毕博《福建兴业银行：建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系》

毕博福建兴业银行建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系2002年11月29日中国福州LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE目录毕博管理咨询简介以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理兴业银行人力资源管理优化的总体方向毕博项目实践经验LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE中国银行业正面临严峻挑战资源挑战市场竞争压力加剧法人治理和经营管理有待规范激烈争夺优秀人才中国银行业业务创新的资源需求人员结构制度挑战员工职业发展空间薪酬体系技能挑战绩效管理体系员工知识储备企业意识与文化职能在组织中的定位LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题人力资本对银行的价值创造通过资金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别明显提供高效和优质的客户服务完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略的需求总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏对于分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理中国银行业人力资源管理体系存在的问题LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面战略技术人员流程竞争优势组织对人员的要求更强的生产力更好的技能更高的质量更规范的职业道德更高的士气更好的领导力更长的工作时间跨部门合作更多的自我发展对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面。塑造企业竞争优势的主要方面LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求企业是否具备合适的人力资源战略员工在朝企业发展目标努力工作我们是否拥有适当的人员配备适当的员工数量融洽愉快地工作有足够的推动力分配在适当的工作岗位组织架构是否适合企业的持续发展编排在适当的职业生涯道路上具备适当的技能人力资源有关部门的规章制度是否合法正在发展其所需的技能LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE人力资源管理的角色定位发生变化目前人力资源部门的主要工作未来人力资源部门的主要工作员工招聘及培养档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等企业与员工之间的协调者变革的领导者员工招聘及培养档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等企业与员工之间的协调者LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE人力资源管理工作重心相应发生转移102565战略性咨询性和开发性255025现在未来战略性咨询性事务性服务事务性服务LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE尤其当学习型组织成为企业发展趋势“通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”（彼得圣吉）学习型组织共同的愿景多个创造性团体善于不断学习，系统思考扁平的内部组织结构自主管理领导者是设计师、仆人和教师LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE人力资源管理职能必须相应改变角色和作用人员规划与配置根据公司愿景、使命、价值观和战略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配人员培训培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力设计培训课程时，选择合适的培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能在公司内部培养并保持持续学习的气氛绩效管理将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致定期反馈员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标对团队精神予以奖励建立管理层与员工公开交流的沟通渠道采纳员工富有建设性的意见将决策权下放到可能的最低管理层薪酬及激励机制发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果建立具有公平性、竞争力的薪酬体系领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理中国银行业人力资源管理普遍存在的问题现代企业人力资源管理的发展趋势能力素质与战略性人力资源管理LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE能力素质的基本概念能力素质的定义是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行为表现知识技能能力素质LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE能力素质模型（示例）影响力与号召力凝聚组织力量与鼓励士气的能力正确适度授权的能力协作能力随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段如行政手段能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果提高积极性、效率等在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有一定能力，但多数情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神只能做到部分权限划分、授权和管理在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力领导能力样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE人力资源系统集成以能力素质为基础1岗位说明书2能力素质模型3雇佣面试问题选择决定4发展发展需求评估发展计划培训课程培训与发展5业绩管理与薪酬岗位目标、测量方法业绩评估工资、奖金决策6升迁升迁标准7续任计划续任计划LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE能力素质模型与公司战略密切相关，能够推动战略的实施能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理人力资源战略的考虑要点包括公司需要多少人，怎么样的人如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养怎样将个人绩效同公司绩效挂钩怎样激励员工为公司目标而努力根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系人力资源战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标愿景使命价值观战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标品牌管理能力研发能力市场管理能力销售渠道管理能力客户服务能力业务成本控制能力信息技术能力愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资源战略人力资源管理体系LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE惠普的战略性人力资源管理案例分析人力资源战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资源战略人力资源管理体系愿景我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神行业性质产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略提供高度革新的优质产品业务建立在十分精确可靠的产品上公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构如没有裁员领导风格BILLHEWLETT、DAVEPACKARD的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识组织权力下放程度很高LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE战略性人力资源管理的全球最佳实践简介全球最佳实践举例组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资源发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资源战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,该企业意识到员工是他们最大的资产,所以,公司于1988年采用了TOTALQUITEMANAGEMENTTQM哲学,公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（HP）在生产线管理和人力资源管理过程中，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资源的管理职能，也可以考虑人力资源外包服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资源的管理项目，人力资源部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资源问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE兴业银行人力资源管理优化的总体方向LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体治理方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展工作手册绩效管理档案管理绩效考核部门职责人事部日常工作月度工作岗位职责人事部总监日常工作月度工作流程图薪酬体系工资奖金福利期权战略蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度能力模型人事部总监业务技能管理能力个人发展推动员工表现不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门ALALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容企业战略人力资源战略与规划能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理岗位职责LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开人力资源规划建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导人员配置建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调配的客观性和公平性人员发展制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能薪酬管理建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工绩效管理优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE人力资源年度规划盘点人力资源现状人力资源部门业务部门根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等根据公司战略、经营状况和人力资源现状编制或者调整薪资福利计划组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标定期进行回顾，如有必要进行修改LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE样张人力资源年度规划（续）LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”个人能力模型LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE管理人员选拔流程要突出公平性和公正性选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权人力资源部门业务部门由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布审核名单，下发通知书和任命文件根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求更新员工信息库，完成签约等事宜主管副总裁/经理选拔小组一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组管理人员赴任LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高级干部普通员工广告内部推荐猎头公司广告人才市场校园招聘内部推荐刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE所有岗位都有其确定的能力素质要求部门岗位级别学历专业外貌应聘条件工作经验专业知识与技能性格其他分行信贷管理部大学金融或财经良好三级八年以上银行从业经验五年以上信贷经验，其中二年以上主管经验副经理信贷管理知识管理与财务分析能力良好的口头表达与写作能力良好的组织协调能力良好的销售技能自信外向在压力下工作团队合作能力与员工能力素质模型相结合，使得评估标准能够更加有效的衡量应聘者与岗位的匹配程度样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE能力支持战略、组织、流程目标的实现熟悉各个业务运作的流程具有很强的协作意识能够和各个业务组沟通达成共识能够了解客户的潜在需求能够管理好与客户的关系业务运作知识团队合作能力有效的沟通技巧商业意识能力客户关系管理能力示例高级经理招聘录用的关键能力要求这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE企业在招聘与任用中通常有其基本原则“能力优先”原则对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化”原则由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。“协作沟通能力优先”原则尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务”原则部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。示例高级经理招聘录用的若干原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分个人发展计划衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE员工培训管理流程根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式人力资源部门制定下一年度的培训计划参加培训并提出对培训的反馈意见根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培训需求将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位各部门安排具体培训事宜收集员工培训反馈意见如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅滚动编制具体的培训计划上年年末本年度LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE培训可以是多种方式的结合职业生涯岗位能力需求分行行长信贷部经理信贷主管信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE案例朗讯员工培训培训系列培训对象培训内容培训目的“新员工培训”新员工GROWS行为的理念使新人尽快熟悉企业文化行为的要求基本技能如何在朗讯做方案、制定计划尽快投入工作，并提高工作效率行政部门的结构和职能了解具体的办事程序，尽快投入各自工作“经理能力特快专递”所有经理业务和行政部门的运作方法对公司整体业务进行了解，加强部门间的合作潜在管理者管理技能和管理知识使其能够胜任更重要的职务中高层经理国际先进管理理念和中高级管理者操作实务提高企业管理能力LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE安排“总经理经验”的干部转换观察在不同部门工作表现培养机会提供两倍培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导/辅导根据具体情况可以发给股权薪金/奖金组织人事部统筹安排重点人才培养是总体培训发展的重要组成LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE重点人才的筛选方法高低高低能力素质中中绩效表现特殊培养、保留重点培养人才重点培养人才LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力专业知识包括公司各部门功能及运作个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理包括策划与实施财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE能力评估员工职业发展规划姓名职位业绩回顾发展方向待发展区域三至五年发展规划客户关系管理能力1999年，2000年，五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力，沟通能力轮岗至机构客户管理部3年技能、潜力界定明确发展方向轮岗计划技能开发未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行每名员工都拥有自身的职业发展规划LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE培训发展方案也有具体的设计原则“培训针对性”原则对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。“职业发展规划”原则给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会示例高级经理培训发展方案设计的原则LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE员工考核管理流程了解被评估者情况，制定初步辅导规划和方针评估者/审阅者人力资源部评估者根据被评估者的表现与目标的比较，对被评估者进行绩效考核评估者予以被评估者工作中和职业生涯发展过程中的指导和评估者面谈确定职业生涯发展指导方案评估者与被评估者就绩效考评的结果进行面谈，达成一致并签字被评估者人力资源部归档本年的员工绩效评估表下发被评估者上一年度员工绩效评估表和本年度发展计划年初目标设定年末考核考核指导LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE考核与评估采用绩效管理循环设定绩效目标短期长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向我们鼓励了正确的行为吗我们进步了多少什么是我们的障碍我们想要达到什么战略声明客户营运服务需要采取什么行动监控与评估表现表扬承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度愿景使命人员技术企业流程兴业在完善业绩指标体系的同时,应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面,而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE采用平衡计分卡考核成为主要的形式根据GARTNERGROUP的统计资料显示，2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效。平衡分数卡从财务绩效、客户满意、内部管理和员工学习/发展入手，提供了将战略转变为行动方案的架构图。如何获得高盈利，保障有充足现金流财务绩效目标衡量目的动机为了达成我们的远景，我们应如何面对我们的客户目标衡量目的动机客户满意为了满足我们的股东与客户，必须采取什么样的管理程序目标衡量目的动机内部管理为了达成我们的远景，应该如何持续地改变及进步目标衡量目的动机员工学习/发展远景战略LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE平衡计分卡的运用为企业带来巨大的收益9085716042473830816“平衡式绩效衡量的公司“非平衡式绩效衡量的公司“高阶管理者对战略有共识管理阶层之间有较好的互助与团队合作开放式的分享与沟通战略的有效沟通员工具备高度的自我监督能力摘自KAPLANRANDDNORTON,“THESTRATEGYFOCUSEDORGANIZATION,”HARVARDBUSINESSSCHOOLPRESS,BOSTON,MASSACHUSETTS,USA,2000,LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE银行业平衡计分卡的样例总行分行个人股东价值最大化/投资收益最大化营运效率/业务成长履行责任/个人发展/收入激励财务性成本指标营运成本指标策略成本指标投入成本活动成本个人职责履行技能指标绩效考核对象主要目标控制重点记分卡根据不同层级的绩效考核对象其主要目标相应不同，考核指标的设置具有不同的侧重点样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE关键绩效指标的制定来自于发挥核心竞争力和履行部门职责两方面的考虑在设计内部管理方面关键绩效考核指标时，我们建议从有助于“发挥企业核心竞争力”和体现“部门主要职责”这两个角度出发进行考虑。各部门通过履行主要部门职责和执行部门内部管理制度来体现企业的核心竞争能力，从而支持企业战略的实现。管理与业务支持部门、业务部门体现企业核心竞争能力支持企业战略的实现履行主要部门职责内部管理制度执行情况LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE通过有效的测评确定关键绩效指标设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程个特性测试，以确保关键绩效指标与战略目标的一致性可衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性可低成本取得CQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性相互性关系测试LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGEY满足此特性N不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注绩效评价指标与战略目标一致性可控性可实施性可理解性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作YYYYYYYNNYYYNNYNYYYYNYYNNYYYNYYNYYYYYYYNYYYYNYYNNYYYNYYNYYNNNYYNYYYYYYYNNYYYYYYNYYYYNYYNNYNYYYYNYYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化可低成本取得关键绩效指标测评样例样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE平衡计分卡样例计财部80（当期公司人力资源实际成本费用预算成本费用）/预算成本费用10015人力资源费用预算率人教部75完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数10025招聘需求按时完成率内部营运人教部15小时本部门员工培训时间总数/本部门员工数5人均培训时间员工发展稽核部90分流程执行工作评分5流程实施得分计财部500元/人（中低级）30万元/人（高级）当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数15员工招聘成本财务指标人教部稽核部稽核部数据来源部门80分员工满意度调查问卷5员工满意度90分治安、消防、信息安全工作考核5治安、消防、信息安全80分内部客户满意度调查问卷25内部客户满意度客户目标值计算方法权重指标名称指标大类样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE优点缺点关键绩效指标能力素质模型可以量化，对绩效结果的判断比较客观只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用定性描述，可能不尽全面且比较主观组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现个人评估体系对能力素质要求达成情况的评价对业绩指标达成情况的评价个人评估体系涉及多个方面的把握对员工个人职业生涯设计的考虑关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE7030员工（支持岗位）5050主管（业务岗位）3070部门经理（业务部门）5050部门经理（支持部门）2080副总经理/总经理助理100总经理对能力素质达成情况的评价对业务指标达成情况的评价权重岗位级别员工（业务岗位）主管（支持岗位）30702080根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10鼓励中间的70，以保持整体团队的活力107020表现优良不能胜任不同表现的员工分布状况LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE不同的表现将拥有不同的的晋升通道干部业绩/绩效与管理能力综合分析优秀低高能力素质工作绩效差姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234姓名1234考虑进一步重用、提升LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望你的发展目标是什么绩效期望书期望你存在些什么困难定期的沟通和交流反馈你做的怎么样绩效期望书评估你如何实现你的目标日常工作指导和监督行动一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与分析方法员工期望书LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE员工期望书样例样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE以能力素质为核心的战略性人力资源管理总体方向招聘与任用培训与发展考核与评估薪酬与晋升LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE薪酬哲学的四大要素能力素质总体绩效岗位价值市场定位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成薪酬与奖励全面现金薪酬一次性奖励固定收入可变收入基本工资12个月固定奖金X个月午餐/交通津贴变动奖金平均X个月业务佣金专项奖金公司业绩异常好突出的贡献其它特殊情况岗位补贴可变收入部分由期初预算余额和经营收入超出预算部分构成业绩表现和可变收入多少直接挂钩，但上限封顶LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE不同奖金发放方法有不同设计重点设计重点选择合理的目标当没有完作任务时如何处理奖金选择什么样的奖金类型奖金是否封顶优点提供强有力的动力达到目标单提供动力超过完成目标很公平提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力提供强有力的动力可根据要求改变S线型形状缺点当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力可能不公平不能提供强有力的动力设计不如S线型灵活设计很复杂可能需要计算机辅助阶梯型目标可能达到目标奖金100线性型奖金100阶梯陡性型奖金100S线型奖金100目标可能达到目标目标可能达到目标目标可能达到目标LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置薪酬市场竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级样张LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分样张岗位评估得分不同级别的范围对应不同的薪酬范围LALALA00469982002BEARINGPOINT,INCLALALA00469982002BEARINGPOINT,INCPAGE最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅305040306025280034120