力11信息收集能力12情况应变能力13交涉说服能力14革新能力15意识决断能力决断力16业务推进能力17LEADERSHIP18FOLLOWERSHIP19COMMUNICATION20企划能力21涉外能力待人影响力22评价及FEEDBACK能力23经营意识战略MIND24注重客户25责任感26TEAMWORK团队,协助性27自我提高28公正性29挑战意识30忠诚度31重视未来32问题意识33注重成果34规律性35以身作则积极性36相互信任37关系公司管理能力38客户管理能力39影响能力40事业性判断41PM能力42安全管理43成本意识以上能力项目主要以事务技术职为主，可根据需要添加技能职项目不同评价项目细节内容评价要素专业知识实务知识概要拥有高效处理担当业务时所需要的专业性、一般性的知识，并能进行灵活运用着眼点相关规定/原则的理解，信息的种类，业务执行中要求的知识一般、相关、专业、特殊BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准具有与自身业务相关的资格证/许可证掌握自己独有的KNOWHOW。了解担当业务所需的理论与原理原则。理解业务处理中必要的规则与规定，能够充分解答顾客的问题。对于担当业务所必要的知识，知道同事不了解的内容。能够给下级人员提供业务处理所必要的知识/信息，有关担当领域的课题，能够在公司内外进行讲演。熟记业务简介，并积极进行应用。能够明确指出下级人员的不足之处。依据正确的业务执行基准与标准进行工作。使用符合目的的手段与方法。不只是事情的结果，在过程中也存在失误，以及准备不充分。不清楚与自己业务相关的政策与相关法规。由于不知道业务处理方式，去向他人求教。同事及下级人员关于业务提问时，经常无法回答。由于缺乏业务执行过程中需要的知识与技术，经常要推迟业务进展。出现很多在事前准备过程中没有预测到的失误。评价要素经营知识概要对经营管理的知识面广泛，对经营环境及产业动向能够进行系统的分析及理解，熟知公司的规划、战略及相关领域的方针课题着眼点对经营管理整体的理解，对新技法的学习，熟知公司规划、战略、方针BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准对产业及其他公司的动向保持高度的敏锐性，并进行系统的分析，能够与下属员工分享分析结果。有关经营管理的总体知识面广泛。能够对最新的经营技法不断学习，并熟记于心、学以致用。熟知公司的规划、战略及各部门的方针课题。对产业及业界动向无任何兴趣。对于经营环境的变化没有系统的信息收集及分析能力。对无任何有关最新经营技法知识，也不会为了学习做出任何努力。不了解公司的规划、战略及相关部门的方针课题。评价要素目标制定能力计划能力概要熟知整个公司及总部的经营目标，能够在自身所处的部门制定具有挑战性、可实现的目标，并能够与下级人员分享着眼点难易度，具体性，重要性，评估可能性，与上级目标的一致性，下级者的参与和接受BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准制定能够通过付出最大努力实现的目标。充分考虑目前人力、物力等资源，在此范围内制定可达成的目标。制定无需额外付出努力便可超额完成的目标。制定即便其他人看到，也能了解所做内容与实现程度的明确目标。目标所述内容简明扼要、简单易懂。制定明确的目标达成截止日期。制定具有挑战价值的目标，并能够激发下级人员的挑战热情。明确整理依据目标重要度的优先顺序。目标制定后，完备能够评估是否达成的基准。制定的目标应当能够使下级人员的目标与公司的终极目标相关联。短期的目标应符合长期的目标计划。制定部门目标时，引导下级人员共同参与。提供下级人员制定目标时所需的信息。制定无理的目标，降低下级人员的自信心。每次的目标没有实现，仍然无理的制定高标准的目标。无条件制定比前一年度或者前一月份高的目标。制定形式上、一般性的模棱两可的目标。业务间的目标优先顺序不明确，造成下级人员无所适从。对琐碎的业务也制定每日目标。下级人员不清楚有关部门的整体目标。下级人员的目标完全交给下级人员自己制定。无条件向下级人员分割目标。评价要素组织化能力概要为了达成目标，将需要完成的事项在考虑下级人员能力与资质的基础上进行分配，明确责任与工作范围，制定具有一致性的目标，赋予适当的裁决权，并且能够使下级人员主动工作，提供能够使其发挥自身能力的机会。着眼点业务的分工，能力活用，业务间有机的联系，责任分工明了性BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准能够将一个业务分割成具有关联性的几个下级业务。尽可能给下级人员分配具有相关性的业务，以便能够整体管理。在时间紧迫时，能够有效的将一个业务分割成几个小业务分别进行。考虑下级人员的能力，分给其能够发挥最大能力的业务。根据业务的优先顺序，在重要业务上投入更多的人力。明确告知下级人员的工作内容与部门整体业务间的关联性。能够使各自明确自身担当的业务及相应责任。即便繁忙，无条件将一件业务委托给一名下级人员。无视下级人员的能力水平，交给无法完成的任务。给下级人员分配一成不变的业务。只给认为有能力的下级人员分配过度的业务。下级人员的努力与时间存在不必要的浪费。在琐碎的事情上投入过多的人力及时间。有些下级人员非常忙碌，其他下级人员无所事事。对于各个业务，主要责任人与支援者不明确。在下级人员中存在不知道自身业务的人员。评价要素下属培养能力概要平时，通过给下级人员分配业务与面谈指导，使其认识到何谓人才，并用发展的眼光提高下级人员的能力，将其培养成符合公司要求的人才着眼点了解下级者的能力与合适性，知识/技术的传授，系统的培训，给予多种经验，后继者培养BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准明确认识公司的人才基准，持续的向下级人员强调。非常了解下级人员的要求与能力。自觉地将自身学到的知识教给下级人员。进行反复教育直到下级人员熟练掌握。给下级人员提供能够交流自身经验与知识的机会。对下级人员不熟练的处理事情方式提供改善方案及对策。给予下级人员个人的研究主题与课题。为每个下级人员制定提高能力的系统的计划。为下级人员实施系统的OJT。给予下级人员能够运用经验与知识的业务。尽可能使下级人员体验多种业务。为了下级人员的经验管理，实施岗位移动。合理及系统的选拔、培养后继者。无视下级人员的意见，独断性的分配业务。对于下级人员的业务执行，放任不管或者只知道追究责任，没有任何的指导。即使下级人员对不清楚的问题进行请教，也置之不理、不予解答。自身的KNOWHOW不愿告知下级人员。认为妨碍业务进行，不愿下级人员参与其中，对其进行培养。给下级人员反复分配已经熟练的业务。针对有能力的下级人员只愿安排自己部门，不愿进行岗位移动。不培养适当的后继者。为了自身方便，尽可能减少下级人员的培训机会。评价要素分析能力概要依据业务或状况所形成的基准对资料进行检查，并对资料的特性及恰当性进行评价。着眼点多视角接触，推测信息关联性，简单明了的整理BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准所有报告文件制作的简单明了。信息不足时，能够添加假设或者补充额外条件。人与人之间的关系以及状况之间的关系能够明确区分并进行使用。大部分的报告文件能够按照原因与对策、目标与方针进行整理。收集到的资料进行多视角的分析、比较。对话过程中能够按照第一，第二，的方式提出问题解决方案。收集有关问题的事实与信息，能够按照一定的基准简单明了的进行整理。按照一定的标准对资料进行取舍、选择。排除自己的主观意识，客观的看待问题。分析相关的事实与信息，有效的找出问题的原因。对于复杂的现象及问题，能够分成几个部分进行阐述。根据目前为止一直使用的同一流程收集、分析资料。对于复杂多重的问题，不能找出原因进行系统的分类。不能区分原因与结果。相比可观的资料或信息，更相信经验。无法建立信息与信息之间的关联。评价要素问题解决能力概要找出担当部门整体范围内的问题本质与问题核心，提出具体的解决方案，并亲自解决重大问题着眼点问题预测预防，快速的问题解决，合理的问题解决BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准对于可能发生的问题，有多种应对方案。如果发生问题，能够快速进行应对。能够具体预测问题结果后的直接、间接效果。在问题解决过程中，能够合理的分析、评价多种意见。发生过一次的问题，能够彻底解决，使其不再发生。即使是已经解决的问题，也应依据原因建立、实施根本的预防计划。时刻以前进的立场，掌握问题的本质。拥有解决问题时必要的多种信息来源。发生问题时，找出本质原因解决问题。发生如果事前进行过预防既可避免的问题。相比放任琐碎的问题，可能引起严重的问题。即使发生细小的问题也会惊慌失措。发生问题时，经常向后推托。在同一领域，类似的问题多次发生。一时的疏忽大意造成更加严重的问题。日常的问题解决过程中，频繁的进行反复试验。评价要素理解判断能力概要正确掌握业务中的各种条件与方针或者对话与指示的内容，采取恰当的业务处理方法，以多面的视角看待问题，以及能够预测解决问题时的各种可能条件着眼点快速掌握问题核心，正确的信息传递与指示履行BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准上级的指示能够正确的传达给下属。能够把握对方的发言内容及讨论内容的核心。捕捉对方发言的真正意图，能够理解话语背后的意思。能够快速应答对方的话。明确掌握事情的目的与内容。了解自己所做的事情中哪些事情相对重要。能够迅速判断哪些业务能够在自身的能力范围内得以解决。了解哪些事情应当迅速进行处理。提出与对话或指示内容无关的问题。如果不一一说明，就不明白话中的意义。听的时候感觉明白，日后发现没有理解。需要时间去理解对方的说话内容。多次对同一件事情进行提问。向下属传达与上级方针不同的指示。不能很好处理顾客要求的情况相对较多。时常不能很好的理解指示内容。处理业务时，时常与上级的意图不一致。评价要素表达能力概要自己的意见能够条理性的说明，能够以文字形式表达着眼点系统表述中心意思，意识表达的明确性，说服力BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准能够很好的整理自己意见的优先顺序，并有条理的展开。语句表达简洁，尽可能使人容易理解。自己的理论能够进行系统的说明，传达时能够使对方容易理解。表达的语句中具有说服对方的理论。有条理性的展开自己意见的能力。自己的意见写成语句进行表达时，内容的重要性时常前后调换。语句表达能力差，技术内容冗长。理论不能构成体系，理解起来比较困难。语句表达时说服力比较低。相比文件，主要用口头进行表述。评价要素创意能力业务改善能力概要业务执行时，不拘泥于原有的框架，创造新的思考方式或者IDEA着眼点新KNOWHOW的整理，IDEA的启发整理，思考方式即IDEA的有用性BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准提出新的方式及IDEA，能够在业务执行中反映出其现实性，并且创造出新的KNOWHOW。对于新的变化，时刻保持兴趣并接受。对现行的业务常识提出问题。将新技法或方式活用到业务中。为业务改善提出多样化的IDEA。保守与现存的业务方式。满足与现状。无视并拒绝新的变化。拘泥于任务指示及管制。缺乏对与业务改善的努力。压制他人具有创意性的想法。评价要素信息收集能力概要依据一定的顺序对事情或者行动，以及与其相关的信息进行持续的、系统的收集、整理，并灵活运用在实际业务中着眼点系统的信息收集、整理、活用BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准时刻进行纪录并确认。积极的将自己的想法及IDEA通过多样的信息网提出。精通公司电脑中保存的所有信息。拥有组织内、外中多种信息SOURCE。需要的信息能够轻易从他人手中获得。定期阅读与事业环境相关的新闻杂志，并进行剪贴。定期收集各种有关产业动向的统计资料。拥有自己的DATABASE。上级需要的信息，能够提前准备妥当。了解公司内部保管的图书杂志的名称及保管地点。自己拥有的信息、资料按类型进行分类。报纸及杂志中与自己业务相关的资料进行剪贴收集。能够快速掌握自己所需的信息。对收集到的信息，恰当评价其可信性及重要性。同事及下级人员经常过来寻找信息。与自身相关的提案相比信息，经常反应延后。即使收集到与业务相关的信息，也不妥善保管。有关事业环境的信息随意放置。需要的信息与资料，不知从何处寻找。寻找需要的资料时需要花费大量时间。由于没有对收集到的信息进行分类，经常使有用的信息得不到利用。自己不清楚自己所掌握的信息。即使看到对自己有用的信息，也会经常忽视。即便掌握有用的信息，也无法进行灵活运用。评价要素情况应变能力概要能够预测未来，应对状况改变，通过预先的准备改善组织及业务结构，并能够主导变化着眼点变化的预测，状况应对准备，主导变化BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准对组织内部、外部环境变化时刻保持关心度。即使是微小的环境变化也可以先于他人感知。即使职务发生变动，也可在短期内熟练掌握。时刻留意突发事态。能够对没有预想到的突发事态快速采取措施。能够对上级突然的指示快速做出应对。每当公司的制度或者组织结构发生变动，能够相应的对部门的业务结构做出改变。能够主导组织内部进行实质上的改变。能够与新时代的下级人员融洽共处。只留意计划的状况。只对组织内部的信息存有兴趣。职务变动时需要花费时间才能熟练。对环境变化无法进行快速应对。直到问题成为现实，才开始想办法去解决。为了达成目标，只局限于12种解决手段。针对已经造成严重问题的案件，也无法摆脱执迷。评价要素交涉说服能力概要与业务相关的当事者进行沟通、相互妥协，通过自己的影响力尽可能实现意图与目标，正确的向对方传达自己的意图，使对方能够接受、理解着眼点积极提出意见，意见折中，引导协商/同意BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准能将说话的要点井然有序的进行表达。说话方式能让对方易于理解。对具体的资料及事例简单易懂的说明。根据对方的水准相应改变说话方式。能够用清晰的发音与流畅的话语进行表述。能够根据状况适时改变话音的强弱高低。能够适当的采纳、折中对方的要求与意图。能将对方混乱的见解进行概括、整理，引导出具有建设性的结论。交涉时适当的采用具有影响力与压迫感的话语。与外部公司交涉时应考虑对方的压力、制约时间、限制及日程等。能够按照自己的意图引领对话方向。与客户接触时能够按照初期的预想，达成有利的交易条件。能够从反对自己意见的人身上得到同意。预先计算能够从交涉中得到的损益。与对方对话时流露出不安的表情与行动。会议中几乎没有发言，处于被动状态。慌张的进行表述，使人无法理解表达的内容。在没有完全理解对方的意图时，就发表自己的言论。说话拐弯抹角或重复。随着说话的进行，偏离初始说话目的。提出反对意见时无法完全表达自己的想法。对方无法接受自己意见时，容易动怒。在意见没有达成一致的情况下，便强制下定结论。由于意见不和经常发生争吵。因说明不足或表达词语匮乏，得不到对方的支持。只顾自己表达意见，让对方感到不快。评价要素革新能力概要为了达成公司的目标，正确把握现存的问题点，能够将担当部门的组织与业务体系进行改革着眼点问题认识，了解问题的本质，现象的改善BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准需要解决的问题能够用一句话概括。面对复杂问题时，能够抓住核心进行解决。问题发生时能够确认时间、地点以及相关人员。能够根据问题的严重性与重要性确定优先顺序。能够经常指出组织内结构、制度以及流程上存在的问题，并能提出多样化的对策。无论面对何种复杂的问题，都能快速准确的找出原因。能够提出有助于业务处理或提高业务成果的多种改善方案。能够找出业务上的浪费要素，并从小的部门开始改善。主动的导入其他人没有使用过的新技术或新方法。只从现象及表面进行判断，无法找出本质。相比本质性的问题，只注重无关紧要的问题。不十分了解目前应该解决的问题。除了目前正在使用的处理方式，根本不试图使用新的处理方式。不能开始每有前例或规定的事情。即使下级人员给出新的IDEA，也不会给出答复。即使认为上级的指示不合理，也会全盘接受。满足与目前的业务成果。向下级人员说“按照原来方式继续进行”。只做上级指示的事情。评价要素意识决断能力决断力概要明确认识上级管理者的方针与部门的目标，依据具体的事实与信息资料，迅速、准确的决定出进行方向着眼点根据信息进行决定，迅速性，与上级目标一致，效果性适当性BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准在赋予的权限范围内，能够最快的作出判断。在下重要决定之前，收集并查阅相关的所有资料与信息。在决定的过程中，尽可能接受下级人员的意见或IDEA。了解公司中其他层级或部门所下的决定内容。如有必要，任何时候都可以快速、果断的做出决定。在不确定状况或信息不足的状态下，也能快速的做出决定。即使时间紧迫，也能从容做出决定。意识决定与上级目标进行关联，并保持一致。效果、成果以及考虑到费用的决定。能够对自身决定的结果进行明确预测。明确了解公司与上级组织的目标，并以次为基准确定业务处理的优先顺序。部门中存在过多的自我为主的立场与决定。决定的过程中没有考虑一致的目标与优先顺序。不能为下决定提供具体根据。相比客观的信息或资料，只凭感觉或经验下决定。对细小的决定也会犹豫不决。有过决定过晚，错过时机的时候。对于重要的议案，匆忙的做出决定。由于过于慎重，在必要的时候无法果断的给出决定。本可以立即处理的文件或发票，却堆放在一边。不知应该对哪一个首先做出决定。上级应该下的决定，却由自己来下。因不合理的决定造成损失。由于不合理的决定，给组织内的其他部造成损失。评价要素业务推进能力概要在业务处理中，遇到困难或出现难以解决的问题时，能够通过积极的努力坚持解决问题，克服困难使业务能够完成着眼点克服阻碍因素，实施力，坚持BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准相比找出推托理由，找出能够实现的方法。能够对业务执行中出现的各种阻碍制度进行改变。对所做的事情，能够运用各种可能的手段使其成功。一旦目标确定，即使违背组织的惯例或者周围加以反对，也能果断的推进业务。即使是反对自己的人也能够不断的说服，并为自己推进的业务提供帮助。对于决定的事情，能够集结下级人员的力量。如果已下决定，便会立即行动加以实施。短期内无法完成的课题，能够坚持不懈直到完成。能够长时间的集中精力加以行动。费力的业务也会长时间的集中精力。做时不会半途而废。遇到困难，很容易放弃。一旦违背组织的惯例或者周围反对，就会修正目标。对上级的指示，找各种理由推托。做时缓慢。由于害怕承担风险，即使已下决定，也不能果断行动。厌烦做费时费力的业务。经常对他人的错误做无理的批判。评价要素LEADERSHIP概要有效的对同事及下级人员进行指导、培养，并提供目标使其产生动力着眼点业务知识的明确性，下级人员准确熟记业务内容，引导下级人员自我提高及加以鼓励。BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准进行业务指示时，明确给出目的与目标。用独特的业务处理及指示方式，使业务能够便于执行。设定业务的优先顺序，不指示不需要做的事情。对下级人员进行不断的鼓励，使其能够自我提高。保持手中的业务内容，向下级人员进行系统的说明时其能够充分的理解。业务指示时主要以单次、部分的方式，不能使下级人员得到很好的理解。没有独特的IDEA，对下级人员指示过去一直进行的工作，使下级人员做简单重复的工作。只会强调下级人员的无能，对下级人员的鼓励毫无关心。不能很好的理解业务内容，主要以权力来执行业务。没有能力设定业务的优先顺序。评价要素FOLLOWERSHIP概要明确认识组织或上级的合理方针及指示，积极主动辅助上级，尽最大努力完成接受的业务着眼点明确理解上级的方针及指示，正确报告业务的过程及经过，积极辅佐上级BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准对于指派的业务，正确报告所有过程及经过。除了指派的事情，试图去做更多的事情。上级或组织的方针变更时，试图明确的了解变更理由及适当的应对方案。当与上级或组织的方针意见不同时，只用客观的事实提出意见。即使需要去做没有经验的业务，也会以尝试努力去做的心态执行业务。在下达指示或命令之前，不会主动去做。不会去做可能引起摩擦的任何行动。对于方针的变更进行感性的应对。没有经过任何印证，便提出意见或新的IDEA。为了得到上级的偏爱，放弃自己的要求与IDEA。与上级意见不同时，经常放置业务不去执行。评价要素COMMUNICATION概要以相互尊重为基础，组织构成人员之间共享信息，在考虑对方特点的前提下传达意识着眼点意见倾听及应对能力，信息交换及表达能力，扩展及活用意见传达渠道的能力BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准懂得尊重对方，能够倾听对方的意见，具有卓越的应对能力。为了能够传达意思并进行协商，通过调查对方的特点，来实现顺畅的沟通。相互共享、交流各种信息，以实现整体组织的高效活跃。上级或者同事间能够自由的交换信息，具有卓越的表达能力使自己的想法或以图准确的传递给对方。能够理解对方的立场，合理表达自己的意见，并交流、共享部门人员之间的研究开发内容，而且所有人员都能畅所欲言，实现活跃的业务执行氛围。以自我为中心的思考方式进行沟通，造成组织人员间的摩擦。与上级或者同事间的信息交流少，表达不够明确，使正确性降低，以导致业务执行受到阻碍。由于自我表达、业务交流不够顺畅，造成业务执行受到阻碍。评价要素企划能力概要熟知公司与事业部的方针与目标，系统的提出担当部门的目标达成战略，能够独自企划具体的推进战略着眼点正确熟记方针与目标，公司/事业部/部门目标之间的关联性，具体及明确的战略制定能力，以及针对状况与条件正确的判断，对部门业务的正确理解BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准正确理解公司的对外政策与目标制定的意图。充分理解部门业务的机能性目的与业务内容。正确理解业务处理中必要的规则与规定。理解目标达成所需的有效的手段与方法。充分了解业务担当者的要求事项。时常考虑能够达成业务课题的有效方法，并能给出具有创造性的对策。经常听到周围人员认为自己周密的语言。能够快速理解周围环境，多视角看待问题。时刻考虑经营理念，使用符合目的的手段与方法。只在表面上理解公司、事业部及部门的目标。不仅没有理解部门业务与相关的公司内、外环境，对信息的掌握也不确切。由于不了解部门内部对事情的处理方式，经常向其他人员请教。不仅不了解，还不愿听取部门内部人员有关业务处理的要求事项。不愿摆脱固有的业务处理方式与框架。做事不周密、容易冲动，而且以自我为中心。虽然对自己分内的事情认真对待，但是对环境变化反应迟钝，固执己见。评价要素涉外能力待人影响力概要引起他人的注意，并用自信的态度给人留下深刻的印象着眼点自信的表情，状态，言行，幽默感BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准与上级、同事、下属保持良好的关系。说话和行动时能够让人感到热情与自信心。说话时清晰明确。外表上时刻保持大方整洁。在别人面前能够堂堂正正、自信的表达意见。注重礼节。时刻保持正确的处世态度。幽默感充沛。周围的朋友各种各样。与公司相关的内部、外部顾客经常来访。除业务以外，与组织内部、外部顾客无其他对话。情感表达单调乏味。对他人的反应漠不关心。沉默寡言、行动迟缓。说话与行动不果断。低头行走。不愿参与多人聚集的场合。不稳定，经常魂不守舍。总是保持严肃的表情。评价要素评价及FEEDBACK能力概要依据下级人员的业务执行成果对制定的目标与成果的贡献程度进行合理的评价，并将结果进行迅速的反馈，良好之处给予表扬，不足之处进行帮助，并提供学习与成长的机会着眼点持续的观察、记录，快速的反馈，依据目标与成果的评价，制定改善方案BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准在日常的业务执行过程中，观察、记录下级人员的行动。只针对对业务执行结果有不良影响的具体行动要求改正。明确告知下级人员正确之处与错误之处。进行周期性的会谈，以便尽快了解业务执行结果。对于下级人员的错误之处进行随时随地的纠正。明确告知下级人员评价基准。依据具体的基准，对下级人员的目标所达成的情况进行评估。依据下级人员对组织与部门的具体目标所做出的贡献进行评价。对下级人员所做的正确部分给予表扬。将下级人员的不正之处归咎于个人的性格问题。即使下级人员有不对之处，也装做不了解。对下级人员的过错进行指责时，常常将结合过去的部分一同指责。收取让下级人员进行的业务结果时，不给予任何评价。只对下级人员的缺点与错误进行指责。过分考虑下级人员的情感，非常畏惧对问题点指责。无视业务执行的过程，只对结果进行评价。对下级人员进行评价时，几乎不给表达意见的机会。相比具体的资料，愿意根据感觉对下级人员进行评价。评价要素经营意识战略MIND概要将蓝图与共享价值作为实现的主体，时刻以组织整体为出发点，经营管理时以公司的实际情况进行战略性管理着眼点关心未来，规划蓝图，成为世界一流，追求公司的利益BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准对下级人员强调培养未来要求的能力。经常谈论有关新技术与信息的话题。尝试预测顾客的要求与期待的变化方向。关心未来市场环境的变化。给下级人员讲与其业务领域相关的知识与技术的未来发展方向。为了实现组织的蓝图，监督及鼓励下级人员。强调公司的产品与服务要达到世界一流水准。经常讲有关世界一流公司的话题。充分认识公司的目的为利益最大化。在业务处理过程中，充分了解损益概念。工作时具有成本意识。相比未来的成长，急于维持目前的状态。没有对公司的未来做出任何规划。完全不关心公司的未来发展方向。满足于公司目前在国内所处的地位。满足于与不如自己的其他公司比较后的得到的优越感。忽视现实中的损益，主张推测的想法或立场。为了迎合他人或下级人员，即便发生浪费也置之不理。评价要素注重顾客概要以公司内、外顾客的立场考虑与自己相关的所有业务结果，时刻想顾客之所需，想顾客之所想，努力满足顾客的要求着眼点重视公司内、外顾客的需求，主动寻找顾客的要求，亲切并迅速、准确的进行处理，处理公司外部的顾客时，意识到自己代表了整个公司努力感动顾客，提高企业的形象共享顾客的问题BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准推进业务时，时刻以顾客为出发点，想顾客之所想。倾听顾客的要求，不断的跟踪、掌握顾客的满意要素。对顾客怀着一颗感恩的心。通过产品与服务，努力满足每个位顾客。相比上级的指示，更重视顾客的心情。深入考虑顾客的期待。尊重顾客的权益。从始至终倾听顾客所说的话。预先感知顾客期待的方向，事前阻断问题的出现。事先表明公司的立场。将自己与顾客放在同一立场上，表明自己的主张。发生问题时，将责任归咎于顾客或寻找借口。相比倾听顾客所说的话，更倾向于说服顾客。做只顾部门利益的行动。所做的每件事情，都会造成的顾客的不满，或频繁的发生问题。评价要素责任感概要作为组织中的一员，充分认识自己的作用与责任，不回避、转嫁责任，在业务执行中尽自己最大努力去完成目标着眼点业务完成的意志，以自己能力完成业务，承认失误，事情结尾，对下级人员的业务承担责任BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准赋予的任务坚持到底。业务进行中不会半途而废。即使加班工作，也要在截止日期之前将其完成。尽可能以自己的能力完成分配的任务。如实承认自己的失误。在业务结束后，一定确认其结果。将自己进行的业务交给其他人继续进行时，将内容与进展状况详细的告知对方。时刻掌握部门内的业务进展状况。适当应对下级人员的失败。对下级人员力不从心的事情，直接介入进行处理。不逃避对于下级人员的失败所应承担的责任。即使是自己权限内的问题，也交由上级去决定。试图依赖别人。为了自己方便，将自己分内的事情交给他人去做。事情不理想时，将原因归咎于时间或资源不足。由自己的失误造成的损失，不向上级报告。事情进展不顺利时，指责别人。做事情有头无尾。不清楚下级人员所做的事情，以及进展的程度。下级人员在业务上遇到困扰也不给予支援。下级人员出现的错误，认为自己没有责任。制作的文件不经过检查，就直接提交给上级。只会批判意见，却不会提供对策。对上级的指示即使不理解，也不会提问弄清楚。对评时指示的事情，如果上级忘记，不会主动进行报告。评价要素TEAMWORK团队、协作性概要作为组织中的一员，积极协助他人及其他部门，业务执行中注重团队意识，努力实现团队协作效果的最大化着眼点作为组织成员的认知，协助的重视程度，以团队协作效应为中心BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准充分理解团队工作的效果与重要性。明确知道自己与他人或者其他部门相互协作时，在哪些方面能够发挥更高的能力。他人凭一己之力无法解决问题时，能主动提供帮助。执行特别项目时，作为团队中的一员，在自己承担的任务中做出最大努力，使团队的协作效果达到最大化。分配业务时，时刻想到如何提高团队的成果。即便劳累辛苦，只要是为了整个团队，就会以身作则进行工作。乐于与他人和谐的工作。主持并召开团队公开、非公开的聚会。对团队工作的效果与重要性理解不足。相比团队的立场，主要以自己的立场进行思考、行动。团队中的同事或其他部门需要自己的帮助时置之不理。不考虑团队的成果，将辛苦的工作推给他人去做。对他人与其他部门考虑不足。经常不参加团队公开、非公开的聚会。评价要素自我提高概要为了符合人才的标准，认真学习担当业务与周围其他人的业务，找出自身的不足与潜在能力进行改善与提高着眼点提高业务知识的努力程度，开发自己独有KNOWHOW的努力程度，熟记有关业务的新方法及对能力提高的努力程度BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准经常阅读与业务相关的书籍，努力提高业务知识。希望从上级与同事身上得到最自己努力的反馈。拥有自己特有的专业领域。寻求未来需要的能力与知识，并不断学习。自学研究项目或改善课题。为了学习专业领域的知识，时刻留意相关教育培训的机会，并努力将学到的知识应用的实践中。关注其他公司的先进技术，并努力的试图将其应用的本公司中。没有经验目标，急于处理指派的业务。对报纸或杂志中出现的新用语完全不了解。工作中处于被动状态，工作结束后也不会利用时间。不知自己所缺的知识与技术。认为教育培训只是公司的责任。只做重复性的工作，没有业务改善的想法。评价要素公正性概要排除私人的感情与偏见，以客观、合理的基准对下级人员进行评价及支援着眼点排除个人的感情，排除偏见，提供均等的机会BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准下级人员之间产生矛盾时，能够以中立的态度进行调解。对下级人员一视同仁。只要有欲望与能力，无论是谁都予以重职。对所有的下级人员都提供同等的参与培训的机会。不会依自己的需要，给特定的下级人员持续分配同一业务。不会为自己的便利，独占有能力的下级人员。明确区分喜欢与不喜欢的下级人员。自己知道的知识与信息只告诉特定的下级人员。对特定下级人员的意见全盘否定。不管是否具备能力，只提拔个人关系亲近的下级人员。奖励或分红只分给特定人员。只给特定下级人员提供人力及物力资源。排挤与自己出身地区不同的下级人员。对成为晋升对象的下级人员给予特别高的考核分数。总是将失败过一次的下级人员，排除在重要课题之外。对自己不喜欢的下级人员，即使是微小的失误，也会对其过分的责怪。依据自己的需要，拒绝特定下级人员参加教育培训。评价要素挑战意识概要即使是困难的事情，也不惧怕失败，能够主动挑战，努力去实现目标着眼点甘愿接受危险RISKTAKING，做事主动，意志坚韧，很强的成就欲望BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准甘愿接受新的或困难的事情。对于高标准的目标有很强的成就欲望。即使失败也不轻易放弃。激励自己不屈不挠。不满足于现状，时刻追求变化。惧怕尝试新事物，并提出借口。尝试的事情上马上放弃。对他人尝试的新事物，持否定态度。对业务改善的热情或努力程度不足。认为目前的方法就是最好的方法。评价要素忠诚度概要以高度的自豪感与忠诚度投入到业务中，并时刻保持主人意识着眼点主人意识，所属感，组织忠诚度，投入程度。BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准像自己的东西一样去珍惜公司的资源物资、金钱、时间等。使外部人员对公司产生良好的印象。对业务的投入程度高。为公司提出具有建设性的议案。对公司时刻保持肯定的态度。相比个人的利益，优先想到公司的利益。对公司的任何事情都冷嘲热讽。对公司持否定态度。在公司外，经常谈论公司的闲话。不认同公司的方针及政策。评价要素注重未来概要为了能够使公司持续发展，关注未来的变化，并通过的道德信息、知识及技术应对不同的变化着眼点关心未来，规划蓝图，成为世界一流BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准向同事强调培养未来要求的能力。经常讲有关新技术与信息的话题。尝试预测顾客的要求与期待的变化方向。关心未来市场环境的变化。给下级人员讲与其业务领域相关的知识与技术的未来发展方向。讲有关未来的话题。讲有关公司规划的话题。为了实现组织的蓝图，监督及鼓励下级人员。强调公司的产品与服务要达到世界一流水准。经常讲有关世界一流公司的话题。将自己公司与世界一流公司进行比较、评价。将世界一流公司作为我们的竞争对象。相比未来的成长，急于维持目前的状态。没有对公司的未来做出任何规划。完全不关心公司的未来发展方向。满足于公司目前在国内所处的地位。满足于与不如自己的其他公司比较后的得到的优越感。评价要素问题意识概要在事情的进行过程中，认识到存在的问题，通过解决问题的能力找出问题的本质与背景，对目前的业务处理方式以及职务执行方法不断提出问题并进行改善着眼点问题意识，抓住问题本质，现状的改善BESTBEHAVIORWORSTBEHAVIOR行为基准需要解决的问题能够用一句话概括。面对复杂问题时，能够抓住核心进行解决。问题发生时能够确认时间、地点以及相关人员。能够根据问题的严重性与重要性确定优先顺序。能够经常指出组织内结构、制度以及流程上存在的问题，并能提出多样化的对策。无论面对何种复杂的问题，都能快速准确的找出原因。能够提出有助于业务处理或提高业务成果的多