连锁企业人力资源管理 第三章 连锁企业人力资源规划

连锁企业人力资源管理第三章连锁企业人力资源规划第三章连锁企业人力资源规划与企业战略最相关的人力资源管理工作第一节人力资源规划概述第二节人力资源需求预测第三节人力资源供给预测第四节人力资源规划管理决策导入案例Q公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，27D发展职业计划5计划过程的反馈A预测准确吗B计划能否满足需求人力资源规划程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较第二节人力资源需求预测一、人力资源需求预测的定义三、人力资源需求预测步骤四、人力资源需求预测的方法二、人力资源需求调查一、人力资源需求预测的定义对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测影响需求的因素外部挑战，如技术替代，设备更新组织内需求，如公司重组员工本身的因素，如员工流动比率，旷工公司重组收购和兼并减小规模DOWNSIZING二、人力资源需求调查3、知识和技能的必备性1、工作和岗位的必要性4、劳动力成本的影响性5、劳动效率与技术发展变化的趋势2、人员数量的合理性根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论该统计结论作为现实人力资源需求根据企业发展规划，确定各部门的工作量根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计该统计结论为未来人力资源需求对预测期内退休的人员进行统计根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测三、人力资源需求预测的步骤四、人力资源的需求预测的方法1、人力资源需求预测的定性方法（1）经验预测法经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源需求进行预测的办法。自下而上预测法BOTTOMUP,ORUNIT每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。（2）德尔菲法DELPHITECHNIQUE获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。P92自上而下预测法由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划德尔菲法DELPHITECHNIQUE有结构的专家预测法主持人要求专家（通常612人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）四、人力资源的需求预测的方法2、人力资源需求预测的定量方法（1）动态平均法它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需求预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均法和平滑指数法。（2）动态回归法动态回归法也是根据过去历年来的人力资源实际需求来预测未来人力资源需求的方法，但它是通过建立人力资源需求时间序数的回归方程式来计算未来人力资源需求的预测值的。四、人力资源的需求预测的方法2、人力资源需求预测的定量方法（3）转换比率法转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为人力的需求。转换比率分析法的操作过程如下首先估计组织中关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人员的数量，从而得出企业的人力资源总需求。企业经营活动规模的估计方法是经营收益人均生产率人力资源数量销售收入每位销售员的销售额销售员的数量产出水平生产的小时数单位小时产量运行成本每位员工的人工成本员工的数量案例分析背景材料制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年，他们公司出版的1D外部招募E损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术高层中层主管一线人员DCADEB二、企业内部人力资源供给预测技术1、技能清单技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等。二、企业内部人力资源供给预测技术1、技能清单根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况，新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历、工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告服务于组织的日常管理。规定性报告。它是政府有关部门规定组织提交的报告。研究性报告。这种报告是不定期的，偶尔编制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为日后改进人力资源管理服务。二、企业人力资源供给预测技术2、人员接替模型它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。管理人员接替图总经理查理斯蒂芬斯隆销售副总经理生产副总经理斯蒂芬斯隆思生斯通斯通斯林达提升代号需要相当程度的发展需要少量的发展巳准备就绪二、企业人力资源供给预测技术3、马尔科夫模型通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势。马尔可夫模型一个例子高级经理部门经理业务主管技术人员高级经理高级经理部门经理业务主管技术人员离职070107020602010603020102不同层次管理人员变动矩阵PIJ表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）第一步第三节人力资源供给预测高级经理部门经理业务主管技术人员高级经理初期人员数部门经理业务主管技术人员离职103073211030103530内部人力资源供给量5050高级经理65101031403524企业内部人力资源供给量第二步第三节人力资源供给预测彼得原理组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。如称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。供大于求退休，辞退，工作分享衰老期供需之间处在结构性不平衡接任计划，技术培训，外部补充，晋升成熟期供小于求外部补充,晋升接任计划,管理人员开发,技术培训成长期人力资源状况对策企业所处的生命周期第四节人力资源供求综合平衡一、人力资源供求平衡的目标二、人力资源规划管理决策一、人力资源供求平衡的目标人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需求和供给的平衡包括数量和质量。企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最大劳动生产率的满负荷工作量。人力资源规划管理决策1、人力资源平衡时的管理决策2、人力资源短缺时的管理决策3、人力资源剩余时的管理决策人力资源供求平衡；人力资源供大于求，生产或工作效率低；人力资源供小于求，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果、相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。1、人力资源供求平衡状态下的政策当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内可以预见企业的人力资源供给和需求量不发生变化，人力资源规划基本政策的核心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内容是对现有员工的激励、保持和发展。人力资源规划的重点是员工激励和保持规划。2、人力资源供不应求状态下的政策第一是需要对员工进行激励第二是员工的提升第三是平行性岗位调动第四是外部招聘第五是延长工作时间第六是提高企业资本技术有机构成第七是聘用临时工第八是进行岗位设计3、人力资源供大于求状态下的政策第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。第二是关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的分厂机构。第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来的发展进行人力资源储备。第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分员工自谋职业，扶持开发新的领域。第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。该公司在人员供需状况上遇到了什么问题请提供解决建议。总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部销售团队生产团队研发团队队财务部该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。应对人员紧缺时采取的措施修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。将项目外包，在外寻求合作伙伴。应对人员冗余时采取的措施改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本在1993年6月3日的一篇连载在孟菲斯商业上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期R奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一个名为“语言沟通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。卡罗尔A普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任威廉拉祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。案例分析这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期该公司报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的“实进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在6月3号星期4以每股455美元收市，每股下降了4371美元。那一天在“纽约股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分析员的说明，流动不是一个好兆头。1、你认为这些高管人员为什么辞职2、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划3、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划案例分析教学案例分析怎么办四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，市场前景良好，发展速度非常快，但问题也多。陈峰受邀对四海公司进行综合诊断。研究发展部的前身是四海公司的一个办公室，当初就两个人，维修设备，做一些简单设计。这两年，随着企业发展的要求，在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些本科院校的本科生、研究生充实技术力量。目前的挑战是技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，工作了半年或一年后，就去了其它电子公司。做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，此部门被他们搞的人心惶惶。营销部是四海公司规模最大的部门，在华北、东北和华东都建立经销网络和维修机构。上半年的统计，市场份额大概有35，比去年增长了40。一定程度上得益于紧抓服务的营销战略。上个月，东北地区的销售经理反映公司单纯以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。此外，销售人员的士气有些低落。生产部对人力资源部有些意见。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。原因在于有些工人的操作不符合规定。三个月前，生产部曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，人力资源部就选派了那些平时表现好的员工。没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。安排的一些文体活动，没有彻底解决他们的思想压力。如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。000财务部员较少，问题是如何给财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做，效率不高。计划办公室的任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。人力资源计划只是人事部每年做个很简单的计划，主要是有关招聘和薪酬方面。案例思考题000四海公司在企业管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么采取什么对策第一遍阅读整体和初步印象处于成长期的四海公司，虽然各个职能齐全，但每个职能部门都有不同程度的问题，而且这些问题或大或小地影响着组织的正常运转和工作绩效的提高。第二遍阅读找出关键因素和初步判断1企业所处阶段快速成长期可能面临的主要环境和问题2研发部发展现状，问题，原因，影响3营销部发展现状，问题，原因，影响4生产部问题，原因，影响5财务部问题，影响6计划办公室主要工作，问题，原因7HRD招聘，薪酬，激励，培训，与其他职能部门的协调，定位人力资源规划案例分析从案例中我们看出处于成长期的四海公司，出现了一系列的问题，综合表现在人力资源管理上。而这些是处于成长期的中小企业的通病。（一）企业缺乏一个整体的人力资源规划，导致企业在招聘，培训，绩效评估，激励以及各职能部门之间的工作协调和合作方面出现了一系列问题，主要表现为人力资源部门定位太狭窄，自我认可差，其重要性更未被其他职能部门认可；着眼于具体职能分工，信息流动有限，缺乏合作沟通机制和习惯等。（二）流动率较高，尤其是技术人员。企业的成长，业务的扩张，功能日益完善，本身对人员数量和质量都提出了更高要求，但人力资源管理还仅仅停留在对招聘和薪酬进行简单化管理，缺乏预测和规划，对新员工的整合也不到位，加上外部竞争等方面的原因，导致较高的流动率，而技术人员或管理人员的高离职率不仅会加大招聘，培训等方面的成本，也使职能性工作缺乏持续性，更会影响到整体情绪和对公司的判断。（三）绩效评估标准单一，有损评估的公正性和有效性，尤其是销售业绩评估。这是企业迅速发展期，内部人事制度对外部环境的敏感性不足造成的。其中，因为工作分析不到位，使薪酬制度，激励制度等未能体现工作各因素，包括工作环境对薪酬的影响。（四）培训效果不明显，激励不到位。培训目标，培训对象选择，培训种类等都是一种暂时性的安排，没有针对性和建立在预测和分析基础上的长远规划性。对策分析1进行人力资源规划由人力资源部和计划办公室共同负责；专人负责信息收集，分析，并对其工作目标提出具体要求；获得总经理和各职能经理的支持和配合，可考虑吸收外部专家意见2在人力资源规划的基础上，分别针对公司现在凸现的流动率，薪酬评估，培训和激励等方面进行重点调整和改革。21如在降低流动率方面，在供需预测的基础上，多渠道吸纳技术人员，结合行业内工资情况和本企业发展，确定合理工资，加强内部晋升对员工的激励。对策分析22如在培训方面，首先强调技术培训，根据实际需要进行，还要加强对管理人员的开发和培训，主要在于改变态度和提高能力，如对职能部门间协调合作的态度，管理本部门的能力，包括承担本部门很大程度上的员工培训、激励、分工等方面的人力资源管理能力。3加大企业进行统一规划和整合的宣传，要在人力资源规划的基础上，制定各个环节的子规划，渐进性地推进，获得员工的理解和支持。结论处于成长期的企业无疑会面临很多很突出的问题，企业要从以前的分散经营转变到统一规划下的有序经营，其中人力资源规划在其中起着重要的引导和协调作用。人员的招聘、培训、薪酬、合理分工、凝聚力的加强等都在此基础上进行。再进行规划的过程中，管理层要予以大力支持，也要对此工作本身进行监控，保证其子计划的后续执行。在对各个具体问题进行解决的过程中，要考虑组织的一些阻碍因素和资源要素，有重点有针对性地渐进推进。其中对管理层尤其是各个职能部门经理的意识的改变和能力的提高很重要，能很大程度上加强规划和各计划的执行力和人力资源部和其他部门的协调和合作。怎样进行案例分析和宣讲案例分析的目的不在于寻找最佳的解决问题方案，而在于学习的过程。案例分析过程中，学生可以深入地思考，找出自身思维中的盲点，相互启发、借鉴、学习和交流，从而达到提高自身的交流能力、沟通能力以及决策能力的目的。案例分析的主要任务是训练同学们的逻辑思维能力，逻辑思维过程一定要严谨和正确。案例分析中，将注意力集中到案例实践中已经做过或应当做的事情上，创造一个身临其境的感觉；还可以通过扮演决策者，管理者或咨询者及其他各种重要角色去设身处地体验在案例中关键岗位的责任，学习运用权力，培养综合运用所学知识去解决实际问题的能力。案例分析的原则（1）做出合理假设（2）有理有据（3）符合现实（4）具体（5）创新（6）合作案例分析的步骤1把案例当作一篇“故事”一样读一遍。这样，你就能够对该情境有一整体的了解2阅读第二遍时，应该确定哪些是关键因素，并做些笔记。如考虑以下问题哪些是最重要的事实问题的表象是什么你脑中形成了什么样的给论注意不应该盲目的接受所有列举的数据，因为并不是所有的信息都同等的可靠或者相关。3将案例实际情况与所学理论结合，进行问题界定和分析，并在理论基础上提出对策选择。书面案例分析要点（1）注意语言的精炼、准确和具体（2）可多使用一些副标题（3）对问题和观点要按照从重到轻的顺序安排；对建议要按照从争议最少到争议最多的顺序排列（4）要多举例以加强具体性和明确性表格、图形等有助于表达重要的观点和想法（5）结构上大致分三部分第一部分概要第二部分主体问题产生的原因，提出管理建议或管理决策第三部分简短的结论形成认识1能从该案例中学到什么2能从该案例中得出什么可普遍推广应用的结论3本案例所采用的方法效果如何还能进一步改进吗4哪些概念和技巧有助于对本案例的更好理解与分析注意在讨论中，应该避免未加分析的重复案例事实。讨论的目的是解释事实并且利用它们来支持自己提出的行动方案案例宣讲宣讲的内容宣讲的效果注意的要点（1）口头发言在一开始就应能引起听众的兴趣和注意（2）集体宣讲，应安排好每个人的发言顺序和宣讲内容（3）语速适中，声音宏亮、清楚（4）运用体态语言（5）利用提要（6）回答问题课堂展示1设立主持人（学生担任）宣布流程，控制时间（时限前1分钟提示）2案例宣讲GROUP1案例回顾，提出问题12，分析问题，解决方案，启示；GROUP2直接进入案例分析3主持人引导学生针对案例宣讲进行发言4老师点评华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了仔细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。案例华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但到了1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装，这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。1、谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、人力资源计划与公司战略之间存在什么样的关系3、你将采用哪些人力资源供求的预测方法王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划COST