人力资源管理师二级培训资料.

第四章绩效管理一、效标的类别特征性效标；行为性效标；结果性效标二、绩效考评方法的种类1、行为导向型方法包括主观考评方法，如排列法、选择排列法、成队比较法、强制分布法和结构叙述法；客观考评方法，如关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法2、结果导向型方法有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法3、综合型方法有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法三、合成考评法是将集中比较有效的考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的方法，其特点是1、考评的是团队，不是某个员工；2、侧重点是双重性，考虑岗位要求的同时也注重对团队员工个人潜能的分析与开发；3、表格简单便于填写；4、量表采用了级好、满意和不满意三个评定等级四、日清日结法又叫OEC法，OOVERALLEDVERYONEEVERYTHINGEVERYDAYCCONTROLANDCLEAR为保证该方法的贯彻和实施，必须始终坚持的原则1、闭环原则（PDCA原则）2、比较分析原则（同过去，同行等进行横向和纵向的比较）3、不断优化的原则类型方法优点不足结构式叙述法1、考评者能描述下属员工特点及不足，提出建设性改进建议2、简单易行，1、对受考评者的文字水平、参与评价的时间、精力有限制，使起可靠性和准确性下降行为导向型强迫选择法1、避免考评者的趋中、过宽、倾向，以及其他常见的偏误；2、可用来考评特殊工作的行为表现，适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评1、易使考评者试图揣测乃描述是积极的，那些是消极的2、难以在人力资源开发方面发挥作用短文法1、能减少考评的偏见和晕轮效应；2、可以减低考评的趋中和过宽误差1、下属众多的时候根本无法推行本方法；2、仅适用激发员工原则，开发其技能，不能用于员工间的比及重要的人事决策，适用范围小成绩记录法1、具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果会更好1、时间、人力和成本等耗费较高结果导向型劳动定额法综合型图解式评价量表法1、考评效标设计范围大，具有广泛的适应性2、简单易行，设计简单，汇总快捷1、考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人平分的准确性和正确性2、容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误合成考评法1、可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行2、具有较强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平日清日结法评价中心技术五、制约和影响绩效考评的因素1、分布误差（有宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）宽厚误差（导致原因）评价标准过低；主管为了缓和冲突矛盾，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；考评中，与被考评者反复多次进行沟通；“护短”心理；对那些付出很大努力的员工进行鼓励或加薪；认为考评过于严格和精确不利于激励员工；怕苛严误差（导致原因）评定标准过高；乘法难以对付不服管理的人；迫使有问题的员工辞影响员工奖励的提升；对一贯的业务骨干，即使有失误也要予以保护职或为有计划的减员提供有说服力的依据；压缩提薪或奖励人数的比例；自认为应该严格执行上级对优秀者的评估标准集中趋势和中间倾向（导致原因）评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成2、晕轮误差（导致原因）缺乏明确详尽的评价标准纠正误差的方法建立严谨的工作记录制度；评价标准要制定的详细具体明确；对考评者进行适当的培训3、个人偏见（导致原因）因考评者个人的偏见或偏好不同带来的偏差4、优先和近期效应（导致原因）以篇概全纠正误差的方法要求所有的考评者必须掌握全面的资料，在事中事后也要掌握详实的数据资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价5、自我中心效应与晕轮误差导致原因相似，纠正方法也相同6、后继效应克服方法训练考评者每次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后进行汇总7、评价标准对考评结果的影响六、绩效考评体系设计的内容1、使用不同对象的考评体系（从考评对象和范围上区分，可分为组织绩效考评体系和个人绩效考评体系）2、不同性质指标构成的考评体系（从考评指标性质和结构以及侧重点上区分，有品质特征型绩效考评指标体系，行为过程型绩效考评指标体系，工作结果型的绩效考评指标体系）七、绩效考评指标体系设计的原则针对性原则；科学性原则；明确性原则八、绩效考评指标体系设计方法1、要素图示法将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定要考评的绩效要素2、问卷调查法3、个案研究法通过选取若干具有代表性典型人物事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系4、面谈法包括个别面谈法和座谈讨论法5、经验总结法6、头脑风暴法（最富盛名的促进创造力的技法之一）九、绩效考评指标体系的设计程序1、工作分析（岗位分析）；2、理论验证；3、进行指标调查，确定指标体系；4、进行必要的修改和调整。十、绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则；2、先进合理的原则；3、突出特点的原则；4、简洁扼要的原则十一、绩效考评标准的种类综合等级标准，分解提问标准十二、考评量表的种类名称量表、等级量表、等距量表、比率量表十三、建立战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别区别角度战略导向KPI一般绩效评价体系从绩效考评目的看一战略为中心以控制为中心从考评指标产生过程看在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解自下而上根据个人以往的绩效与目标产生从考评指标构成看通过财务与非财务指标结合体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价从指标来源看来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效好坏密切相关十四、设定关键绩效指标十分困难，原因是1、绩效管理的参与者对绩效考评的饿结果并不很清楚2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量3、由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度十五、选择关键绩效指标的原则整体性、增殖性、可测性、可控性、关联性十六、确定工作产出的基本原则1、增殖产出的原则；2、客户导向的原则；3、结果优先的原则；4、设定权重的原则十七、平衡积分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的企业绩效评价和战略的实施这两个关键问题。对平衡积分卡的理解1、是一个核心的战略管理与执行的工具2、是一种先进的绩效衡量的工具3、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4、是一种理念先进的规范化管理制度十八、提取关键绩效指标的程序和步骤1、分析工作产出2、提取和设定绩效考评的指标3、根据提取的关键指标设定考评标准4、审核关键绩效指标和标准5、修改和完善关键绩效指标和标准十九、360度考评方法的优缺点1、优点具有全防卫多角度的提点；不仅仅是考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征；有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系；使评价能够客观的尽心个，保证了评价结果的有效性；有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；提高了组织成员的参与性；促进了员工个人发展2、缺点定性评价比重大，定量业绩评价少，因此与KPI评价相结合使评价更全面；虽然来源渠道广，但信息不一直；收集和处理数据的成本比其他评价方法多；在实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成竞争气氛，影响员工的工作积极性，造成组织成员忠诚度下降等现象。二十、360度考评的实施程序1、评价项目设计；2、培训考评者；3、实施考核；4、反馈面谈；5、效果评价第一章人力资源规划一、组织结构类型1、直线制组织结构2、直线职能制组织结构3、事业部制组织结构4、矩阵制组织结构（二）新型组织结构模式1、多维立体组织结构模式（又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等）地区3优点综合考虑了产品、地区与职能参谋机构；形成了三类的管理组织机构系统。一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。应用范围主要应用与跨国公司和规模巨大的跨地区公司。2、模拟分权组织结构（介于直线职能与事业部之间，实质是一个“生产单位”）优点1、调动各生产单位积极性，解决企业规模大，不易管理的问题；2、高层人员将部分权利下放，从行政事务中脱身，把精力集中到考虑企业发展展览略问题上。缺点1、不容易确定任务，考核困难；2、各生产单位领导人不易了解企业全貌，在信息沟通和决策权利方面存在缺陷。3、分公司与子公司分公司与总公司保持了较大的独立性，在法律和经济上均无独立性，无自己独立的名称和董事会，起全部资产是总公司的一部分，如发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。较多的出现在由横向合并而形成的企业中。子公司是受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。其特点是不是母公司的组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。4、企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。有4中机构类型（1）、依托型组织职能机构由一家实力雄厚的企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。（2）、独立型组织职能机构在成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。（3）、智囊机构及业务公司和专业中心（4）、非常设机构为了完成某项重要机构任务或基本建设任务或开发新产品，从集团本部的饿有关职能部门临时抽调人员组成临时性的共组机构，直接归集团负责人指挥。任务完成后工作人员仍回原工作单位或另安排工作。二、组织结构的设计程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（要考虑企业环境、企业规模、企业战略目标以及信息的沟通）2、根据选择的组织结构模式，划分企业为不同的相对独立的部门；3、选择部门结构，今昔功能组织机构的设置。（部门结构通常有三种模式，分别是A、以工作和任务为中心来设计的部门结构包括直线制，直线职能制，矩阵制等模式。当企业规模较小或外部环境变化不大时适用，企业规模较大，外部环境复杂的时候，员工的不安全感觉会上升，企业适应性会下降，适用范围较小；B、以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等结构。具有高度稳定性和较强的适应性，但其明确性不强，实际工作中不易真正做到以成果为中心；C、以关系为中心设计的部门结构是将其他组织设计的原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性差）4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。三、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工与协作，是保证战略实施的必要手段2、企业应采用适合组织的发展战略，对组织做出相应的调整（主要战略有增大数量战略，扩大地区战略，纵向郑和战略，多中经营战略）四、组织结构变革的程序1、组织结构诊断A、组织结构调查（提出企业存在的问题，以及组织改革的目标，采集资料数据对组织结构进行诊断分析。系统反映组织结构的主要资料有工作岗位说明书、组织体系图和管理业务流程图）B、组织结构的分析（主要分析三方面内容内外环境引起的组织战略和目标的变化；企业的关键职能是那些，并放置在核心的组织结构位置中；）C、组织决策的分析（考虑决策影响的时间、对各职能的影响，决策者所需要具备的能力，决策的性质）D、组织关系分析2、实施结构变革（变革前会有一些征兆出现，主要有A、企业经营业绩下降；B、组织结构本身病症的显露，如部门见的“扯皮”；C、员工士气低落，出勤率下降，离职率增加。组织结构变革的方式有A、改良式变革在局部进行修补，通常这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力小；B、爆破式变革短期内完成组织结构的重大或根本性改变；C、计划式变革有计划的，按部就班的进行变革在组织变革的过程中，会受到一些员工的阻挠，为保证变革的顺利进行，可采取下列措施A、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使起充分认识变革的必要性和责任感；B、推行与变革适应的培训，使员工掌握适合新业务的知识和技能；C、起用新人，减小变革阻力）3、企业组织结构评价（对变革后企业结构进行分析，考察效果，逼供内反馈信息，为以后调整做准备）五、企业组织结构的整合（组织结构变革最常用的方式）1、整合依据按分合原理，在总目标指导下，进行结构分化，明确各部门、层次、岗位的智能；对已做分工的职能进行整合。2、新建企业的整合按规定的标准，对分解后的部门、层次、岗位和职位见的关系进行休正和确认，纠正不符和组织总目标的局部要求。3、现有企业的整合对原由结构分解的合理性进行分析，检查其时候存在不协调的问题。企业组织结构内部不协调的症兆有A、部门间经常出现冲突；B、存在过多委员会，以用来解决部门的的协调问题；C、高层管理部门经常成为下级部门冲突的调解者；D、组织结构本身失去了相互协调的机能；4、企业结构的整合过程（拟订目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段）六、组织变革的主要事项1、不能朝令夕改2、尽可能先进行“试点”，然后推广3、建立健全完善的规章制度以及配套工作七、人力资源规划狭义人力资源供给预测、需求预测，以及供需平衡。（包括人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划）广义各种人力资源规划的总和（除了包括狭义规划内容，还包括人员的培训开发计划、薪酬激励计划、职业生涯规划等）1、人力资源规划的作用A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用率E、是组织和个人发展目标相一致2、人力资源规划的环境A、外部环境（经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）人口环境、科技环境、文化法律等社会因素）B、内部环境（企业所在行业特征、企业发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）3、制定人力资源规划的基本原则A、确保人力资源需求预测；B、与内外环境想适应的原则C、与战略目标相适用的原则D、保持适度流动性的原则4、制定人力资源规划的基本程序（其核心包括人力资源需求预测、供给预测和供需平衡）A、调查收集和整理设计企业战略决策和经营的各种信息B、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划的期限，了解现有人力资源情况，为预测工作做准备；C、利用各种方法进行预测D、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出供大于求和供不应求的政策措施E、人员规划的评价和修正5、人力资源需求预测（估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是人力资源的核心和前提）6、人力资源预测与人员规划的关系A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求B、在实现组织目标的同时，要求满足个人的利益C、保证人力资源与未来组织发展的各阶段的动态适应7、人力资源需求预测内容A、人力资源需求预测B、人力资源忖量和增量预测C、人力资源结构预测D、企业特种人力资源预测8、人力资源预测的作用A、对组织方面的贡献（满足组织生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；是人力资源部与其他部门进行良好沟通的基础）B、对人力资源管理的贡献（是实现人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性）9、人力资源预测的局限性A、环境的不确定性B、企业内部的地址C、预测的代价高昂D、知识水平的限制10、人力资源需求预测（包括现实、未来人力资源预测和未来流失人力资源预测分析）的程序A、准备阶段（构建需求预测系统；预测环境与影响因素分析进行岗位分类，如把岗位分为管理类、技能类、技术类；资料采集与初步处理）B、进行预测（确定人员编制；进行人员盘点，统计出缺编、超编以及人员是否符合要求；讨论、修正，统计出现实的人力资源需求量；预测人员减少数量，如退休、离职等人员；根据企业发展战略规划，以及工作量的增长，切顶部门需要增加的岗位或人员，得出统计结构；将现实人员需求量、未来人员流失状况、未来人员需求量进行汇总，得出企业整体的人力资源需求预测）C、编制人员需求计划（其平衡式是计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数）11、人力资源需求预测原理（惯性原理、相关性原理、相似性原理）12、人力资源需求预测的定性方法A、经验预测法（根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测，可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式）B、描述法（通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设）C、德尔非法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查方法）13、人力资源需求预测定量方法A、转换比率法（其目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，是一种适合短期需求预测的方法）计算公式为计划期末需要的员工数量（目前的业务量计划期业务的增长量）/目前人均业务量（1生产率的增长率）B、人员比率法（先计算企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量）C、趋势外推法（又成为“时间序列法”，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，岁时间变化的趋势具有连续性原理，运用数学工具对其进行引申，达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的）D、回归分析法（是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种方法，又叫回归模型预测法或因果法，应用与经济、科技预测和企业人力资源的预测等）E、灰色预测模型法（对既喊有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测，是对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型）F、生产模型法（根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要依据道各拉丝生产函数）G、马尔可夫分析法（通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来人事变动趋势和状态，既可以预测人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况）H、定员定额分析法（1）工作定额分析法NW/Q（1R）N人力资源需求量；Q企业定额标准；R计划期劳动生产率的变动系数（2）岗位定员法（根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小计算和确定定员人数的方法）（3）设备看管定额定员法（根据开动设备的台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的方法）（4）劳动效率定员法（根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的技术方法）（5）比例定员法（以某一岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法）I、计算机模拟法转换比率法和数学模型法适合预测具有共同特征的员工需求；人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，需要管理人员主观判断进行修正。11、企业人员总量需求预测A、趋势外推法（利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测）B、回归分析法（依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测）12、企业人力资源内部供给必须考虑企业内部人员的自然流失（退休，伤残，死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职等）13、外部供给预测的影响因素（地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）外部人力资源供给的主要渠道（大中专院校应届毕业生、复员专业军人、失业流动人员、其他组织在职人员）14、企业人员供给预测的步骤A、对企业现有人力资源记性盘点B、分析企业历史数据，统计出员工调整比例C、了解将来可能出现人事调整状况D、汇总上述数据，得出对企业内部人力资源供给量的预测E、分析外部供给因素，得出外部供给预测F、进行汇总，得出企业人力资源供给预测15、对提升受阻人员应做好以下工作A、面谈，就升迁问题深度交流，鼓励他们继续努力工作学习B、为他们提供更多培训深造的机会C、适当扩大他们的工作范围，提高他们的薪资待遇16、企业人力资源供不应求时应采取的措施A、将符合条件，处于相对富余的人调到空缺岗位B、如高技术人员短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内无法满足时，应拟订外部招聘计划C、如短缺现象不严重，在遵守劳动法规定，且员工愿意的前提下延长工作时间，增加工作报酬D、提高企业技术的有机构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力的格局E、聘用非全日制临时工计划，如返聘退休人员F、制定聘用全日制临时用工计划17、企业人力资源供大于求应采取的措施A、永久性辞退态度差、技术水平低、纪律观念差的员工B、合并和关闭某些臃肿机构C、鼓励提前退休或内退D、加强培训工作，提高员工整体素质E、减少员工工作时间，随之降低工资水平F、采用由多哥员工分担以前只需要一个或少数人就可以完成的工作，并按工作任务完成量来计发工资第五章薪酬管理一、薪酬的调查种类调查角度分类调查方式上看正式薪酬调查和非正式调查从主持调查的主体看政府调查、行业调查、专业协会和企业家联合会调查、咨询公司的调查以及公司企业自己组织等多种形式调查从调查组织者看商业性调查、专业性调查、政府调查二、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力三、常用薪酬调查的方式1、企业间相互调查2、委托中介机构进行调查3、采集社会公开的信息4、调查问卷四、岗位分类分级的原则横向分类层次宜少不宜多；直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；大类、小类的树木多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细纵向分级划分好职系后，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等五、生产与管理岗位同意岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现企业员工工资管理的策略六、工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别2、岗位的纵向分级3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范，并以次作为各项人力资源管理工作的依据4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据七、工作岗位横向分类的步骤1、将企业内全部岗位，按工作性质划分为若干大类，即职们2、将职们内的岗位，根据工作性质的异同进行西粉，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类3、将同一职组内的岗位按工作的性质进行划分，即把中类细分为若干小类八、工作岗位纵向分级的步骤1、按预定标准进行岗位的排序，并划分出岗级2、统一岗等九、生产性岗位纵向分级的方法1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等十、管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员的管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务4、在对管理岗位划岗归级后，对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类、以及事务类等管理岗级之间相对应的关系十一、工资制度分类1、岗位工资制特点根据岗位支付工资；以岗位分析为基础；客观性强。类型岗位等级工资制；岗位薪点工资制；薪点工资制优点使工资分配直接与企业效益和员工工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；比岗位等级工资制更容易作到将工资分配向关键岗位、技术岗位的倾斜；薪点的浮动值确定是按部门效益或业绩确定的，有利于提高团队的协作精神2、技能工资制种类技术工资；能力工资3、绩效工资制特点注重个人绩效差异；个人绩效的多数信息都是由主管人员收集上来的；反馈频率不高，大多是从管理人员向下属员工反馈不足绩效工资制的基础缺乏公平性；绩效工资过于强调个人的绩效；若评价方式方法不是公平精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。形式计件工资制；佣金制（提成制）；4、特殊群体的工资管理人员工资有基本工资、奖金和红利、福利与津贴组成经营者年薪制有基本工资加风险收入以及年薪加年终奖金组成年薪水平的确定经营者年薪应数倍于员工的年平均工资；年薪水平的确定要照顾到员工的心理承受能力；得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。十二、工资制度设计的主要内容1、工资水平及影响因素（企业外部的市场因素、劳动力市场、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律和法规以及企业自身特征对工资水平的影响和决策层的工资态度）2、工资结构及其类型（工资结构类型以绩效为导向的工资结构、以工作为导向的工资结构、以技能为导向的工资结构以及组合工资结构）3、工资等级（工资的等级、档次、级差、浮动幅度、等级重叠）十三、工资制度设计的原则公平、激励、竞争、经济、合法十四、企业工资的设计程序工资制度设计的程序确定工资策略；进行岗位评价和分类；进行工资市场的调查；确定工资的水平；确定工资的结构，等级；工资制度的实施与修正十五、宽带薪酬结构的设计宽带薪酬是在传统垂直工资结构的基础上进行的改进。宽带工资结构的作用A、支持扁平组织结构，打破了传统工资维护的严格的等级制B、引导员工进行自我的提高C、有利于岗位变动D、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变E、有利于工作绩效的促进宽带薪酬的设计程序1、明确企业要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工资的调整十六、工资调整的项目从内容上可分为1、工资定级性调整（进行工资定级性调整应考虑内部公平和对外竞争力的平衡问题，同时应考虑员工的生活费用、市场的工资水平以及员工的实际工作能力）2、物价性调整3、工龄性调整4、奖励性调整5、效益性调整6、考核性调整十七、薪酬计划的制定制定薪酬计划的方法自下而上；从上而下制定薪酬计划的程序1、了解市场相应岗位的薪酬水平；2、了解企业才力状况3、了解企业人力资源规划4、绘制薪酬计划的计算表5、根据经营计划预计的业务收入和前几步预计的薪酬总额6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定7、进行调整，使部门计划的汇总和企业整体设计一致8、报批十八、企业年金企业在员工依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度企业年金的设计程序1、确定补充养老保险的来源2、确定每个员工的缴费比例3、确定养老金支付的额度4、确定养老保险的支付方式5、确定实行补充养老保险的时间，以及管理办法企业年金的管理与监督1、建立企业年金理事会2、确定受托人补充医疗保险设计程序1、确定补充医疗保险基金的来源与额度2、确定补充医疗保险支付范围3、确定支付医疗费用的标准4、确定补充医疗保险基金的管理办法第二章招聘与配置一、员工素质测评的基本原理1、个体差异原理（强调员工个体差异对工作有着不同的影响）；2、工作差异原理（职位与责权的差异）；3、人岗匹配原理（包括工作要求与员工素质的匹配；工作报酬与员工贡献的匹配；员工与员工之间的相互匹配；岗位与岗位之间的相互匹配）；二、员工素质测评的类型1、选拔性测评（以选拔优秀员工为目的的测评，其特点是强调测评的区分功能；标准的刚性强；测评过程强调客观性；测评指标灵活性强；结果体现为分数或等级）2、开发性测评（以开发员工素质为目的的测评）3、诊断性测评（以了解现状或查找根源为目的的测评。特点是测评内容全面；结果不公开；有较强的系统性）4、考核性测评（以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，特点是概括性；结果要求信度和效度高；）三、员工素质测评的主要原则1、客观测评和主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评和动态测评相结合（静态测评便于横向比较，但容易忽视被测评者原有基础与今后的发展趋势；动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导激发被测评者的进取精神；但不便于互相比较）4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评量化的主要形式1、一次量化和二次量化2、类别量化和模糊量化3、顺序量化、等距量化和比例量化4、当量量化五、素质测评标准体系（一）、测评标准体系的要素1、标准从形式上分评语短句式；设问提示式；方向指示式2、标度量词、等级、数量、定义、综合式标度；（二）、测评标准体系的构成1、横向构成结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要素；工作绩效要素2、纵向构成测评内容；测评目标；测评指标（三）、测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系；2、常模参照性指标六、品德测评法1、FRC品德测评法2、问卷法3、投射技术（其特点测评目的的隐蔽性；内容的非结构性和开放性；反映的自由性）七、知识测评（从知识、理解、应用、分析、综合、评价6个层次进行分析；具有中国特色的知识测评层次记忆、理解、应用）八、能力测评（包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评）九、企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段（收集资料、组织测评小组、制定测评方案（方案包含测评的对象范围、测评目的、指标体系、参照标准、测评员工的选择以及测评方法等）2、实施阶段（测评前进行动员、确定测评时间和测评环境、确定测评操作的程序（包括测评工作的开展和数据的回收）3、测评结果的调整（引起测评结果误差的原因有测评标准体系和参照标准的不准确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人训练不足等因素；测评结构处理的常用分析方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）4、综合分析测评结构（对照各参照标准等级的内容，用文字描述形式评价被测评对象的素质）第二节面试的组织与实施一、面试的特点1、以谈话和观察为主要工具2、是双响沟通的过程3、具有明确的目的性4、按预先设计的程序进行的5、考官与面试者在面试过程中的地位是不平等的二、面试的类型1、根据标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试2、根据实施的方式，分为单独面试和小组面试3、根据面试的进程，分为一次性面试和分阶段面试4、根据面试题目的内容，分为情景面试和经验性面试三、面试的基本程序1、准备阶段指定面试指南（组建面试团队、做好面试准备、进行面试体温的分工和排序）、准备面试问题（根据岗位才能的构成和比重，确定不同层次人员的面试问题）、确定评估方式（确定面试问题的评估方式和标准、确定评分表）、培训面试考官2、面试的实施阶段分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结构阶段3、总结阶段对面试的结果进行综合的评价，并得出结论，同时对面试的结果进行反馈，了解双方更具体的要求，签定劳动合同，并对未录用者进行信息反馈4、面试评估阶段四、面试中常见的问题1、目的不明确2、标准不具体3、缺乏系统性4、问题设计不合理5、考官的偏见（首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力等）五、面试的实施技巧1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、避免带入个人偏见8、倾听时注意思考六、员工招聘时的注意问题1、简历不代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视就职者的个性特征；4、让应聘者更多的了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、考官要注意自身的形象七、结构化面试的问题1、背景性问题；2、知识性问题；3、思维性问题；4、经验性问题；5、情景性问题；6、压力性问题；7、行为性问题八、行为描述面试（BD）的要素情景、目标、行动、结果九、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建素质模型；2、设计结构话面试提纲（把模型分解选拔性素质，确定测评指标；针对测评指标设计问题；预先测试，进行检验；编写结构化面试大纲）3、制定评分标准及等级评分表4、培训考官，提高面试的信度和效度；5、评分6、录用决策十、群体决策法的组织实施1、特点决策人员来源广泛；决策人员不唯一；决策运用了统筹学原理，提高了决策科学性和有效性2、实施步骤建立招聘团队；实施招聘测试；作出录用决策十一、无领导小组讨论1、评价中心的主要作用用语选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任归纳岗位所必需的能力或潜力的员工；用语培训诊断。分析员工优劣势；用于员工技能发展，在培训诊断基础上改善提高起能力2、评价中心技术包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等3、无领导小组讨论优点具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高缺点题目质量影响测评质量；对评价者和测评标准的要求高；应聘者表现易受其他成员影响；被评价者可能伪装自己的行为4、无领导小组讨论的实施前期准备（从岗位分析中提取指标，编制题目，设计评分表并编制即时表，对考官进行培训，选择场地，确定讨论小组）；具体实施（宣读指导语，展开讨论）；评价总结（主要应注重被考评者的参与程度、影响力、决策程序、任务的完成情况、团队氛围和成员键的共鸣）5、无领导小组讨论的原理冰山理论或洋葱理论6、无领导小组讨论题目的类型开放式、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型7、无领导小组讨论题目的设计原则联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性8、无领导小组讨论题目设计的流程选择题目类型；编写初稿；调查可用性；向专家咨询；测试；反馈、修改、完善XXXX有限责任公司劳动合同书甲方XXXX有限责任公司地址乙方住址XXX（主体身份不清企业注册地址、个人身份证号码）根据中华人民共和国劳动法，经甲乙双方平等协商同意，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。一、劳动合同期限第一条本合同生效日期年月日，终止日期年月日，其中不含试用期天。（应包含试用期）二、工作内容与义务第二条乙方同意根据甲方工作需要，担任工作。甲方依照公司有关规定，经与乙方协商，对乙方的工作职务和岗位有权进行调整。第三条乙方应按照甲方的要求，按时完成规定的工作数量，达到规定的质量标准，并履行下列义务1、遵守国家宪法、法律、法规；2、遵守甲方的规章制度、认同公司的企业文化及执行员