[自我管理与提升]集团公司精细化演示文稿一

煤炭企业精细化管理煤炭企业精细化管理理念及理念及其其应用应用主讲人马忠元主讲内容起源与现状实施的背景推行的必要性模式方法注重的问题什么是精细化管理为什么要推行精细化管理如何推行精细化管理取得的效果与问题内涵、特性及特点取得的效果第一部分什么是精细化管理煤炭企业精细化管理精细化管理就是树立“精益求精、追求卓越”的管理理念，并将这一理念深入贯彻到企业的各个方面，即每个表象、每个员工、每个环节、每个行为之中。精细化管理中的“精”是指精益求精、追求完美、创造精品的目标；煤炭企业精细化管理什么是精细化管理理念精精细化管理中的“细”是指为实现“精”的目标提供支撑的细致严密的方式方法，也就是细化管理单元，量化考核指标；精细化管理中的“管理”是指按照“精”的目标、“细”的方法，构建的管理体系和制度体系，规范管理者和员工的行为，使各种资源得以优化配置，发挥系统效能最大化的具体过程。煤炭企业精细化管理什么是精细化管理细管理一是员工行为规范建设；二是内部模拟市场化；三是流程化运行管理。以员工行为规范为支撑；以内部模拟市场化为手段，降低成本，提高效益，合理分配员工的工资收入，充分调动员工的积极性；以流程化管理为基础，提高工作效率好管理效率，达到管理规范运行。煤炭企业精细化管理什么是精细化管理主要内容支撑手段基础责任边界清晰，职责定位准确，分工简捷合理；煤炭企业精细化管理什么是精细化管理最终目标目标任务明确，更加细化量化，环节衔接井然；监督制约有序，管理程序规范，运行顺畅方便；工作管理高效，成本大幅下降，追求卓越完美。一起源与现状煤炭企业精细化管理起源起源与现状精细化管理最早起源和盛行于西方发达国家。追溯到19世纪，科学管理之父泰勒自1881年（25岁）在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。系统的阐述了以时间动作研究为主体的科学管理思想，并因此开创了企业精细化管理的先河。1泰勒的科学管理2戴明的为质量而管理3尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）起源与现状起源精细化管理在人类工业史上最具有价值的管理学成果之代表起源与现状起源泰勒先后获得了一百多项专利，提出了提高工作效率的途径研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列1泰勒的科学管理2戴明的为质量而管理戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90的责任起源与现状起源3以精益生产为旗帜的丰田生产方式准时化和自动化是贯串丰田生产方式的两大支柱准时化就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边自动化不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”起源与现状起源在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。起源与现状现状精细化管理在我国起步较晚，但发展较快。改革开放以来，我国经济面临生产方式大转变的“转型时代”，随着全球经济一体化进程的加快，国内市场的日趋开放，市场竞争也日趋激烈。企业必须改变传统的管理方法，由粗放型向集约型转变，以适应现代企业管理的根本需要，必须开展管理创新和技术创新，才能在无情的市场大海中乘风破浪，勇往直前。如“海尔集团”等从弱到强、从强到大，占领世界市场，就是成功的一例。我国煤炭行业传统观念影响较深，多处于偏远地区，交通不便，特别是多为井工作业，条件复杂多变，灾害事故多，社会地位低。又加之装备水平低、员工素质不高、市场意识不强、经营管理粗放，致使煤炭企业缺乏活力。如何统筹运用先进的管理思想、理论、技术、方法，如何结合行业自身历史特点，研究建立适合煤炭企业的经济管理模式，是当前以及今后需要共同探索和实践的重要问题。如山东的枣庄矿业公司、兖州矿业公司、新汶矿业公司、山西阳煤集团、河北的开滦集团公司和安徽的皖北煤电公司以及陕煤化集团黄陵矿业公司等等煤炭企业集团，就是基于这种高度的认识，通过调查研究，率先提出了精细化管理在煤炭企业的推广和应用，虽然方法各异，模式不尽相同，但都取得了惊人的业绩，值得我们借鉴和学习。魏家地煤矿是靖煤集团公司的骨干矿井之一，矿井投产20多年来，经过历届领导班子的共同努力，以“求真务实，争创一流”企业文化建设为引领，坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，大力开展管理创新和技术创新。2007年新一届领导班子上任后，提出了“11421”工作目标要求。即“一个纲”安全为天、“一个理”企业文化建设、“四条工作主线、“两个系统工程”、一个机制”安全隐患预想机制。从（2008年后半年）选点创建试点运行（2009年前半年）试运行（2009年后半年）拓展推进（2010年）全面推行等主要阶段的推进运行工作，总结出“五位一体”的精细化管理模式（是以员工行为规范为支撑，强行推进，着力规范；以流程管理为切入点，细化标准，夯实基础工作；以精细操作为根本，强化现场管理；以内部模拟市场化为管理手段，节支降耗，合理分配收入；以网络信息化建设为管理工具，实现准时、透明、公正的“五位一体”的管理模式。以全员培训、标杆队（厂）建设、市场化岗位价值增值为推动的载体，实现岗位标准化和工序标准化。）。“11421”工作目标得以全面实现，截止2012年12月31日，实现安全生产2253天，取得了骄人的业绩，值得各单位学习推广。煤炭企业精细化管理二内涵、特性及特点内涵、特性及特点内涵精细化管理是一种理念，一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化思想。是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。以追求产品零库存、质量零缺陷、材料零浪费为目标，是制造业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种严谨、扎实和科学的管理模式。基本内涵管理理念“精益求精，追求卓越”的管理理念工作理念“精、严、细、实”的工作理念。精是精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限；严是严格管理，严格执行标准；细是注重细节，工作细化，管理细化特别是执行细化；实是重在落实，制度执行到位。内涵基本内涵内涵、特性及特点内涵总之，精细化管理就是通过以人为本的管理原则以及通过实现流程管理，细化操作标准，提高员工素养，克服不良习惯。着力推进企业文化建塑、员工行为规范建设，变粗放式管理为可控的流程化精细管理，变员工的劳动管理为岗位价值管理，变复杂的现场管理为可视化管理的新型管理方式。内涵、特性及特点从下面8个方面进一步加深对精细化管理的认识1、精细化管理是一种管理技术内涵2、精细化管理是一种管理方法3、精细化管理是科学的流程化管理4、精细化管理是实现常规管理的转变5、精细化管理是一种管理文化6、精细化管理就是落实管理责任7、精细化管理是以“精、严、细、实”为特征8、精细化管理的核心是永无止境的持续改进内涵、特性及特点精细化管理的特性构建系统性系统设计、总体协调、统筹实施、动态监控、有机统一全面覆盖、全员参与、全力落实、全时运行实施全面性运作日常性目标要求、任务包涵、制度渗透、行为自觉、奖惩表现分工专业性专业管理、岗位明确、分工精细、流程协作目标计量性任务目标性、目标数量化、数量可比性、对象可控性优化循环性与时俱进、自我创新、科学先进、低耗高效、培育优势特性内涵、特性及特点煤炭企业精细化管理的特点特点1以文化建设为指引2以要素管理为主体3以信息化建设为支撑4以内部市场化为主线5以岗位价值为模式特点6以现场管理为基础总体来说，我国煤炭企业精细化管理仍处于发展阶段，相比其他基础类行业，在管理体制、运行机制、基础投入、方法应用、人员素质和管理水平上均有一定的差距，应用范围相对较窄，应用重心集中于基层，应用目标往往局限于利润管理。主要表现出以下几个特点内涵、特性及特点1以文化建设为指引企业文化是企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，为达到总体目标，在长期的生产活动中逐步形成的，并经过企业员工认同信守的经营宗旨、价值观念、文化思想和道德行为准则的综合反映。实现企业管理的精细化，必须首先树立精细化管理的文化导向特点煤炭企业精细化管理的特点内涵、特性及特点精细化管理以人才、安全、质量、销售、物流、资金、成本等管理要素为主体。这与煤炭企业生产性的特点密切相关，充分说明煤炭企业价值链条仍然集中于生产与销售环节。但是，安全生产一直是企业的主题。同时，成本和质量对企业来说也尤为重要。因此，精细化管理就是将主体要素统筹协调，突出重点，形成要素模块化的管理体系2以要素管理为主体特点煤炭企业精细化管理的特点内涵、特性及特点3以信息化建设为支撑信息化是企业精细化管理的基础，信息化就是极大优化传统的管理流程，实现网络传输，资源共享和远程管理及安全、生产、销售、物流等以及员工岗位价值的实时链接，实现信息化与精细化的同步运行，推动企业精细化管理目标的进一步的实现。特点煤炭企业精细化管理的特点内涵、特性及特点精细化管理将市场机制引入企业内部，通过定额分解和价值量化，实现内部员工行为和业务运转的市场化，并以此主导和衔接企业的管理流程和价值链条。建立市场主体地位，按照市场需求规律优化配置人、财、物等生产经营的资源要素，形成内部市场价值链，强化成本管理，提高经济运行质量，运用经济杠杆保障精细化管理的顺利实现4以内部市场化为主线特点煤炭企业精细化管理的特点内涵、特性及特点5以岗位价值为模式岗位管理是精细化的落脚点，将岗位的价值创造作为企业创造财富的利润源。把岗位作为市场主体，其经营成果直接反映在员工收入上。就是根据煤矿作业工序可分解的特性、员工个人作业成本可控的特性以及员工个人作业量可考核的特性，变以前的劳动成果考核为岗位实现价值考核的一种新型精细化管理模式特点煤炭企业精细化管理的特点内涵、特性及特点现场管理是企业管理的根本，煤炭企业的安全生产因自然因素导致现场环境较为复杂和多变，成本控制集中于现场，特别是安全管理主要在现场，因此，精细化管理注重的是现场管理。6以现场管理为基础特点煤炭企业精细化管理的特点内涵、特性及特点煤炭企业精细化管理第二部分为什么要推行精细化管理为什么要推行精细化管理实施的背景近年来，随着市场经济的快速发展，西部大开发的实施，煤炭企业进入了发展的快车道。集团公司党政组织带领广大干部员工抓住机遇求发展，以艰苦奋斗、顽强拼搏的精神干事创业，各项工作均取得了显著的成效，为企业实现跨越发展奠定了坚实基础。特别是2011年，集团公司取得了“五个突破性进展，五个稳步增长”的骄人业绩，安全生产实现千万吨“零死亡”，圆了靖煤人50年的夙愿，创全省煤炭行业最好水平，进入全国先进行列。实施的背景为什么要推行精细化管理1内部存在的不利因素面临经济转型，资源枯竭，产品结构单一，市场应对能力差，经营风险大管理还不够科学规范，基础比较薄弱机构庞大臃肿、人浮于事、办事效率低、管理资源浪费严重等为什么要推行精细化管理实施的背景2外部大环境的迫切要求社会的不断进步，改革开放的更加深入专业化分工越来越细产品利润趋向于零的微利时代，只有创新才能胜出同质下的生死拼搏的经营难题。“没有最好，只有更好”、“由优秀到卓越”，谁能为消费者想得更周到、细致，谁就能在竞争中脱颖而出企业竞争拼的就是精细实施的背景为什么要推行精细化管理因此，面对新形势，应对新问题，抢抓新机遇，迎接新挑战，要实现集团公司“十二五”战略目标以及“136”产业方针，寻求解决制约公司发展的内在因素。必须有一套完整的、系统的和科学的管理制度和方法，实现组织机构优化，人力资源调配合理，管理规范高效，适应现代企业发展的要求，确保集团公司各项工作全面提升发展，最有效的途径就是推行精细化管理。为什么要推行精细化管理推行的必要性推行精细化管理是企业不可逾越的阶段推行精细化管理是企业提高核心竞争力的需要推行精细化管理是提升企业管理水平的必由之路推行精细化管理是实现企业安全生产的必要手段推行精细化管理是实现企业高产高效的必然选择一、经验管理阶段5070年代，靠经验和行政命令来管理；制度管理阶段。如承包经营制；二、法治管理阶段80年代后精细化管理阶段。自主管理阶段三、人本管理阶段文化管理阶段煤炭企业精细化管理第三部分如何推行精细化管理三种模式精细化管理理论出现以后，引起我国理论界和企业界的高度重视，不少优秀的煤炭企业纷纷学习、探讨、摸索、实践，总结出了一些符合煤炭行业的精细化管理模式，为煤炭行业推行精细化管理提供了宝贵经验。全方位精细化管理模式、以人为本的岗位价值精细化管理模式、市场化精细管理模式。1全方位精细化管理模式2岗位价值精细化管理模式3市场化精细管理模式三种模式一、模式模式一全方位精细化管理模式例如河南省平顶山煤业集团模式一张图目标展开图目标逐级分解的过程1、矿（厂、处、公司）管理目标总账2、基层区队（车间）、班组目标分类账3、职工工作目标明细账三本帐三种模式全方位精细化管理构建“三大体系”目标展开体系管理控制体系考核激励体系。又如枣庄矿业集团的“三化”（市场化、精细化、准军事化）管理1实施市场化运作2落实精细化考核3推行准军事化管理1建立目标展开体系，精细分解经营指标2建立管理控制体系，支持管理目标实现3建立考核激励体系，驱动精细管理一、模式三种模式模式一全方位精细化管理模式又如魏家地矿的“五位一体”“四保障”“两化”的管理模式一、模式是以员工行为规范为支撑，强行推进，着力规范；以流程管理为切入点，细化标准，夯实基础工作；以精细操作为根本，强化现场管理；以内部模拟市场化为管理手段，节支降耗，合理分配收入；以网络信息化建设为管理工具，准时、透明、公正的基于以上“五位一体”的管理模式以组织领导、全员培训、标杆队（厂）建设和精品工程为保障实现岗位标准化和工序标准化五位一体四保障两化三种模式模式一全方位精细化管理模式实现“五提升”、“三提高”、“一降、一增、一调动”的目的一、模式提升工作质量、产品质量、工程质量、设备质量和服务质量提高单产、单进和工效降低成本；增加员工收入；充分调动员工的工作积极性五提升三提高一降、一增、一调动三种模式模式二岗位价值精细化管理模式岗位价值精细管理，就是按照市场经济机制，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，通过精细管理，由岗位价值最大化达到企业价值的最大化。如陕煤化黄陵矿业公司、山西阳煤集团1岗位和岗位价值2岗位价值精细管理3岗位价值精细管理运行体系市场运作价值链接绩效考核岗位认定岗位价值岗位是市场主体岗位是价值实体岗位是负债经营体一个岗位可以创造价值，既包括向社会或企业内部下道工序提供产品（包括半成品）或服务的使用价值，也包括创造财富这种货币价值，还包括承担社会责任的社会价值以及实现人生自我价值的人生价值我们引用价值工程的基本表达式VF/C（同样适用岗位的价值管理）。其中，V（VALUE）代表价值，F（FUNCTION）代表功能，C（COST）代表费用或成本如黄陵矿业岗位价值精细化管理黄陵矿业以岗位为经营主体，建立“人单合一”的市场运作模式，按照“两全”（全面预算管理、全员目标成本管理）链接到岗、构建“两化”（市场化、信息化）支撑平台、“三定”（精细定岗、精细定单、精细定价）落实到位，创造性地将“五精”管理延伸到岗位管理。岗位价值是指岗位基本价值和岗位增值的总和。岗位价值系数的概念，不仅将包括工作量、质量、安全、服务、协作、个人素质、技能等方方面面的考核因素包含其中，更是将班组或岗位可控的材料成本消耗这一直观的因素作为评价岗位价值系数的依据，杜绝了浪费，节支降耗，自主经营。岗位价值系数是岗位收入与岗位支出的比值。在评价体系中，1是临界值，当岗位价值系数1时，说明岗位支出小于岗位收入，岗位成本节余，实现岗位增值；当岗位价值系数1时，岗位支出大于岗位收入，岗位成本超支，即岗位降值；当岗位价值系数1时，岗位收入等于岗位支出，即岗位收支平衡。模拟市场运作，内部市场化经营体系分为四个层次公司级、厂矿级、区队级、队岗级内部市场运作体系，各层级间分别对其承包经营指标的完成情况进行考核管理。按照企业内部市场层次，形成集团公司对二级单位、二级单位对井区（车间）、井区（车间）对队（班）组、队（班）组对岗位的四级内部市场价格体系，通过价格体系形成各层级间的价值链接结算。因此，企业内部价格结算体系是岗位精细化管理的基础。通过岗位绩效考核，准确测算每个岗位的支出收益，并进行合理的奖惩，实现损益、考核明细到岗，形成岗位自主经营，是岗位精细化管理的关键落脚点，也是难点所在。一、模式三种模式模式三市场化精细管理模式是将市场机制引入到企业内部管理之中，以内部市场化为导向，把流程管理融入到内部各市场环节节点，形成内部市场“链”。下放经营管理权，对内部区队实行“企业化经营”，对煤矿企业走出传统的管理模式进行了有意义的探索与实践。市场化精细管理模式的关键点有实现生产要素的市场化调配主要包括资金市场、要素市场、内部市场主体三个方面，建立资金、产品、开拓运输、电力、设备、物资、安全、劳动力等8个市场部，由市场部对管辖内的业务进行核算。实现工序、岗位的流程化考核。一、模式如开滦集团12三种模式模式三市场化精细管理模式建立以价格体系为主导的内部市场运行机制。市场化精细管理模式建立了以内部价格、内部核算、绩效评价、运行规则为内容的“四位一体”市场运行机制。建立信息化系统，实现管理的公开透明。一、模式市场化精细管理模式的关键点有43六种方法精细化管理是一个系统工程，涉及到企业的安全、生产、经营、后勤服务以及党的建设和思想政治工作等方方面面，经过不少煤炭企业的理论研究、探索、实践等积累了宝贵的经验，为我们推进精细化管理指明了方向二、方法基本方法就是精确定位、精益求精、合理分工、细化目标、量化考核。基本方法精确定位精益求精合理分工细化目标量化考核指对每个单位、部门和岗位的职能都要定位准确，每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接指对工作标准高、要求严，做到尽善尽美指细分工作职责，规范办事程序，管理系统制衡有序，运行高效指把任务进行层层分解，指标落实到人指将工作目标量化，将工作责任具体化，定量准确，考核及时，奖惩兑现六种方法二、方法六种方法在大量的常规生产方式中，管理功能为维持和创新。在精益生产方式中，管理功能为改善和创新。改善就是在管理过程中进行细小地、逐渐地改进，使水平不断有所提高；创新是通过新方法、新技术、新产品的开发实现一次大的突破，使管理和技术水平大幅提高。因此，精细化管理就是基于创新改善创新的良性循环。（一）创新二、方法（二）细化1细在流程2细在环节3细在考核4细在监督5细在规范（三）量化量化是一种从目标出发，使用科学的手段进行组织体系设计，为具体工作目标建立可控标准的方法。以数字为基础，以工作目标为基本内容，用数学的方法来对关键的决策点及操作流程，做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作及考核落实。如目标量化、项目量化、任务量化、职责量化、工作量化、指标量化等等。最终形成便于监督执行的“量化考核”，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现（量化考核细则）六种方法二、方法（四）流程化1、流程的内涵流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，就是把办事或者做事的程序规范化和标准化，通过规范的运作达到所期望的结果。也就是说流程运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它使企业各项管理能顺利实施，能有效地实现科学决策，提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业效益最大化。2、流程的分类1）战略价值划分战略性流程核心流程非核心流程（1）总体流程就是企业级顶层管理流程，包括安全生产、经营管理、党群及后期服务等四大块。如企业战略发展流程、经营决策流程、安全管理流程、生产管理流程、质量管理流程、营销管理流程和财务管理流程等顶层管理流程。（2）分项流程就是部门级的管理流程如生产计划管理、生产技术管理、工程质量管理流程等。（3）子流程就是部门内部的工作流程、工序流程和操作流程如生产计划编制、工艺标准制定、工程质量检查验收、采煤机割煤、皮带机操作等流程。（4岗位流程每个岗位的工作（操作）流程。包括管理岗位和操作岗位。（矿层级流程图示）2）生产企业的流程划分二、方法（四）流程化六种方法3、流程化管理的方法与步骤线型流程描述1）流程描述责任距阵流程描述时间距阵流程描述空间流程描述2）分析改进分析改进即为去除简化次要流程、重视强化关键流程、设计实施新流程流程改进示意图明晰职责分解工序创建流程建立标准考核办法试点运行效果检验总结完善具体的把流程创建和试点分为八步走，前五步是流程创建，后三步是试点运行一是在流程创建方面突出主线二是在制定工作标准方面注重操作三是在流程运行写实方面注重改进3）流程再造以人为核心改进和完善管理流程持续改进，永无止境，挑战极限强调数据化、精确性（流程看板图片）六种方法二、方法（五）精细化现场管理1、“6S”现场管理1）何为6S整理SETTLING清洁SANITARY准时SHARP标准化STANDARDIZATION素养STUFF安全SAFETY6S是一种最佳的现场管理方法，其目的在于通过整理、清洁、准时、标准化、素养、安全来实现管理水平的提高、工作质量的保证和员工行为规范的要求。是均以英语的“S”开头，因此简称为“6S”。它包含20项要素，渗透细化到各岗位和工种，并制作成看板，遵照实施。（6S内容实例）2）主要做法1成立了以党委书记为组长，以督查办公室牵头的党群部门组成的6S督导工作小组，不定期走动式巡查纠偏。2各部门单位相应成立内部6S领导小组，分工负责。形成矿、部室、队（厂）、班组、个人、岗位等多层级的6S管理体系。3要求各部门（单位）针对6S员工行为规范要领，细化和制定本部门岗位、工种行为规范细则和考核办法。2“5E”管理每一物编码、标识、定置管理每一人决策层、管理层、执行层、操作层四个层面每一事规范安全生产各项事务每一时形成24小时闭环每一处定置标牌化管理“5E”标准六种方法二、方法（五）精细化现场管理3、看板管理能直观反映工程管理类、作业岗位类、物料设备类、宣传教育警示类的技术图表、管理要求等所需要的图牌看板。是管理可视化的一种表现形式，主要是对于管理项目能直接、直观的透明化管理，是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。看板管理的基本做法以流水线为基础，以看板为“指令“工具，将生产过程中传统的送货制改为取货制，从生产过程的最后一道工序按反工艺流程向前追溯，直到原材料准备工作，严格按时间、数量标准控制整个生产过程的计划和调度，控制在制品合理流转，使整个生产活动以市场为目标，有组织地协调进行。4、编码管理把物料、设备、工器具等按不同规格、型号、用途等按类别通过技术的方法进行明细化的数字编码管理，为安全生产提供便捷的服务。5、标识管理标识管理是指在企业生产过程中，为了提高效率，减少安全隐患，便于规范管理，在相应的岗位或区域设立的具有一定特性的标志牌或警示牌，反映直接、直观的视觉效果。6、定置化管理定置化管理是企业在工作现场活动中研究人、物、场所三者关系的一门科学，就是将物品放在场所（空间）的特定位置的一门管理科学。就是在规定的地点或位置，按设计的标准在规定的时间内准时完成整理清洁。以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理达到文明、高效、优质、安全。（定置管理图例及标准）定置化管理的目的使工作现场整体布局合理，资源利用合理，提高工作效率，力争安全、质量、进度、效益达到共赢。7、走动式管理走动式管理是要求管理者从办公室走出了到工作现场去，到现场去发现问题、解决问题的一种行之有效的管理方法。要求管理人员必须从发现问题入手，把解决问题作为贯穿于走动式管理的全过程。六种方法二、方法六成本精细化管理1、全面预算管理1全面预算是煤矿内部市场化核算的基础2全面预算是内部价格体系建立的基础3全面预算是精细化管理效果检验的标准2、目标成本管理1细化目标成本责任2强化目标成本管理3、内部市场化管理1）市场买卖双方进行商品交换的场所。如农贸市场、百货商场等市场中的三要素市场主体是指具有独立的经济利益、并具有自主决策权的经济法人主体。是具有自我组织、自我调节、自我约束功能的机体。即从事商品和劳务交易的企业或个人。市场客体它是通过市场进行交易的有形或无形的产品，也就是指市场主体在市场活动中的交易对象。市场中介它是联接市场各主体间的有形或无形的媒介的桥梁。是在市场经济活动中，为生产企业之间、生产企业与最终消费者之间提供消费服务的服务型企业。如咨询公司等。2）市场化是由国家调节的市场经济体制，并由此形成统一的市场运行机制和市场运行体系的总称。市场化所讲的市场，不仅包括狭义的市场即各类产品、要素的市场，更强调并包括国家的市场型管理体制，而且包括了市场主体主体即企业，是一个广义的市场概念。特征市场化是以建立市场型管理体制为重点，以市场经济的全面推进为标志，以社会经济生活全部转入市场轨道为基本特征。3）内部模拟市场化是指建立企业内部的市场经济体制、运行机制和运行体系，是模拟的市场经济。内部模拟市场化特征（1）不是完全竞争市场，买卖双方受企业内部特定因素制约，限定在一定范围之内交易。（2）市场主体地位不是法定的，是企业内部摸你的。（3）市场主体间存在交易关系（产品或服务）。（4）市场主体间的交易价格大部分由上级部门统一制定。（5）内部市场结构类似于垄断市场。内部市场化的主要作用（1）合理配置资源（生产、物资、技术、人力资源等）。（2）市场主体的自主经营，构建市场“链”，形成服务与被服务的关系。（3）在内部规范的市场规则下运作，。（4）主导产品与辅助产品、主导工序与辅助工序、上道工序与下道工序间形成相互监督制约机制。（5）员工岗位劳动价值的体现，是企业的利润源。4）内部市场化的基本内涵将企业内部的各生产系统、各单位以及各单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，实现各系统、各单位、各道工序有序运转，以达到激励员工、控制成本、提供效益的目的5）内部市场化主体确定三级市场和三个层次的市场主体（1）一级市场运作主体是矿，对应的经营主体是专业（即市场部）。分别在矿结算中心设立单独的内部账户，相互之间的经济往来按内部价格结算。主要结算方式为通过内部结算票据、材料单据在结算中心相互划转费用。（2）二级市场运作主体是专业（即市场部），对应的经营主体是科、区、队（厂）。分别在矿结算中心设立单独的内部账户，模拟会计核算，相互间通过提供的服务和劳务均按价格目录核算，采用内部划账单（结算票据、材料单据等）进行交易结算。3三级市场运作主体是队（厂），对应的经营主体是生产班组（车间）。他们通过班组间（车间）和岗位间的内部核算发生经济往来关系，使班组之间、岗位之间、上下工序之间也形成买卖关系，相互间按提供的产品和为产品提供的服务进行交易结算。六种方法二、方法六成本精细化管理3、内部市场化管理6）内部市场化运行体系（1）管理体系管理体系图例决策层参谋层运作层（2）核算体系是指确定从矿（公司）到班组的内部核算层级主体建立矿与科（区）、科（区）与队、队与班组（车间）的三级核算体系。明确一级核算总体目标，强化二级核算控制目标，细化三级核算经营目标。主导产品成本构成图主导产品及单项工程成本构成设备租赁费材料消耗费设备修理及其它费（矿灯、自救器、洗躁等）劳务费本班和服务班工资）运输费（矿车服务费等）消耗水、电费实施层六种方法二、方法六成本精细化管理3、内部市场化管理6）内部市场化运行体系（3）价格体系综合价格如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购。单一价格区队之间的材料、电力、修理、作业等定额单价则是单一价格工序价格各基层单位根据各工序、各班组的链接情况，形成各道工序的劳务价格。（价格体系实例）（4）考核体系建立健全从集团公司到各二级单位，并覆盖到班组、工序的精细化管理绩效考核评价体系。（5）结算体系各市场主体间按结算流程以产品数量为基本结算单位，创建以产品和为产品提供有偿服务的市场化买卖结算关系。建立矿对部室、矿对队（厂）、部室对部室、部室对队（厂）间、队（厂）对队（厂）、队（厂）对各班组（车间）或各道工序（工艺）间的既相互关联挂钩，又相互监督的结算体系。各市场间以产品和为产品提供的有偿服务，按数量、质量、价格进行市场化结算。一是明确结算办法，即经营收入经营支出经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额。二是成立内部市场化管理办公室，为市场化管理、结算中心，各单位配备核算员，实行矿对区队、区队对班组、班组对个人三级结算。三是因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部银行，对内部单位的工资进行有效和有偿调控，以备以丰补欠。四是建立日清日结机制。借助信息化管理平台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。（结算体系实例市场化结算图片）六种方法二、方法六成本精细化管理3、内部市场化管理7）二级内部模拟市场运作（1）轨道运输市场成立轨道运输市场部，以轨道运输系统为突破口，率先初步建立了一、二、三级市场间的连接。制定了魏家地煤矿井下轨道运输内部模拟市场化试点运行实施办法，依据全年进尺用车和各单位生产用车，以空车为基本核算单位，其它特殊车（如人车、长材车等）按空车折合计算，分区域测算出了各自的矿车单价。运输队内部按矿核定空车单价，对所有车辆分区域、岗位测算分解形成班组内部三级市场劳务单价，实行班结班清，车辆运行质量和效率大大提升，有效地缓解了提升运输的制约瓶颈（轨道运输实例）（2）原煤产品市场以主导产品原煤生产为主线以及相关下游的为原煤服务的皮带运输、主井提升、地面选运的市场链接。成立原煤产品市场部，负责二级市场每日结算工作。如采煤队按质（煤质）、按量、按价当日结算并网发；皮带运输、主井提升、地面选运同样按质（服务质量）、按量、按价当日结算并网发。自动类计，无修改权限，公平、公正，月底汇总，由人力资源部执行（原煤产品市场）（3）电力市场成立电力市场部，承包经营全年核定的电量指标和电力成本，负责电力市场化运行指标测算、下达、监管、考核和结算等工作。电力市场部以收取内外用户电费和资金市场拨付的供电服务、施工材料以及管理费用为收入，以支付购买外部电量为支出，依靠市场部的管理和自主经营获取经济收益（工资）。（电力市场实例）（4）掘进产品市场成立掘进产品市场部，承包经营全年掘进进尺成本总费用，负责掘进市场化运行指标测算、下达、监管、考核和结算等工作。掘进产品市场部以资金市场按年初预算分为承包经营费用支护费用元/吨和托管费用劳务费元/M生产自耗元/M机电配件元/M辅费元/M电费元/KWM矿车服务费元/M为综合价格,按当月作业计划拨付的吨煤支护费用和单项工程费用以及延米进尺托管费用为收入,以收购支付延米进尺和单项工程费用等为支出，依靠市场部的技术管理和创新管理以及自主经营获取经济收益（工资）。（掘进产品市场）（5）物资供应市场物资市场的运作就是“物