品管新七大手法培训教材

品管新七大手法品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。其实品管新七大手法与原品管七手法一样，不仅用在品质管理上，还可以应用到其它所有管理工作中，因此，在学习的过程中，笔者希望各位读者不要为品管所迷惑，而要学习它们的精神实质，把它转化为一种思维模式放在大脑中，这样有利于工作和能力的提升。从上个世纪60年代开始，日本的企业通过运用品管七大手法，收集工作现场的数据并进行分析，大大地改善了产品的品质，使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的原动力。70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的品管手法。1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。品管新七大手法是指亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。亲和图将资料或信息分类归纳，理顺关系。关联图把与现象和问题有关系的各种因素串联起来。系统图将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。过程决定计划图如何做一个完整的计划。矩阵图找出众因素之间关系和相关程度的大小。矩阵数据解析法对多个变动且复杂的因素进行解析。箭线图对事件做好进程及计划管理。品管新七大手法与应用时机对应表新七大手法亲和图系统图矩形图箭线图PDPC法矩阵数据解析法关联图调查用户需求进行需求预测分析竞争对手新产品规划调查流通渠道市场部分探索新的课题明确事项内容目标展开目标分析明确事件关系方案优化措施排序将各因素整理成有效计划应用时机区分1定义问题2检讨问题3发掘问题4因果确认5目标制定6分析原因7制订对策8决策分析9实施改善10效果确认11标准化12技续改进手法区分使用特点1检查表行列法检查项目需周全2散布图坐标法纵横坐标的相关性3层别法思考法不同性质的区别4直方图图示法可以规格或标准值比较5柏拉图图示法能显示问题重点6因果图图示法由大至小显示,制造业常用品管七大手法7管制图图示法控制制程变异1关连图思考法关系清楚2亲和图思考法归纳适当,服务业常用3系统图树状图法因果关系明确4矩阵图行列法评价须正确5矩阵数据解析法坐标分析量化比较须客观6过程决定计划图思考法过程考虑周全品管新七大手法7箭线图网状图法注意顺序与预订进度脑力激荡法思考法自由创意运用QC七大手法与新QC七大手法解决问题对应表各种手法问题解决第一章亲和图一亲和图简要说明亲和图是1953年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。亲和图也叫KJ法，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。在解决重要问题时，将混淆不清的事物或现象进行整理，以使问题得以明确，使用亲和图是很有效的一种方法。通过亲和图的运用，可使不同见解的人统一思想，培养团队精神。亲和图分类通常是根据人员来分的，可以分为两类个人亲和图是指主要工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。团队亲和图由2个或2个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种意见整理分类。二亲和图法的应用一般来说，任何一个世界都有多种因素影响它、左右它、或多个事件有多个因素影响它左右它，我们可以运用亲和图来理顺这些关系。以下情况都可以使用亲和图。1用于掌握各种问题重点，想出改善对策；2用于研究开发、效率的提高；3讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。如本公司应如何导入TQM4讨论未曾经历之问题时，藉此吸收全体人员看法，并获知全貌。例如开发新产品时、市场调查和预测；5针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时；6获取部属的心声，并教育部属，贯彻公司方针。三亲和图的特点1）从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发现问题的根源；2）打破现状，让所有相关人员产生新的统一；3）掌握问题本质，让有关人员明确认识；4）团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。四亲和图法制作步骤亲和图的制作较为简单，没有复杂的计算，个人亲和图主要与人员有很大关系，重点是列清所有项目，再加以整；而团队亲和图则是需要发动大家的积极性，把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。一般按以下九个步骤进行1确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；将自己的想法或小组想法整理出来；对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理；打破原有观念重新整理新想法或新观念；读书心得整理；小组观念沟通。2针对主题进行语言资料的收集，方法有直接观察法利用眼、耳、手等直接观察；文献调查法；面谈调查法；个人思考法（回忆法、自省法）；团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。3将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽可能简单、精练、明了。4将已记录好的卡片汇集后充分混合，再将其排列开来，务必一览无遗地摊开，接着由小组成员再次研读，找出最具亲和力的卡片，此时由主席引导效果更佳。5小组感受资料卡所想表达的意思，而将内容恰当地予以表现出来，写在卡片上，我们称此卡为亲和卡。6亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放回资料卡堆中，与其他资料卡一样当作是一张卡片来处理，继续进行卡片的汇集、分群。如此反复进行步骤5的作业。亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度，在汇集卡片的初期，要尽可能地具体化，然后一点一点地提高抽象度。7将卡片进行配置排列,把一叠叠的亲和卡依次排在大张纸上，并将其粘贴、固定。8制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用框线连结起来。框线若改变粗细或不同颜色描绘的话，会更加清楚。经过这8个步骤所完成的图，就是亲和图。当资料卡零散时造成混淆，如果完成亲和图，便可清晰地理顺其关系。9亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识，并指定专人撰写报告。五案例分析某公司产品交期不准亲和图不良品过多环境因素人的因素新人无经验车间温度太高车间灯光昏暗产品对人体有害机器因素没有操作标准没有培训物料摆放凌乱薪资太低物料因素特采品过多原料未检验其他因素人员疲劳设备老化未作日常保养操作不当物料存放过长方法因素作业无标准检验无标准标准不统一管理混乱干部不负责领导不重视第二章关连图一关连图的简要说明关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要素，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。参考图21图21中央形关连图二关联图法的应用1QA之方针展开与决定。2CWQC导入之推展时。3市场抱怨处理或不良品问题点掌握。4采取预防措施时。5小团队活动的效果性推展。6明确事件的内容和关系时。三关联图的特点1）容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。2）组员的共识容易形成，并增长见闻。二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因问题点3）对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。4）表现形式不受拘束，图形可自由书写。5）不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。四关联图法制作步骤1决定主题，并依主题决定动作成员。2列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。3整理卡片。4集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。5以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。6检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。7粘贴卡片，画箭头。8明确重点、将重要原因加以着色。9写出结论、作总结。五案例分析老黄为何感冒很多人感染常出入公共场所流行性传染工作劳累缺少运动身体虚弱睡眠不足营养不良饮食不正常外出未带外套凉未注意天气变化做事不细心过敏性体质缺乏抵抗力天气变化大刚做完手术老黄为何感冒结论缺少运动第三章系统图一系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。1对策型系统图以目的方法方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些”经研究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。见图31。图31对策型系统图展开模式2原因型系统图以结果原因方式展开，例如问题是“为何品质降一次方法一次方法一次方法二次方法目的二次方法二次方法二次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法低”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些”经研究发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些”其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。见图32。图32原因型系统图展开模式二系统图的应用在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。系统图一般在以下情况下使用1）新产品研制过程中设计质量的展开；2）制订质量保证计划，对质量活动进行展开；3）可当作因果图使用；4）目标、方针、实施事项的展开；5）任何重大问题解决的展开；6）明确部门职能、管理职能；7）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。在应用系统图时，应注意的事项一次原因一次原因一次原因二次原因结果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因1）下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；2）针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。三系统图的特点1）对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开。2）协调、归纳、统一成员的各种意见，把问题看得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。3）容易整理、观看时简洁、直观、明了。四系统图法制作步骤系统图目前在企业内被广泛运用的图法，其制作步骤有以下九项1组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。2决定主题将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。3记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。4第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。5第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。6以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。7制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。8将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1小时或1天）后，再集合小组成员检查一次，看是否有遗漏或需要修正9系统图制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。五案例分析如何推行全面品质管理评价目的一次展开二次展开三次展开重要性可行性急迫性经济性总分排序责任单位完成期限实施重点32116购买品管书籍231212由周培公收集332118由姚启圣安排212312收集公开课资讯332236由QA课长提供132212由人事提供资料333127由人事收集资料333381由人事规划222324收集公开课资讯221312提案改善如何推行全面品质管理读QC书收集并分析数据向成功企业访问参加品质研讨会自我学习从企业获得自已研讨品管手法担任品保两年以上60H以上品质课程内部人员担任讲师利用公布栏公告资格条件公司内举办研修班建立种子人员制作手册分发在会议上宣导制作图书收集公司案例参加华泰公开班参加外部培训聘请外部讲师宣导品质管理重要性22114编成手册222216编成手册说明相关性很强3分、相关性一般2分、相关性弱1分。总分重要性可行性急迫性经济性。第四章过程决定计划图（PDPC法）一PDPC法的简要说明PDPC法是英文原名PROCESSDECISIONPROGRAMCHART的缩写，中文称之为过程决定计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。一般情况下PDPC法可分为两种制作方法依次展开型即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。强制连结型即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。二PDPC法应用在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。PDPC法在应用时应注意1新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态,防患于未然；2计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成；3工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标。因PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理。4品管七大手法对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，可是如果想有好的构想或创意，利用语言文字来进行会比数值、数据更为有效。在PDPC法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义,因此首先利用QC七大手法，将事实的不良程度、影响原因一一举出，而在对策下达时，再使用PDPC法。5在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样,因此应借助PDPC图事先提出对策。三PDPC法制作步骤在制作PDPC图时，只要能随着时间顺序的变化，来预测会产生何种状况，并针对状况提出因应对策，将对策的过程用图表表示。依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的，以下就针对强制连结型的制作步骤作以下说明1认识PDPC法的常用记号表示起点或目标表示对策或方法表示决策之重点表示时间的经过或事态之进行表示资讯提供或不确定事态现象之引导路径2将主题及预计理想目标写在卡片上，主题卡置于纸的上方，目标卡置于下方，中间则留白。3在问题解决过程中，有许多外在不允许之因素产生，我们称之为限制条件或前提条件，此种条件应先予以明确化，并标示于右上方。4写出现有所知的各项事实。制作PDPC图时应以事实为依据，不可以以个人所想或推测来表示，如此将会使制成的PDPC图毫无用处。5将步骤4中已得知的各项事实，以脑力激荡法（BRAINSTORMING）由组员提出达成目标的对策，再从中选取最有效的对策。对于不明确的对策应检讨至明确为止，否则舍弃。从计划开始到达成目标之间，将卡片依时间顺序排列，作出达成目标的可能途径，并用箭头连结。结果一个途径所得到的情报，对其他途径有影响时应加以检讨，并以虚线来连结相互关连的事实。请参考图41图41PDPC法运用纸片排列6由组员检查PDPC图是否有遗漏之处。或将最后完成的PDPC图交经验丰富的上级主管检查，如发现有应追加之项目，应全组人员讨论后，再进行追加。7将卡片贴在模纸上，并将某些路径所构成之过程，以细线框起来记入负责单位之名称。四案例分析完成QCC上课准备PDPC图起点纸片1纸片2纸片3纸片4纸片5纸片6纸片9纸片7目标纸片8纸片10核准训练计划准备教材有现成教材请讲师确认内容适用无适当教材内容不适用修正内容收集成功案例找出活动特性加入上级期望相关资料提供讲师编撰教材约定完稿日教材打印装订完成教材发布上课计划统计上课人数教室可容纳人数超出容量分批上课确定上课名单公布上课名单及时间地点不能按时上课者确认能按时上课安排补课预约教室设备教具座位不足座位不足调借设备教具勘察场地调借设备座位适宜布置场地缺少QCC活动标语张贴QCC活动标语购买市售标语购买市售标语完成场地安排讲师找内部专精人员有QCC经验无QCC经验安排试讲安排参访外厂吸收经验试调通过试调不过阅读成功案例决定讲师内部无适当讲师找外来讲师取得讲课内容审查符合本厂训练不符合本厂训练修订内容完成QCC上课准备图42完成QCC上课准备PDPC图第五章矩阵图一矩阵图的简要说明从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点1从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。2从元的关系中探求解决问题的构想。在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，如果能够取得数据，就应依定量方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换成资讯，再决定之，所以决策交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得方式等简历，以便使用参考。有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别之，例如非常重要或有非常显著关联重要或有显著关联有关联也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。矩阵图借着交点作为“构想重点”有效地解决问题。它依其所使用的型态可分类为L型矩阵、T型矩阵、Y型矩阵、X型矩阵、C型矩阵五大类。1）L型矩阵图2T型矩阵图AA4AA1A2A3A3B1A2B2A1BB3B3B2B1C1C2C33）Y型矩阵图4）X型矩阵图BBCAL型矩阵图是最基本也是最普遍的矩阵图，L型矩阵图可用于表达目的与手段（或对策）之间的对应关系，也可用来表示结果与原因的关连性。是由A群要素与B群要素对应构成的。T型矩阵图由两个L型矩阵图合并而得，其一是由A群要素与B群要素对应而成，别一图是由A群要素C群要素对应，两个L型矩阵图组合成T型状态，故称之为T型矩阵图。Y型矩阵图Y型矩阵图是由三个L型矩阵图所组合而成，分别是A、B群要素对应，A、C群要素对应与B、C群要素对应的L型矩阵图。它说明了在这三个L型矩阵图的三组要素A、B、C之间的相互对应情形，其做法、看法与T型矩阵图类似，但多了一组B、C群的对应关系，也因此由T型矩阵图的平面图形变成Y型矩阵图的立体图形。X型矩阵图由A对应B、B对应C、C对应D、D对应A四个L型矩阵图组成。注C型图不常用，故这里不作介绍。二矩阵图的应用矩阵图应用比较广泛，一般应用在以下几种情况下1竞争对手分析时；2新产品策划时；3探索新的课题时；A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3A1A2A3B3B1B2C1C2C34方针目标展开时；5明确事件关系时；6纠正措施排序时。三矩阵图特点1透过矩阵图的制作与使用，可以累积众人的经验，在短时间内整理出问题的头绪或决策的重点，可以发挥象数据般的效果。2各种要素之间的关系非常明确，能够使我们掌握到全体要素的关系。3矩阵图可根据多次元方式的观察，将潜伏在内的各项因素显示出来。在系统图、关联图、亲和图等手法已分析至极限时使用。4矩阵图依行、列要素分析，可避免一边表现得太抽象、而另一边又太详细的情形发生。四矩阵图制作步骤以L型矩阵图为例，针对“工厂利润降低”的问题来制作矩阵图。1首先，针对“工厂利润降低”的问题，运用系统图，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定对策。人的因素利润下降管理因素物的因素财的因素人事费用高人力不足加班费高无研发人才招聘困难人力配置不当日常管理未落实实绩指标不明确没有年度计划插件不良率过高线皮破损射出成型效率差停机时间长工作站流程不顺搬运频繁设备维修费高原料成本高应收账款期长资多管理欠佳目标管理不良率高移动率低物流控制不当成本高资金周转率低间接人工成本高2将第三次原因及对策排入L型矩阵图中。3依相关程度（即此项对策与每项原因关连性）设定对应评比分数。4各项对策分数加总后，取最高的三项，成为改善决策，并标出来，完成决策矩阵图。五案例分析“工厂利润下降”矩阵图见品管七大手法P171页第六章矩阵数据解析法一矩阵数据解析法简要说明矩阵数据解析法是将已知的宠大资料，经过整理、计算、判断、解析得出结果，以决定新产品开发或体质改善重点的一种方法。如果能从现有的数千、数万、及至数十万的资料中寻求方法，并非简单的作业。然而，若这些资料经过计算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，迅速找到解决问题的方向。二矩阵图数据解法的应用1客户需求调查；2客户需求预测；3竞争对手分析；4新产品策划；5明确事项内容；6方针目的展开；7方案优化。三矩阵图数据解法的特点1既可以运用感观获得的资料，也可以运用测量获得的数据分析。2评价者的取样能确保此资料符合常态分布。四矩阵解析步骤为了方便说明，以下提供例子，解说了5个人针对4种汽车之性能及外观作评价，想找出顾客对汽车的哪些重点特别注意，以便研究新一代车重点。步骤解析车特性ABCD全长长短短长全宽宽窄窄宽动力方向盘有有有无座椅跑平车座平车座跑车座价格高低低高1收集资料车姓名ABCD王敏3123赵正1121罗娜2212聂创1113彭艳2331右图为5人对4部汽车的评价。其评价3分为佳；2分为中；1分为劣A车与B车相关系数R035请学习者依上述求A车及C车之相关系数，R142在本例中AC车相关系数R09，BD车相关系数R085它们显示强烈的正相关AD车相关系数R060显示有些负相关XIXYYXIX2YY22求相关系数R3作成矩阵4判断（2个向量相叠）完全正相关有些正相关30没有相关90R0有此负相关120完全负相关R15结果就AC、BD中，由于为正相关，所以取相同的项目。可知道“流线型”及二先取A车及B车作相关系数之解析，计算如下（AIA）2AIAIAAIA2BIBIBBIB2AIA2BIB31120001113111201111031020001112000100410021车类ABCDA1035090060B0351000085C0900001043D0600850431车子ACBDAD全长全宽动力方向盘座椅价格流线型备件TURBD“TURBO”为消费者所想要的。而AD为负相关，所以取不同的项目，其资料如AC、BD般，此项调查显示了“流线型”及“TURBO”主导了汽车的销售。第七章箭头图法箭头图法即网络分析技术。在工业、交通运输、军事以及其他各项工作中，都有一个计划安排问题，人们都期望多快好省地完成任务。长期以来，在工程技术和科研生产计划安排方面，一直沿用甘特图（又称GATT图）的方法，如图922所示。它的特点是列出静止状况，不能反映出项目之间错综复杂、相互联系、相互制约的关系，不能反映出主要的关键事项，也不能反映出总体和全局。时间1月2月3月4月5月6月7月8月ABCDEF图901甘特图随着现代科学技术的发展，工程或任务和日益复杂，凭经验或简单的分析、比较、推断常常误事，不能满足客观事物发展的要求。因此，需要有更加科学、更加完善的方法来解决计划安排的问题，以提高工作质量。50年代以来，国外就在探讨有关此方面的问题。1956年美国杜邦公司的数学家、工程师组成的小组，在兰德公司的配合下，提出了运用图论的方法来表示计划并把这种方法定名为“关键路线法”（CRITICALPATHMETHOD），简称CPM法。1958年美国海军特种计划局在试制北极星导弹潜艇过程中也提出了网络分析为主要内容的“计划评审法”（PROGROMEVALUATIONANDREVIEWTECHNIQUE）,简称PERT法。这两种方法以及有关的一些方法统称为网络分析技术，它在世界各国得到了极为遍的应用。1965年，我国著名数学家华罗庚教授开始介绍这些方法，称为“统筹法”。项目网络分析技术是把工程或任务作为一个系统的加以处理，将组成系统的各项工作的各个阶段，按先后顺序通过网络形式联系起来，统筹安排、合理规划，分别轻重缓急并研究其发展变化，从而对系统进行控制和调整，达到以最少时间和消耗来完成整个系统预期的目标。因此，网络分析技术是一种系统的技术。它以工序（活动）之间相互联系的网络图和较为简单的计算方法来反映整个工程或任务的全貌，指出对全局有影响的关键工序和关键路线，从而作出切合实际的统筹安排。网络分析技术特别适用于一次性工程或任务。工程或任务愈复杂采用网络分析技术收益愈大。这时，也更便于应用计算机进行数据处理，从而加速工作的进展。网络分析技术是质量管理中的常用工具之一，是取得每一PDCA循环活动成果的有效方法，是提高工作质量的重要途径。一网络图网络图是网络分析技术的基础。一项工程、一项规划、一项生产任务或一项工作等总是由许多工序（活动）组成的。如果有一道工序用来表示，多道工序，就有多条箭。把代表各个工序的各条箭按照工序间的相互关系和相互制约的联系，按照先后顺序和流程方向，从左至右进行逻辑排列，画成图则为网络图。例如一项工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）组成，它们之间的关系是A完工后，B、C、G可以同时开工；B完工后，E、D可以同时开工；C、D完工后，H可以开工；G、H完工后，F、J才可以开工；F、E完工后，I才可以开工；I、J完工后，K才可以开工。图902是按工序间关系排列箭。如果再把相邻工序交接处画一圆圈，表示两个工序的分界点，每一圆圈再编上顺序号，箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的完成。最后再将完成每道工序所需时间标在相应的箭杆上，则画出一张网络图，也称工序流程图、箭头图、统筹图，如图903所示。网络图由工序、事项和路线三部分组成。图902按工序间关系排列箭图903网络图1工序（活动）工序是指一项有具体活动内容的，需要有人力、物力参加，经过一定时间后才能完成的活动过程的。例如设备的拆卸、清洗、检查、零件的修复、损坏零件的加工、部件装配、总装、调试等都是工序。有些过程虽然不消耗人力、物力，但也需要一定时间才能完成，如铸件的时效、水泥的养生等技术工休等，也应看作是工序。此外，尚有一种虚设的工序，即不需要人力、物力，又不需要时间，但通过这种虚设的工序可以表明一工序与另一工序相互依存和相互制约的关系，是属于逻辑性的联系。这种虚设的工序，我们称之为虚工序，虚工序以虚线箭表示。工序的完成时间称为工序的长度，以T表示。2事项事项是指工序的开工和完工事项。一项工程、一项任务，一般只有一个总开工事项和总完工事项。每一个工序只有也只能用两个事项来连接并表明工序从开工到完工。除了总开工和总完工事项外，其他事项，既是开工事项又是完工事项。一个事项对紧前工序来说是完工事项，而对它的后接工序来说，又是开工事项，如图9ABDCGHFKIJE436235559504所示。事项对于工序A来说，是完工事项，而对工序B来说，则是开工事项。在网络图中，总是以一条箭连接带编号的箭头事项和箭尾事项来表示一个确定的工序，如图905所示。代表工序A图904事项代表工序H图905工序3路线在网络图中，路线是指从起点开始顺着箭头所指方向，连续不断地到达终点为止的一条通路。路线有路长，它的长度就是这条路上各工序长度之和。如图903中从起点到终点的各条路线及路长是路长22路长31路长30路长24路长23路长24路长23经过对所有各条路长比较后，可以找到所需工时最长的路线，称为该网络图中的关键路线，或称主要矛盾线。一般用双线（或粗线）把关键路线标出。关键路线的完成，决定着整个工程或任务的总完工期，从时间因素这一角度来说，是完成整个工程的关键。关键路线上各个工序称为关键工序。它的完工时间的提前或者推迟都直接影响着整个工程或任务的总完工期的提前或推迟。关键路线在网络图中具有十分重要的意义。在图903中关键路线是关键工序是，在关键工序中，只要其中之一能提前一周完成，整个工期即可提前一周完成，相反，若其中有一个工序延期两周，则整个工期也就推迟两周完工。AB关键工序却没有这样的直接影响关系，如工序S可以在工序；开工四周后接着开工，也可以迟至十一周后再开工，这时仍不会影响总完工期。但不允许再迟，否则将影响总完工期。关键路线可以不只一条，关键路线有多条说明整个工程或任务组织安排很好。关键路线是变化的，当关键工序完成得很好时，处于非关键路线上的上些次关键工序就可能突出出来，而变成关键工序了。因此，网络图应根据实施情况不断进行调整，通过调整使工程或任务进一步缩短总完工期。为了缩短整个工程的完工期，除了技术革新等积极措施外，在组织管理上还可采取以下措施A）抓住主要矛盾关键路线，集中力量解决好关键工序的完工期。要关键工序上大搞技术革新，采用先进技术，适当集中得力人员、先过装备和优良技术，集中优势兵力打歼灭战。在人力、物力的调配上满足关键工序，当非关键工序与关键工序矛盾时，应统筹安排，量力支援关键工序。B）尽量多采用平等作业和交叉作业。平行作业是指一道工序分成几道分工序同时平行地进行，如设计一个组件，在总体方案确定后，可以将所属几个部件的设计同时由几个人员进行。这样，要比一个人去设计迅速的多。交叉作业是指相连接的几道工序可以不必等待上一道工序全部做完后，再去做下一道工序，而是在技术条件允许的情况下，上一道工序做完一部分后，就可以开始做下一道工序，几道工序交叉进行。C）在非关键工序上挖潜力。一般非关键工序由于不处于关键路线上，常常在时间上是有机动的余地的，即有时间潜力可挖。如图903中，工序有9周机动时间，在这段时间中可以抽调部分人力、物力去支援关键工序。在不影响本工序按时完成的基础上，使关键工序提前完工，从而缩短了总工期。二网络图的编制正确的网络图是指在图上能正确地反映出整个工程或任务的各个工序，以及这些工序间的相互联系和相互制约的关系。编制网络图一般可分为下列三个步骤。1工程或任务的剖析与分解在对工程或任务的内容和要求有明确认识的基础上，一项工程或一项任务，也就是一个系统，根据需要与可能分解成一定数量的工序，也就是分系统。对于领导机构，可分解得粗一些，对于基层单位，可分解得细一些。对于宠大的、复杂的工程或任务，常常编制总网络图、分网络图主要反映工程主要组成部分间的组织性联系，是组织直协调性，它由工程或任务的领导部门掌握；分网络图是各独立单位的组成部分之间的工作过程和组织性联系，如厂图、车间图等。工序网络是最具体、最详细的生产性的网络图，如工段生产线安排、设备维修程序、产品设计计划等。工程或任务的剖析与分解，是一项深入细致的调查研究工作，要发动群众、多方联系、不断修改，才能正确地反映出工作或任务的结构和内外联系。经剖析与分解的工程或任务，可将分解出的工序名称和本工序与前后工序的联系汇编成表。如制订某项标准时汇编如表906所示表906工序汇编表代号工序名称或内容紧后工序代号工序名称或内容紧后工序ABCDE确定目标调查研究科学试验编制草案修正草案B、CDE、G、FE、G、FHFGHIJ征求意见验证审查定稿批准颁发HHIJ2绘制网络图有了工序名称和工序先后顺序的清单后，就可进行网络图的绘制工作。绘制时从第一道工序开始，以一支箭代表一个工序，依工序先后顺序，由左向右绘制，直到最后一道工序为止。在箭与箭的分界处接上圆圈，再在起始工作的箭尾处和终止工序的箭头处画上圆圈，就得到了一张网络图，如图907所示。绘制网络图应遵守以下规定（1）网络图是有向的，从左至右排列，不应有回路（闭环），如图908A15B40D40H15I5J30F20E35G所示。（2）任何二个相关事项之间，只能有一支箭，即一个工序，不允许有图909的重复情况。图908回路（闭环）图909重复（3）若几道工序有一共同的开工和完工事项并由同一单位完成，为了简化网络图，可以进行合并，如图910所示。在绘制网络图时，应特别注意虚工序的运用。虚工序代表一道工序与另一工序的依存性关系，它不消耗人力、物力和时间，只表明工序间的逻辑联系。在网络图中，通常有以下几种情况需运用虚工序。应用于两个相关事项间有二个以上工序平行进行情况1213151614131516图910合并如图911中如不应用虚工序就违返了二个相关事项间只能在一道工序的规定。图911工序平行情况（不应于虚工序）34768232910479117172134910应用于正确表示几道工序之间的先后次序时如图912所示，某工程由工序A、B、C、D组成，它们之间的关系如图（912A）、B所示其网络图错误与正确表示分别为图912C）、D所示。AB图912工序先后次序与虚工序D）正确再如图913所示，某工程由工序A、B、C、D组成，它们之间的关系如图中A）、B）、C）所示，其网络错误正确表示分别为图中D）、E）所示。ABCD错误E正确图913工序先后次序与虚工序应用于平行作业平行作业是指一道工序分成几道分工序同时平行地进行，这时必须应用虚工序才能正确表示，如图914所示。ACCACDCBCACCCBCDCACCCBCDCACBCCCACDCCCECACBCCCDCCCECACBCDCECCC图914平行作业应用虚工序表示应用于交叉作业交叉作业是指相连接的几道工序有时可以不必等待上一道工序全部做完后再去做下一道工序，可交叉进行。这时，必须用虚工序才能正确表示。如图915工序A和工序B分别分成三道小工序交叉进行。图915交叉作业应用虚工序表示应用于外协工序外协工序是供给的那道工序只有用虚工序才能表示清楚。如图916所示为工序所需。1111A错误B正确性图916外协工序应用虚工序表示3编号一个事项有一个自己的编号，在整个网络图中不得重复使用。总开工事项开始，由小到大集依次排列，编号可不连续，中间空位可备调时增加新的工序使用。编号可按如下规则进行。始点（没有一支箭射入的事项）为1号，若同时有几个始点，就顺序编号。始点编号后，不妨假设从始点发出的所有箭都去掉，这样又得到了一个或几个没有箭头进入的事项，再逐一编号。号编好后，又再假设从这几个已编好号的事项中去掉所有的箭，再得到一个或一批新的始点，如此等等，直到最后一个事项为止。三网络图的时间参数及计算1工序时间A1A2CA3CB3CB1B2C外协外协工序时间就是完成该工序所需的工时定额。工时定额应既能反映生产或工作的实际情况，又能反映先进的技术和管理水平，使其起到调动积极性的作用。工序时间以TI、J表示。当工时定额确定后，工序时间即为工时定额。这时，所作网络图为肯定型。当没有工序定额，或者不能根据经验确定工时定额时，可以估计值根据数理统计原理用下面公式来求出工序时间的平均值TM作为工序时间TI,J。TM式中TM平均工序时间；（91）A最快可能完成的估计时间；B最慢可能完成的估计时间；C最大可能完成的估计时间。通过（91）式将不确定性时间化为确定性时间，即以TM来代表工序时间TI,J，这时，所作网络图是将不肯定型化为肯定型来编制。例如有一工序估计的最快可能完式时间A为4天，估计最慢可能完工时间B为16天，估计最大可能完工时间C为7天，则TM8（天）在网络图的实际应用中，事先能把工序时间确切地肯定下来的情况毕竟是少数，因此，在多数情况下均为不肯定型的问题，需要应用上述工序时间平均值的公式（91）。当然，如果对该工序有较多的经验并取得一定数量的数据，其工序时间完全可以采用经验数据的均值。2事项最早可能开工时间一个事项最早可能开工时间是指从始点起到本事项的最长路线的时间总和。在这时间之前是不具备开工条件的，我们称这个时刻为事项最早可能开工时间，或简称事项最早时间，以TE表示；并以TEJ代表箭头事项的最早开工时间，TEI代表箭尾事项的最早开工时间。事项最早可能开工时间是从始点事项开始，自左向右逐个事项向前计算，A4CB6A4CB6447166直到最后一个事项（终点事项）为止。始点事项的最早可能开工时间等于零，即TEL0。一个箭头事项的最早可能开工时间是由它的箭尾事项最早可能开工时间加上箭杆（工序）时间TI,J来决定的。如果同时有几支箭与箭头事项相接，则选其中箭尾事项最早可能开工时间与工序时间之和的最大值；否则，在此之前箭头事项是不可能开始的。可用化式表示如下TE（L）0（92）TE（J）MAXTE（I）T（I,J）（93）J2,3,4,N式中T（I,J）工序时间；TE（J）箭头事项最早可能开工时间；TE（I）箭尾事项最早可能开工时间。在图917中各事项最早开工时间为TE（1）0TE（2）044TE（3）437TE（4）MAX（76）,（42）13TE（5）MAX（133）,（45）1TE（6）MAX（718）,（165）25TE（7）MAX（255）,（169）30TE（8）30535图917网络图事项的最早可能开工时间在图上直接计算时，先算出每个事项的最早可能开工时间把算出数值在事项的上方用括起来。从始点事项，直至终点事项为止，如图918所示。3事项最迟必须完工时间43623555918一个事项迟必须完工时间是指在这个时间里事项若不完成，就要影响紧后的各个工序的按时开工，我们称这个时刻为事项最迟必须完工时间，或简称为事项的最迟时间，以TL（I）表示。如果以表示终点事项，则总完工期为TL（N）。事项最迟必须完工时间是从终点开始，自右向左逐相事项后退计算，直至最前一个事项（始点事项）为止。终点事项的最早可能开工时间就是它的最迟必须完工时间，即TL（N）TE（N）一个箭尾事项的最迟必须完式时间是由它的箭头事项的最迟必须完工时间减去箭杆（工序）时间来决定的，如果从此箭尾事项同时发出有几支箭，选其中箭头事项最迟必须完工时间与箭杆时间之差的最小者。不然，过些时刻，必将影响后接各工序的开工期。可用公式表示如下TL（N）TE（N）TL（I）MINTL（J）T（I,J）IN1,N2,1在图917中，各事项的最迟必须完工时间为TL（8）TE（8）35TL（7）35530TL（6）30525TL（5）35530TL（5）MIN（255），（309）20TL（4）20317TL（3）MIN（2518），（176）7TL（2）MINTL（73），（172），（205）4TL（1）440事项的最迟必须完工时间在图上计算时，先算每个事项是迟必须完工时间并在事项上方用把算出数值括起来。从终点事项开始，直至始点事项为止。终点事项的最迟必须完工时间就是整个工程或任务的完工期。例如图917在图上计算各事项的最早可能开工时间和最迟必须完工时间结果如图918所示。72570170441330303535132025426318559553图918标志事项时间的网络图4工序最早可能开工时间一个工序必须等待其紧前工序完工后才能开工，在此之前是不具备开工条件的，这个时刻就算为工序最早可能开工时间，或简称工序最早开工时间，以TE（I,J）表示。工序最早可能开工时间就是它的箭尾事项的最早可能开工时间。即TE（I,J）TE（I）工序最早可能开工时间也可在图上直接计算，从开始工序算起，每个工序的最早可能开工时间为其紧前工序的最早可能开工时间加上工序时间。若紧前工序有多个时，选其中最早可能开工时间之最大者。算出数值后用括起来并置于该工序箭杆下方，如图919所示。5工序最迟必须开工时间一个工序，如紧接其后有一个或几个工序，为了不影响紧后工序如期开工，每一个工序应有一个最迟必须开工的时刻，这个时刻称为工序的最迟必须开工时间，或简称工序最迟开工时间，以TL（I,J）表示。工序最迟必须开工时间可以通过其箭头事项最迟必须完工时间减去本工序工时来确定。即TL（I,J）TL（J）T（I,J）（96）工序最迟必须开工时间也可以在图上直接计算，从最终工序算起，每一个工序的最迟必须开工时间为其紧后工序的最迟开工期减去本工序的工时。当紧后工序有多个时，选其中最迟开工时间为最小者，算出数值后用括起来并置于该工序箭杆下方，如图919所示。图919标志工序时间的网络图6时差与关键路线1）事项时差一个事项的完工时间允许推迟多少时间而不致影响整个工程或任务的完工时间，或者不致影响下一个事项的最早可能开工时间，则这个时间称为事项的时差，用R（I）表示。事项的时差R（I）可用下式计算R（I）TL（I）TE（I）（事项最迟完工时事项最早完工时）（97）2）工序时差一个工序的完工时间可允许推迟多少时间而不致影响整个工程或任务的完工时间，或者不致影响下一个工序的最早可能开工时间，则这个时间称为工序的时差。该时差表明工序有多大机动时间性可以利用，时差愈大，工序时间的潜力也愈大，愈可以将该工序的人力、物力暂时调去支援关键性工序。工序时差分为总时差和单时差，分别用R（I,J）及R（I,J）表示。总时差R（I,J）是指在不影响整个工程或任务的总工期的前提下，一个工序的完工时间可以推迟多长时间。可通过下式计算R（I,J）TL（I,J）TE（I,J）（工序最迟工序最早）单时差R（I,J）是指在不影响下一道工序最早开工时间的前提下，一个工序的完工时间可以有多大的机动时间。可通过下式计算R（I,J）TE（J）T（I,J）（98）3）关键事项、关键工序与关键路线事项时差R（I）为零的事项是关键事项，工序时差R（I,J）为零的工序是关键工序。在网络图中