科尔尼：中国电信战略对标及改进实施江苏试点项目-32 战略对标能力提升杠杆七步提炼法_[全文]

二00四年十二月战略对标及改进实施江苏试点项目32战略对标能力提升杠杆七步提炼法七个步骤概述相关方法及工具TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认能力提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七客制化的TSOE战略对标问卷TSOE能力环节问题及原因分析工具TSOE能力子维度问题及原因分析工具TSOE能力子维度问题及原因相关部门访谈、确认头脑风暴及问题树关键问题三维综合分析法能力提升杠杆深入分析模板从回收的TSOE问卷中，梳理出各能力环节存在的主要问题，分析造成各问题的原因，通常梳理出问题200个左右；将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次，通常得到问题100个左右；将各能力子维度得到的问题及原因与有关部门（RACIU）沟通，修正、完善相关问题及原因，同时筛选出60个左右重要问题；将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类，通过头脑风暴方式将三类问题结构化，形成问题树，同时集体投票选出约20个关键问题；对20个关键问题按照紧迫性、可行性、问题解决价值创造大小进行三维综合评价，形成关键问题排序，初步得到12个左右的战略性问题；依据TSOE各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷；寻找相关事实及依据，支撑战略性问题发现，并与领导沟通、汇报，最终确认企业需要变革的战略性能力提升杠杆；步骤一依据TSOE框架各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战略对标问卷；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日XX电信战略对标的主要依据是TSOE（TELECOMSTAGEOFEXCELLENCE）框架，即电信企业竞争能力评价体系4大方面14个维度37个子维度85个具体环节客户理解TSOE电信企业竞争能力体系客户领先运营卓越资源高效创新领导产品及组合管理销售和营销客户服务网络运营维护价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新意识创新机制客户信息管理市场研究和分析客户细分客户信息的内容客户信息的整合程度客户信息管理工具市场和竞争分析方式客市场分析的深度客户细分的程度客户细分的覆盖维度123423132444141342TSOE框架由具体的竞争能力及针对其不同发展阶段的描述组成，为企业竞争能力提供了衡量标准及提升方向性建议1客户领先14客户服务1客户领先13销售管理1客户领先12产品管理1客户领先11客户理解竞争能力具体环节竞争能力竞争能力维度竞争优势方面阶段I基本阶段2发展阶段3领先阶段4最佳1234标志性事件一般表现为一个流程的建立及与其它流程的对接一种信息的收集利用一种技能的掌握一个支持系统的建立一种指标体系的建立世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平基于标志性事件的发展阶段描述XX省公司战略对标的主要手段是采取定制化、结构化的TSOE能力对标问卷调查，以江苏为例，共回收TSOE能力对标问卷168份，涉及到省公司和本地网不同部门，数据采集点约14000个省公司问卷按部门划分省公司按职位划分注（1）省公司问卷回收54份（发放56份）；本地网问卷回收114份（要求发放102份）；本地网问卷按地域划分苏州无锡苏南扬州镇江苏中徐州淮安苏北总经理前端副总后端副总市场拓展部大客户部公众客户部商业客户部维护部门（设备及线路）计费中心网络部资源调配建设中心客户响应中心网络监控中心网络维护人力资源部计划财务部综合管理部发展规划部本地网调研对象省公司与本地网问卷比例进行TSOE能力对标问卷调查时，各个能力环节受访部门依据各能力环节对应的RACIU部门确定RCCCC数据质量维护RCR应用及安全维护IT系统维护CCCCCRCCCCCIT服务评价CICCCRRCCCC系统日常运行和管理IT服务提供CICCCRCCCCC系统实施和测试CICCCRCCCCC系统设计和开发CICCCRCCCCC系统需求分析IT系统开发和实施互联互通部企业发展部人力资源部财务部综合办公室企业信息化部运维部计划建设部互联网部大客户部市场经营部RACIU能力环节（1）RACIU指的是相关能力环节对应的负责部门RESPONSIBLE,R,管理部门ACCOUNTABLE，A,协商部门CONSULTED,C,告知部门INFORMED,I,成果的使用者USER,U，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象（2）同一个部门内的受访者对同一能力维度评分权重划分为三级；（3）不同部门对同一维度的权重设置基于其相应工作职责与角色（RACIU）的不同（讨论明确）；（4）相关部门具有多重职责与角色定位，取其最高权重角色，如果既是责任部门（R）又是使用部门（U），则取责任部门（R）；（5）一个能力环节一般有三个或三个以上评价部门注意事项战略对标项目持续时间长，涉及到省公司、本地网工作的方方面面，项目工作量巨大，因此需要省公司主要部门及调研本地网组成专项工作团队，团队一般由1215人组成24554466569问卷份数如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。说明李晓卉潘韬刘晓梅何建权钱艳周吉叶辉顾伟民舒立蔡小恽王庭文问卷责任人互联互通部企业发展部人力资源部财务部综合部企业信息化部运维部计划建设部互联网部大客户部市场经营部调研部门综合部45542（20份）后端6642（18份）前端96318份问卷结构如果部门负责人因故不能参加问卷调查，可由部门其它负责人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。说明王红军韩广伟江海生谈广平刘宏潘如荣问卷责任人淮安徐州镇江扬州无锡苏州本地网苏北苏中苏南地域省公司本地网项目团队成员，江苏示例步骤二从回收的TSOE问卷中，梳理出各能力环节存在的主要问题，分析造成各问题的原因，通常梳理出问题200个左右；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日TSOE能力环节问题及原因分析三步曲能力环节原始评价能力环节主要问题（不超过4个）每个关键问题的导致原因不超过4个问题2问题1导致关键问题的原因经过能力环节原始评价分析后，提炼出共计200左右个能力环节主要问题步骤7步骤1步骤2从“评分原因分析表”中找出各受访对象对有关能力环节存在问题的原始评价从存在问题的原始评价中归纳出有关能力环节存在的主要问题，一般在14个之间分析导致这些问题的基本原因，每个问题的原因一般不超过4条合并类似问题删除无效问题分析TSOE各能力环节存在的主要问题时，可借助“TSOE能力环节问题及原因分析模板”XX本地网不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划，因此尽管超过了发展阶段水平，但又未完全达到领先阶段水平。本地网2大客户部XX市在按照不同客户细分市场监控客户流失率；以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划等方面做得不够完善。本地网1大客户部建立了客户流失率的统计监控，评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制XX省电信大客户部业务主管XXX监控措施有，但分析与跟踪不够，流失分析流于主观判断XX省电信大客户部业务主管XXX较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。XX省电信大客户部业务主管XXX目前尚没有建立客户反馈、搜集制度XX省电信市场部业务主管XXX11IT支撑不到位21IT支撑不到位31组织与人员技能缺陷41IT支撑缺陷42组织与人员技能缺陷1对客户流失率有监控但统计不精确。2较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。3评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制。4不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划对客户流失率有监控但统计不精确XX省电信市场部业务主管XXX可能的原因分析提炼出的主要问题主要问题受访对象客户领先销售管理促销管理客户流失监控及客户保留TSOE能力环节问题及原因分析模板步骤三将各能力环节的问题及原因向上归纳、提炼到能力子维度层次，通常得到问题100个左右；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日TSOE能力子维度问题及原因分析三步曲能力环节主要问题及原因能力子维度主要问题（15个）导致每个问题的原因不超过4个问题2问题1导致关键问题的原因经过能力子维度问题及原因分析后，提炼出共计100个左右能力子维度问题步骤7步骤2步骤3能力子维度主要问题“评分原因汇总提炼”工作簿首先从“评分原因汇总提炼”工作簿中找出各能力环节存在的主要问题及原因分析；然后从各能力环节的主要问题中归纳出对应能力子维度存在的主要问题，一般在14个之间最后归纳、分析导致该能力子维度这些问题的基本原因，每个问题的原因一般不超过4条。合并类似问题删除无效问题分析TSOE能力子维度存在的主要问题及原因时，可借助“TSOE能力子维度问题及原因分析模板”1没有规范的定价策略；2对产品成本的构成，难以准确测算。1定价受政策、成本、管理、市场等多因素影响2定价主要基于业务和产品推广的经验，以及竞争对手的定价情况3通常考虑直接成本4只是在部分产品上可以计算边际成本3产品定价1没有清晰的跨部门新产品开发流程；2产品开发部门与市场部门职能分离，没有协作；3产品开发部门没有单独设置，有市场部，技术业务支撑中心、增值业务中心共同承担4没有专门的评估机构；1没有建立规范流程；2部门间的协同开发不畅；3产品开发完成后，没有后评估各环节2新产品开发的流程1对产品战略的研究不够深入。2没有专门的产品开发部门3没有清晰的跨部门新产品开发流程，前后台缺乏紧密联系4没有规范的定价策略，对产品成本的构成，难以准确测算。1产品开发缺乏规划，新产品开发力量薄弱，通常依据设备功能的提供,仅部分产品根据客户需求2产品开发不能充分利用组织内部和合作伙伴对市场的洞察力3没有建立规范新产品开发流程，部门间的协同开发不畅；4产品开发完成后，没有后评估各环节5产品定价通常考虑直接成本，只是在部分产品上可以计算边际成本，6定价主要基于业务和产品推广的经验，以及竞争对手的定价情况1对产品战略的研究不够深入。2前后台缺乏紧密联系3没有专门的产品开发部门1产品开发依据设备功能的提供,部分产品根据客户需求2不能充分利用组织内部和合作伙伴对市场的洞察力来明确客户对产品的需要3产品开发缺乏规划，新产品开发力量薄弱1产品开发的驱动因素及资源利用原因分析主要问题原因分析主要问题能力子维度能力环节能力环节客户领先产品管理单个产品管理TSOE能力子维度问题及原因分析模板步骤四将各能力子维度得到的问题及原因与有关部门（RACIU）沟通，修正、补充、判断相关问题及原因，可筛选出60个左右重要问题TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日为了准确地界定及分析问题，应该将TSOE能力子维度对应的问题与相关RACIU部门回访，重点访谈R部门经过RACIU相关部门回访步骤后，可筛选出60左右个较为重要的问题步骤7步骤3步骤4部门1,问题性质问题是否确实问题原因修正有无问题、原因补充问题解决侧重层面集团省公司本地网问题评价紧迫性重要性可行性R访谈重点内容访谈部门IACUTSOE能力子维度问题提炼较为重要的问题60个左右部门N访谈三个要素TSOE能力子维度问题及原因RACIU部门回访模板示例11意识已有，但转化为行为还需一个较长过程。比如，通话时段规律等可以做到，但没有去做。12手段不具备，需要强有力的IT工具。计费中心的工作强度已很大，信息挖掘无力再深入做下去。而分析系统尚未建设。13对于用户职业、公司规模或家庭收入等需要通过繁琐的客户调1、客户的基本信息能够提供，但通话时段规律、目的地规律等信息没有建立。用户的收入、职业、爱好、其它通信支出等信息更是不完整。除基本信息外，多数信息不能做到及时更新。可行性紧迫性重要性三者联动集团公司省公司本地网问题评价问题解决侧重于哪个层面有无问题补充问题原因修正问题是否确实问题原因分析客户信息管理子维度问题问题重要性评价最重要得5分；非常重要得4分；重要得3分；一般得2分；不重要得1分；问题紧迫性性评价最紧迫得5分；非常紧迫得4分；紧迫得3分；一般得2分；不紧迫得1分；问题可行性评价最可行得5分；非常可行得4分；可行得3分；一般得2分；不可行得1分；注意步骤五将60个重要问题按前端、后端、综合分成三类，通过头脑风暴方式将三类问题结构化，形成问题树，同时集体投票选出约20个关键问题TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第11个工作日第13个工作日第20个工作日后第15个工作日关键问题提炼头脑风暴法分五个步骤进行因果分析问题列单检讨记事贴制作筛选关键问题优先检讨和自己部门相关的问题考虑以下要点本问题是否合适所列“可能的原因”是否恰当有没有漏掉更重要原因补充遗漏问题寻找问题存在的根源原因生成问题树各组投票确定关键问题将每个问题及导致其发生的可能原因写在一张记事贴上将所有记事贴按问题种类编号并分组团体分组从各主要单位和部门抽调一定人员组成关键问题提炼团体按前端、后端、管控将团体成员分成三组将汇总得到的37个子维度的主要问题及原因也相应分成三组将各主要部门及单位抽调的人员按照前端、后端、管控分成三个小组A组前端B组后端C组管控XXXXXX57人57人57人XXXXXXXXXXXXXXXXXX问题列单检讨问题编号问题可能原因相关部门示例问题列单检讨重点优先检讨和自己部门相关的问题考虑以下要点本问题是否合适所列“可能的原因”是否恰当有没有漏掉更重要原因若有追加问题，请先记录下来，留到议程四（因果分析）提出记事贴制作，各组针对所负责的问题进行整合，并将结果直接改在所附的内容纸上T29各个渠道间对品牌的协作松散各客户群和渠道根据各自营销特点，对产品品牌的理解有所区别各渠道在宣传方面的自主性较强，有意突出本客户群或渠道的形象，统一性不够产品沟通及渠道间协作依靠自发完成，缺乏流程及考核机制所属组别A组1问题编号TTSOE相关AA组补充,BB组补充,CC组补充2所属组别3问题叙述4可能原因将每个问题及导致其发生的可能原因写在一张记事贴上将所有记事贴按问题种类编号并分组示例因为三个小组需要，所以记事贴一式三份因果分析各小组以自己的问题为主，同时参考其他小组的问题进行因果分析，并利用记事贴将结果以问题树的方式直接呈现在墙上进行因果分析时，应将具体事实与抽象概念分开，并应遵守MECE原则且不断的问WHYSO与SOWHAT来引出根源原因和事实根据因果分析说明示例因果分析两个TIP示例TIP1如果发现现有的记事贴无法满足因果关系，可利用空白的记事贴内容纸做出新的记事贴，并标号（组别层次号）TIP2可利用“可能的原因”来梳理因果关系可形成各小组问题树（湖北电信前端问题树示例）L1业务发展与投资、成本控制矛盾日益尖锐L2重点业务的APRU下降L3固话MOU下降L4宽带及VAS用户成长趋缓M3存量用户下降较快收入达不到理想状态A6用户流失，用户价值下降I4现有产品管理薄弱T8尚未形成品牌管理的流程和方法T9渠道间相互冲突且无法有效覆盖T10对第三方渠道缺乏明确的定位和管理3缺乏与合作伙伴共同拓展市场的能力T12对可能流失的客户保留无规划T14不能对不同价值的客户细分市场提供不同的服务水平A3现有产品的管理I3新产品开发能力不足A1缺乏对现有产品生命周期的分析A2没有针对单个产品在不同生命周期制定相应策略T7不能对产品绩效进行有效的评估T5没有建立有效的产品开发流程T6无法针对市场需求及时开发出产品组合A5无法鉴别新的产品组合开发机会A4公司上层没有产品生命周期规划意识T2缺乏对主要产品服务、客户细分、竞争对手的深入分析T1现有客户信息不能有效支撑市场分析和市场营销I4现有产品管理薄弱参考问题树，各小组于“所有问题”中各自选出20个左右关键问题什么是关键问题重要度高的问题（包括领导关心问题）许多问题聚集焦点许多问题同一来源B组A组C组最后，依票数多寡决定出公司最关键的二十个左右问题（湖北示例）20个公司最关键问题现有客户信息不能有效支撑市场分析和市场营销没有建立有效的产品开发流程运维成本管控不力缺乏有效的人员退出机制，企业人力资源更新困难缺乏对竞争对手的深入分析缺乏对现有产品生命周期的分析没有针对单个产品在不同生命周期制定相应策略单个项目缺乏成本收益分析缺乏分类人才队伍建设不能对不同价值的客户细分市场提供不同的服务水平TEAMA问题树TEAMB问题树TEAMC问题树步骤六对20个关键问题按照紧迫性、可行性、问题解决价值创造大小进行三维综合评价，形成关键问题排序，初步筛选出10个左右的战略性问题；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日基于步骤五头脑风暴所提炼的关键问题，经过市场竞争分析以及与专业部门的讨论，按紧迫性、可行性、价值大小三个维度综合衡量这些关键问题，并得出12个左右战略性问题（江苏示例）确定提升杠杆优先级紧迫性可行性价值TSOE打分与世界级的差距大小市场竞争对能力要求的迫切度1在本项目内完成开始实施的可能中国电信其他项目的涵盖程度集团公司推广难易程度访谈中领导关心的程度提升后能实现的直接经济价值提升后带来的战略价值集团公司推广的价值123451267891011131415产品管理体系转型产品组合开发管理渠道效率提升收入指标分配方法改进省公司营销管控模式改进维护费用管控持续改进前后端SLA体系的建立和完善IT管控模式改进采购向全面价值链管理过渡存量资产利用效率改进投资管控评估流程方法改进工程项目管理加强网络规划和投资计划衔接维护人员配置的合理化建立创新管理奖励推广流程关键问题紧迫性分析实施所需的时间跨度151413121110987654321编号关键问题二关键问题一总体紧迫性评估市场竞争对能力要求的迫切度与世界级差距大小关键问题5差距大5迫切度高5时间跨度短5高注战略对标小组与主要专业部门一起参与打分关键问题可行性分析技术可操作性中国电信其他项目的涵盖程度151413121110987654321编号关键问题二关键问题一总体可行性评估资源的可满足度领导关心程度关键问题5高5高5操作性强5高5未涵盖注战略对标小组与主要专业部门一起参与打分关键问题价值分析151413121110987654321编号关键问题二关键问题一总体价值评估提升后带来的战略价值提升后能实现的直接经济价值关键问题5价值大注战略对标小组与主要专业部门一起参与打分步骤七进一步寻找相关事实及依据，支撑战略性问题发现，并与领导沟通、汇报，最终确认企业需要变革的战略性能力提升杠杆；TSOE战略对标问卷发放、回收TSOE能力环节问题及原因分析TSOE能力子维度问题及原因分析问题及原因回访、修正，问题筛选问题结构化梳理，选择关键问题关键问题三维综合分析、排序战略问题分析、汇报，确认战略提升杠杆步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七第1个工作日第5个工作日第7个工作日第8个工作日第10个工作日第12个工作日第20个工作日后第15个工作日将初步筛选出的战略性问题按以下模板进行进一步深入分析有关的核心竞争力运营卓越资源高效客户领先网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理创新意识创新机制客户理解产品/组合管理销售和营销客户服务财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理321可能的原因来源事实/数据KPI成功的判断标准问题信息化部大客户部运营支撑中心网发部计划财务部运维部综合部人力资源部企业发展部市场部涉及到的部门创新领导如何判断一个问题解决是成功的对应的“可操作”衡量指标为何此问题发生的根据为何请指出支撑事实或数据，并标记其来源问题发生可能原因为何请列举您认为的“假说”本问题所牵涉的相关核心竞争力有哪几个请用大写做标记明确列出所发生问题本问题所涉及相关部门有哪些请用大写做标记可行性紧迫性价值非常不可行非常不紧迫非常可行非常紧迫1234512345价值小价值很大12345本问题之可行性、紧迫性、价值为何请用做标记战略性问题深入分析示例一有关的核心竞争力运营卓越资源高效客户领先网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理创新意识创新机制客户理解产品/组合管理销售和营销客户服务财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理3公司没有为高层人员设计良好得职业道路2薪酬结构不合理，同类高层岗位待遇比竞争对手低1对员工绩效考核不够科学可能的原因XX部门XX核心员工经常说移动待遇好人力资源部从员工满意度调查的结果来看，五岗以上员工满意度为XX，低于全公司的普遍水平人力资源部2003年从湖北电信进入竞争对手的五岗以上员工有XX名来源事实/数据五岗以上员工满意度五岗以上核心员工满意程度高五岗以上员工流失率五岗以上员工流失减少KPI成功的判断标准核心（五岗以上）员工有流失现象问题信息化部大客户部运营支撑中心网发部计划财务部运维部综合部人力资源部企业发展部市场部涉及到的部门创新领导XXXX可行性紧迫性价值非常不可行非常不紧迫非常可行非常紧迫1234512345价值小价值很大12345战略性问题深入分析示例二有关的核心竞争力运营卓越资源高效客户领先网络运营和维护IT运营管理价值链管理监管和公关管理创新意识创新机制客户理解产品/组合管理销售和营销客户服务财务和资产管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理3没有