合益：中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿）

合益中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿）中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿）HAY（合益）集团，28007年11月7日，北京目录中交股份子公司负责人薪酬与考核方案子公司负责人薪酬方案子公司负责人考核方案子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（1/2有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升。”子公司负责人基薪比重偏低“”我公司负责人基薪较低，仅为社会平均工资的2倍多，建议适当提高我公司负责人基薪“目前基薪占薪酬总额的比例约20左右，我们认为比重偏小，一是从合理避税的角度来说不太合理，因为每月发放基薪数额偏小，20的税率上限不能用足，而年度绩效考核兑现时一次性发放的额度相对较大，个人所得税税率相应提高。若适当提高基薪比重，可减少子公司负责人的个人所得税。二是由于基薪比例偏小，绩效风险抵押金比例相对偏高，按当前的计算办法，风险抵押金约占薪酬总额的30左右，比基薪比例还要高”一、关于即期可支配收入二、关于风险抵押金的比例有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中风险抵押金的比例较高，且第一年的风险抵押金要三年后才可兑现，期限较长，建议适度降低风险抵押金比例，或缩短延期期限。“建议抵押金以2030为宜上一年度审计无问题，可以在下一年度发放抵押金”各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（2/2有部分子公司反映原有方案中调节系数及其权重的设置还不够周全“建议对设计企业取消从业人员平均人数调整系数，增加人均利润调整系数，并适当调整系数的权重，更有利于提高设计企业负责人的积极性”“建议取消”从业人员平均人数，以员工人数划分企业规模，对做强做大企业并无积极的导向“三、关于基薪计算方法四、关于绩效薪酬计算方法部分子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效薪酬的计算方法复杂，各子公司难以测算出具体收入额度，对激励效果有所影响“绩效工资和绩效奖励的计算偏复杂，不确定需调控的地方较多，各子公司难以测算出具体收入额度，影响激励效果，应充分提炼后简约处理”子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬方案目标子公司负责人薪酬方案要点子公司负责人薪酬构成子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人薪酬方案应当达成以下目标1、体现价值导向，保持薪酬公平性子公司负责人薪酬水平应当充分体现中交股份内部价值观念，子公司内部负责人之间相互具备可比性，并且子公司负责人和中交股份总部也具备可比性。2、加大奖惩力度，提高薪酬激励性子公司负责人薪酬体系在优化奖励机制的同时，适当引入惩罚机制，一方面是对子公司负责人业绩的肯定，另一方面向子公司负责人传递经营压力。3、优化薪酬结构，提高薪酬支付合理性子公司负责人基本薪酬应当能体现个人角色与社会地位，提供高质量的生活标准；绩效薪酬应当具备足够的吸引力与竞争性，牵引子公司负责人努力达成目标。子公司负责人薪酬方案要点调整薪酬结构优化综合调节系数提高即期可支配收入123妥善权衡基本薪酬与绩效薪酬的不同作用，改变现有子公司负责人基本薪酬较低而绩效薪酬倍数过高的状况，将基本薪酬与绩效薪酬基数（正好完成绩效目标时的绩效薪酬）比例调整为46，绩效薪酬的最高倍数限定为基薪的3倍；同时简化绩效薪酬计算方法，将原有的绩效工资和绩效奖励合二为一综合调节系数既考虑“规模”价值，又考虑“效益”价值，通过反复测算来确定各项系数，相对更全面地衡量子公司负责人承担的经营责任、风险、贡献的差异，并最终体现在基薪的调整上改善基本薪酬的保障功能，同时考虑子公司负责人和中交股份领导的横向比较，适当上调子公司负责人基本薪酬水平，完善定期调整的长效机制降低风险抵押金的比例，并缩短延期期限调整前后的中交股份子公司负责人薪酬构成基本薪酬绩效薪酬基本薪酬绩效工资绩效奖励调整前调整后我们的主要思路是将原有的绩效工资与绩效奖励整合成统一的绩效薪酬，并通过调整固浮比以及基本薪酬的水平，保证现金总薪酬仍具有充分的激励作用，并解决了原先基本薪酬较低的问题子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整我们的建议一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副总裁与总部部门负责人之间，建议为60万基于综合考虑，我们建议子公司负责人绩效薪酬基数为基本薪酬的15倍，实际绩效薪酬的浮动区间为基本薪酬的03倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）则在一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人正好完成预定绩效目标的情况下（绩效薪酬为基薪的15倍），可计算出其基薪为24万，绩效薪酬为36万。由此，24万成为子公司负责人基本薪酬的标准值子公司负责人两种付薪思路思路12同时考虑行业平均薪酬水平、中交内部板块平均薪酬水平和本企业薪酬水平思路11完全按市场付薪，通过薪酬调研得出行业内高管薪酬水平，进行对标可能会引导每个子公司提升员工薪酬，从而对于集团人员成本的控制有较大压力考虑到每个板块的不同薪酬水平，薪酬支付更有针对性思路22更强调子公司负责人与集团员工平均薪酬水平的关系，用集团员工薪酬乘以倍数估算出子公司负责人平均薪酬水平思路21更注重子公司负责人和中交股份领导的横向比较，用区间估算出子公司负责人平均薪酬水平子公司负责人付薪原则倍数难以准确估算，难以满足横向比较的要求，也无法满足对标行业市场薪酬水平的要求满足了内部平衡的要求目前暂时无法满足对标每个子公司所在行业市场薪酬水平的要求满足了内部平衡与横向对比的要求，有利于总部的统一调控思路2注重内部平衡与横向比较，用统一调控方式打破板块间薪酬平衡，不利于集团对子公司的统一引导与管控考虑到了每个子公司所在行业的特色，强调了薪酬的市场竞争力，有效激励保留人才思路1参考所在行业薪酬水平，按市场付薪劣势优势该思路与中交子公司负责人薪酬方案的目标、中交的历史与实际情况最为相符我们对子公司负责人薪酬水平区间的建议我们建议在正常完成绩效目标时（绩效考核系数为1），子公司负责人平均薪酬水平为60万。论证思路在已设计的高管薪酬方案以及总部薪酬方案中，在正好完成绩效目标时（绩效考核系数为1时），公司高管薪酬水平区间为52万（总法律顾问）80万（总裁）（尚未最终确定）；部门负责人薪酬在40万左右。我们认为，在各层级管理者都正好完成绩效目标时，一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人的薪酬（代表子公司负责人平均薪酬水平），不应超过总裁的薪酬水平（80万），亦不应低于部门负责人的薪酬水平（40万），但可略高于高管薪酬水平区间的下限，因而最佳值为总裁与部门负责人薪酬水平的中间值，为60万40万60万80万100万20万高管层薪酬子公司负责人薪酬部门总经理薪酬一定水平的基本薪酬能对管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪酬水平太低则可能对管理者的积极性产生负面作用薪酬包基本薪酬我们对子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例建议按之前的薪酬方案，当子公司在业绩考核年度100完成年度预定目标时绩效工资倍数为15绩效奖金倍数为15（假设考核得分超出上一年度50）我们建议适当上调子公司负责人基本薪酬的比例，但仍保持浮动薪酬比例大于基本薪酬比例，从而将子公司负责人的目标现金薪酬固浮比调整为1154060，即绩效薪酬基数为基本薪酬的15倍。这样，实际绩效薪酬为基本薪酬的03倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）基本薪酬与目标绩效薪酬比为13（2575）左右实际绩效薪酬为基本薪酬的05倍之前的薪酬方案本次薪酬方案在总薪酬基本不变的情况下，如果基本薪酬比例太低（水平较低），对调动子公司负责人积极性也起不到促进作用因为子公司是集团业绩的直接贡献者，因此我们建议子公司负责人浮动薪酬的比例仍大于其基本薪酬比例因此子公司负责人基本薪酬的标准值为24万在正好完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人平均薪酬水平为60万，薪酬水平区间约为30万70万；在正常完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例为4060；60万24万36万4060因此，我们将子公司负责人基本薪酬标准值初定为24万，该标准值在本薪酬报告的最后一章节将进行测算与调整各子公司负责人的基本薪酬将根据该子公司的经营规模、经营质量和经营成果的差异，各有不同，在标准值24万的基础上进行调整子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人基本薪酬的计算公式I规模系数（可选择总资产、主营业务收入、利润总额等）基本薪酬标准值子公司负责人基本薪酬II质量系数（可选择总资产收益率、净资产收益率、人均利润、主营业务收入增长率、产值利润率等）综合调节系数综合调节系数的计算方案（1/2）先针对单个指标，利用线性关系对应算出每个子公司的单项调节系数（具体计算方式详见附件）AMAN1505272子公司2710559子公司76464子公司69292子公司57993子公司414179子公司33239子公司24526子公司12006年主营业务收入（百万）子公司指标示例注因为投资子公司因刚成立，并无历史数据，其薪酬另行制定所有子公司主营业务收入平均值，对应调节系数为1直线1YA1B1X，其中，A105AN，B10505ANAN直线2YA2B2X，其中，A205AM，B21505ANAMYA1B1XYA2B2X当子公司总资产AIAN，时，总资产调节系数A1B1AI当子公司总资产AI时，总资产调节系数1当子公司总资产AI,AN，总资产调节系数A2B2AI综合调节系数的计算方案（2/2）再将每个子公司的单项调节系数进行加权平均，算出每个子公司的综合调节系数子公司名总资产调节系数主营业务收入调节系数利润总额调节系数主营业务收入增长率调节系数人均利润率调节系数总资产收益率调节系数综合调节系数加权平均）子公司X1子公司X2子公司X3子公司X4子公司X5子公司X6子公司X7子公司X8子公司X9子公司X10子公司X11子公司X12子公司X13子公司X14子公司X15子公司X16子公司X17子公司X18子公司X19子公司X20子公司X21子公司X22子公司X23子公司X24子公司X25子公司X26子公司X27子公司X28示例综合调节系数的选择我们为确定综合调节系数设计了六种方案010102020202权重人均利润调节系数主营业务收入增长率调节系数总资产收益率调节系数利润总额调节系数主营业务收入调节系数总资产调节系数单项调节系数方案1方案3010102020202权重人均利润调节系数产值利润率调节系数总资产收益率调节系数利润总额调节系数主营业务收入调节系数总资产调节系数单项调节系数010102020202权重人均利润调节系数产值利润率调节系数净资产收益率调节系数利润总额调节系数主营业务收入调节系数总资产调节系数单项调节系数方案40202020202权重产值利润率调节系数总资产收益率调节系数利润总额调节系数主营业务收入调节系数总资产调节系数单项调节系数方案5方案60202020202权重产值利润率调节系数净资产收益率调节系数利润总额调节系数主营业务收入调节系数总资产调节系数单项调节系数方案201净资产收益率调节系数010101020202权重人均利润调节系数主营业务收入增长率调节系数总资产收益率调节系数利润总额调节系数主营业务收入调节系数总资产调节系数单项调节系数我们计算了6个方案之下各家子公司综合调节系数的不同排名，并测算与原方案的衔接性方案2方案3方案4方案5方案6原方案经过测算，方案1与原方案中，各子公司排名差距的平方和是最小的，即方案1与原方案的衔接性是相对最佳的，故而我们最终选择了方案1（详见附件中交子公司基薪计算）方案1方案1中各单项调节系数的涵义01总资产收益率调节系数010101020202权重人均利润调节系数主营业务收入增长率调节系数净资产收益率调节系数利润总额调节系数主营业务收入调节系数总资产调节系数单项调节系数总资产主营业务收入利润总额净资产收益率经营输入经营质量经营输出主营业务收入增长率人均利润这样的单项调节系数组合，既考虑到了施工单位在经营规模和产出方面的优势，又考虑到了设计单位在经营质量方面的优势，做到各有兼顾，又贯彻了集团对子公司的绩效导向总资产收益率综合调节系数计算结果总资产调节系数注投资公司由于去年刚成立，不列入其中综合调节系数计算结果主营业务收入调节系数注投资公司由于去年刚成立，不列入其中综合调节系数计算结果利润总额调节系数注投资公司由于去年刚成立，不列入其中综合调节系数计算结果总资产收益率调节系数注投资公司由于去年刚成立，不列入其中综合调节系数计算结果净资产收益率调节系数注投资公司由于去年刚成立，不列入其中综合调节系数计算结果主营业务收入增长率调节系数注投资公司由于去年刚成立，不列入其中综合调节系数计算结果人均利润调节系数注投资公司由于去年刚成立，不列入其中依据以上各单项调节系数，加权平均后计算出每个子公司的综合调节系数0887四航局140888三航院130893中咨集团120896中路公司110960上海港机厂100973广航局90978中港公司81009一公局71046二航局61051天航局51054三航局41062二公局31106上航局21153一航局1综合调节系数子公司序号综合调节系数子公司序号0528车辆公司270596四公局260599二航院250738隧道局240796二公院230808四航院220817桥梁公司210832三公局200842公规院190856水规院180870一航院170872路桥建设160879一公院1501总资产收益率调节系数010101020202权重人均利润调节系数主营业务收入增长率调节系数净资产收益率调节系数利润总额调节系数主营业务收入调节系数总资产调节系数单项调节系数我们可算出每个子公司负责人的基本薪酬基本薪酬标准值（为24万时）综合调节系数基本薪酬注鉴于投资公司刚成立，无法计算综合调节系数，建议投资公司负责人的基本薪酬由薪酬委员会讨论后商定212880887四航航咨集团12215040896中路公司11230400960上海港机厂10233520973广航局9234720978中港公司8242161009一公局7251041046二航局6252241051天航局5252961054三航局4254881062二公局3265441106上航局2276721153一航局1基本薪酬（万）综合调节系数子公司序号126720528车辆公司27143040596四公局26143760599二航院25177120738隧道局24191040796二公院23193920808四航院22196080817桥梁公司21199680832三公局20202080842公规院19205440856水规航桥建设16210960879一公院15基本薪酬（万）综合调节系数子公司序号子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整子公司负责人实际绩效薪酬的支付应该与其绩效考核结果挂钩子公司负责人年度实际绩效薪酬个人年度绩效薪酬基数个人年度绩效考核系数其中，绩效薪酬基数为基本薪酬的15倍，绩效考核系数绩效考核得分100，绩效考核得分的确认办法详见中国交通集团有限公司子公司负责人绩效考核办法若不考虑监控指标的加分或扣分因素，绩效考核得分为0200分，则绩效考核系数为02，则实际绩效薪酬为绩效薪酬基数的02倍，即基薪的03倍若考虑监控指标的加分或扣分因素，绩效考核得分为0220分，则绩效考核系数为022，则实际绩效薪酬为绩效薪酬基数的022倍，即基薪的033倍注以下薪酬测算均暂不考虑监控指标的加分或扣分因素各子公司负责人实际绩效薪酬的上下浮动区间子公司负责人年度绩效薪酬基数为基本薪酬的15倍，实际绩效薪酬为基本薪酬的03倍（暂不考虑监控指标的加分或扣分因素）1413121110987654321序号0638643193221288四航局0639363196821312三航院0642963214821432中咨集团0645123225621504中路公司0691203456023040上海港机厂0700563502823352广航局0704163520823472中港公司0726483632424216一公局0753123765625104二航局0756723783625224天航局0758883794425296三航局0764643823225488二公局0796323981626544上航局0830164150827672一航局实际绩效薪酬浮动区间万）绩效薪酬基数万基本薪酬万子公司0380161900812672车辆公司270429122145614304四公局260431282156414376二航院250531362656817712隧道局240573122865619104二公院230581762908819392四航院220588242941219608桥梁公司210599042995219968三公局200606243031220208公规院190616323081620544水规院180626403132020880一航院170627843139220928路桥建设160632883164421096一公院15实际绩效薪酬浮动区间万）绩效薪酬基数万基本薪酬（万）子公司序号注当基本薪酬标准值为24万时子公司负责人实际绩效薪酬的特别支付条款如子公司年度出现亏损，则无论其他指标完成如何，绩效薪酬为零子公司负责人如有下列行为，其绩效薪酬由集团绩效考核委员会视情节轻重，综合考虑确定；情节严重的，给予纪律处分；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。主要行为包括但不限于做假帐行为、重大决策失误，造成公司经济损失、违反国家法律法规等等亏损子公司和个别子公司不纳入本考核办法。对于计划亏损子公司，以减亏金额为标准，适当给予奖励，其他指标仅作参考，如增加亏损，绩效收入为零年度绩效薪酬发放要求上缴的利润到集团账户后方能兑现子公司负责人绩效收入。子公司负责人绩效薪酬中80于当年兑现，剩余20作为风险抵押金延期兑现，在任期内累积的风险抵押金将于任期审计后一次性发放子公司负责人薪酬方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整中交股份此前的子公司负责人薪酬方案为了保证新方案的激励力度，我们认为，在2007年与2006年子公司业绩完成程度基本相同的前提下，新方案下绝大部分子公司负责人2007年的现金薪酬水平，应不低于其在原有方案下2006年的现金薪酬水平。6826987067205738575457645776577657785799807831绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬（万）8185461364水规院8385591396中咨集团8475651412四航局8645761441一航院8865911477二航局9056041509一公院9176121529上航局9326211553中路公司9326211553中港公司9346231557三航局9596391598一公局9686451614二公局9976651662一航局绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬（万）绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬（万）基本薪酬（万）单位571476381952隧道局571476381952四公局432552952954755695597561156155632652654662绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬（万）绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬（万）绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬（万）基本薪酬（万）单位519346865车辆公司6354231058三公局6354231058二航院6574381095桥梁公司6834561139广航局7174781195公规院7344891223上海港机厂7394931231三航院7585051264二公院7825221304路桥建设7855231308天航局7945301324四航院原有方案下子公司负责人2006年的现金薪酬水平（不同业绩完成程度下）基本薪酬标准值为24万纵向对比测算（1/3）上升85248上升69264上升532821312三航院1314121110987654321序号69186696546988874880758947628478702815888197882212828368626889934绩效考核系数为15时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的225倍）（万）略下降基本不变下降上升上升略下降略下降上升上升上升上升上升上升上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）85152857288601692160934089388896864100416100896101184101952106176110688绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍）（万）略下降略下降下降上升上升略下降略下降上升上升上升略下降上升上升上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）基本不变532221288四航局上升535821432中咨集团下降537621504中路公司上升57602304上海港机厂上升583823352广航局上升586823472中港公司上升605424216一公局上升627625104二航局上升630625224天航局上升632425296三航局上升637225488二公局上升663626544上航局上升691827672一航局上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的15倍）（万）基本薪酬万子公司当基本薪酬标准值为24万时，测算出新方案下2007年各子公司负责人实际现金薪酬（在不同考核系数下），并与原有方案下2006年子公司负责人现金薪酬水平进行对比注下降幅度在5万以内的为略下降，下降幅度在5万以上的为下降基本薪酬标准值为24万纵向对比测算（2/3）基本不变57216略下降46488略下降357614304四公局26272524232221201918171615序号411844672257564620886302463726648966567666768678606801668562绩效考核系数为15时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的225倍）（万）略下降下降上升略下降略下降上升上升上升略下降略下降上升下降上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）506885750470848764167756878432798728083282176835208371284384绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍）（万）略下降下降上升略下降略下降上升上升上升略下降下降基本不变下降上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）略下降316812672车辆公司下降359414376二航院上升442817712隧道局基本不变477619104二公院略下降484819392四航院上升490219608桥梁公司上升499219968三公局上升505220208公规院上升513620544水规院略下降52202088一航院上升523220928路桥建设下降527421096一公院上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的15倍）（万）基本薪酬万子公司续基本薪酬标准值为24万纵向对比测算（3/3）绩效考核系数为1时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬上升12家略下降10家下降4家基本不变1家绩效考核系数为15时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬上升14家略下降9家下降3家基本不变1家绩效考核系数为2时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬上升18家略下降3家下降3家基本不变3家从纵向对比可看出，随着绩效考核系数的提高即子公司绩效的提升，子公司负责人薪酬的上升趋势也更加明显；从而本方案强化了薪酬的激励作用，强化了薪酬与绩效挂钩的力度，体现出高业绩、高回报的导向调整方案考虑到略下降和下降的家数较多，我们将基本薪酬标准值从24万调至26万，再加以验算230620887四航航咨集团12232960896中路公司112496096上海港机厂10252980973广航局9254280978中港公司8262341009一公局7271961046二航局6273261051天航局5274041054三航局4276121062二公局3287561106上航局2299781153一航局1基本薪酬（万）综合调节系数子公司序号137280528车辆公司27154960596四公局26155740599二航院25191880738隧道局24206960796二公院23210080808四航院22212420817桥梁公司21216320832三公局20218920842公规院19222560856水规院182262087一航桥建设16228540879一公院15基本薪酬（万）综合调节系数子公司序号调整方案纵向对比测算（1/3）上升92352上升75036上升577223088三航院1314121110987654321序号74952754597571281120822198264185261883878881089063897399345797429绩效考核系数为15时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的225倍）（万）上升上升略下降上升上升上升上升上升上升上升上升上升上升上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）92248928729318499840101192101712104936108784109304109616110448115024119912绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍）（万）上升上升略下降上升上升上升上升上升上升上升上升上升上升上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）上升576623062四航局上升580523218中咨集团基本不变582423296中路公司上升62402496上海港机厂上升632525298广航局上升635725428中港公司上升655926234一公局上升679927196二航局上升683227326天航局上升685127404三航局上升690327612二公局上升718928756上航局上升749529978一航局上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的15倍）（万）基本薪酬万子公司当基本薪酬标准值为26万时，测算出新方案下2007年各子公司负责人实际现金薪酬（在不同考核系数下），并与原有方案下2006年子公司负责人现金薪酬水平进行对比调整方案纵向对比测算（2/3）上升61984上升50362上升387415496四公局26272524232221201918171615序号446165061662361672626827669037703047114972332735157368474276绩效考核系数为15时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的225倍）（万）上升略下降上升上升上升上升上升上升上升上升上升略下降上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）549126229676752827848403284968865288756889024904809068891416绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍）（万）基本不变略下降上升上升基本不变上升上升上升上升略下降上升略下降上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）上升343213728车辆公司略下降389415574二航院上升479719188隧道局上升517420696二公院上升525221008四航院上升531121242桥梁公司上升540821632三公局上升547321892公规院上升556422256水规院上升56552262一航院上升566822672路桥建设上升571422854一公院上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的15倍）（万）基本薪酬万子公司续调整方案纵向对比测算（3/3）绩效考核系数为1时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬上升21家略下降4家下降0家基本不变2家绩效考核系数为15时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬上升子公司数24家略下降子公司数3家下降子公司数0家基本不变0家绩效考核系数为2时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬上升子公司数25家略下降子公司数1家下降子公司数0家基本不变1家从纵向对比可看出，随着绩效考核系数的提高即子公司绩效的提升，子公司负责人薪酬的上升趋势也更加明显；从而本方案强化了薪酬的激励作用，强化了薪酬与绩效挂钩的力度，体现出高业绩、高回报的导向在将基本薪酬标准值从24万调至26万后，现金薪酬水平提升的子公司将占绝大多数，从而确保了新方案的激励力度，因此，我们建议将基本薪酬标准值从24万调至26万基本薪酬标准值的年度调整我们建议由薪酬委员会可定期对子公司负责人基本薪酬标准值（建议2007年为26万）进行重新审视和调整设计调整方案时可重点关注中交股份每年的整体效益水平、经营目标目标实现情况市场上可对标公司的薪酬水平公司的人才政策目录中交股份子公司负责人薪酬与考核方案子公司负责人薪酬方案子公司负责人考核方案子公司负责人考核方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程子公司负责人绩效奖惩办法各子公司对原有考核方案的一些反馈意见（1/2二、关于绩效考核计分方式有相当部分的子公司负责人反映，原有考核方案中，设定绩效工资考核和绩效奖励考核并无必要“原办法的绩效奖励考核，以上年度各项考核指标的实际完成值作为本年度的考核值进行绩效考核。其实，中交股份下达各子公司每年的经营目标时已经考虑了一定的增长因素，只要各子公司完成或超额完成该目标即可，故建议取消，经营者的薪酬由基薪加绩效工资两部分组成“一、关于绩效目标制定方法有相当部分的子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效目标的制定方法并不清晰，并且绩效目标的制定方法未能结合板块的实际情况，有“鞭打快牛”的问题“绩效指标如何形成在原有办法中没有体现，绩效考核计划指标的确定应该建立在充分沟通基础之上”“建议各项考核指标按行业板块平均数下达，以更好地激励先进、鞭策后进”下达的经营计划不应根据子公司前几年度各项指标的完成情况，这样就有点鞭打快牛的感觉，不利于调动子公司的积极性“各子公司对原有考核方案的一些反馈意见（2/2有部分子公司反映原有方案中考核指标及其权重的设置还不够周全”根据企业经营利润最大化的原则，建议在考核指标中，突出利润总额的重要性，提高利润的权重系数“”在整个考核评价体系中应对管理提升以及企业长期持久发展增设考核指标与权重“”成本费用总额占主营业务收入的比重，在某种程度上很难反应出公司的生产经营成果与水平，建议去掉“三、关于考核指标及其权重四、关于绩效目标下达时间和绩效考核结果确定时间部分子公司负责人反映，绩效目标下达的时间和绩效考核结果确定的时间有待合理化“因各子公司下面还有子公司、分公司等，子公司需要有时间根据公司自身发展情况对指标进行分解、沟通、落实，因此股份公司下年计划指标确定应该在年初确定下发。“”对于上年度考核情况，应在一季度确定，这样才能真正起到立竿见影的效果，拖的时间越长，激励效果越不明显“”建议以后对公司负责人的绩效考核与对现可以适当提早“子公司负责人考核方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程子公司负责人绩效奖惩办法中交股份子公司负责人绩效考核现状分析合并绩效工资与绩效奖励，简化考核结果与奖金挂钩方式，提高绩效薪酬激励性分为绩效工资和绩效奖励影响绩效工资和绩效奖励的要素过多，包括考核得分、行业平均利润、主观判断，不够简单透明，对子公司负责人激励性不强考核结果与奖金挂钩办法合并绩效工资考核与绩效奖励考核，强化目标管理导向分为绩效工资考核与绩效奖励考核绩效工资考核和目标相比，基本体现目标管理的要求绩效奖励考核主要和去年同期业绩相比，要求公司持续发展，鞭打快牛绩效考核适当优化绩效指标体系改进绩效目标制定与下达流程现有绩效指标基本体现业务板块特点与财务要求，但指标分类标准比较模糊，导向性不强现有制定目标更多考虑各公司历史与现实状况，难以体现公司总体要求，同时不利于同类公司之间相互比较绩效指标与目标设定改进建议现状分析分析对象子公司负责人绩效考核将实现以下目标1、强化目标导向，避免“鞭打快牛”强化“以战略要求设定目标”、“自上而下分解目标”、“自身业绩和外部业绩比”的管理方式，激励先进、鞭策落后。2、落实战略，推动子公司健康发展通过对子公司的绩效考核，逐渐牵引子公司发展方向与中交股份整体战略方向保持一致，落实中交股份板块发展战略的同时，推动子公司健康有序地发展。3、提高奖惩力度，实现奖勤罚懒实施更简单、透明的激励手段，提高激励效果；适当加大惩罚力度，传递经营压力；最终实现对自公司负责人的奖勤罚懒。子公司绩效考核的组织保障与职责分工目标审核委员会定位，负责下达子公司年度经营目标指引、审批子公司年度经营目标与全面预算计划。建议成员组成组长总裁或董事长副组长主管绩效目标设定的副总裁成员公司其他高管绩效考核委员会定位负责审批子公司负责人绩效考核办法，负责对子公司负责人进行年度绩效考核并确定年度绩效薪酬等奖惩事宜。建议成员组成组长总裁或董事长副组长主管绩效考核的副总裁成员公司其他高管预算考核部是子公司负责人绩效考核的执行机构制定子公司年度经营目标指引，经由目标审核委员会审批后下发至各子公司与子公司负责人沟通并提出各子公司负责人绩效目标与权重，经由目标审核委员会审批后下达负责对子公司负责人阶段性经营业绩实现情况进行监控分析、组织实施子公司负责人年度绩效考核子公司负责人考核方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程优化现有分类指标，强化指标的牵引导向子公司负责人绩效考核指标构成核心指标发展指标监控指标核心指标牵引各子公司关注当前经营效益目标的实现；各子公司核心指标设置基本一致发展指标发展指标主要牵引子公司关注自身财务健康程度和经营质量；当前阶段在不同板块设置不同的成长指标，时机成熟后可针对不同公司设置个性化发展指标，牵引子公司健康发展监控指标牵引各子公司关注影响经营的关键要素，如生产安全、产品质量、重大决策失误、遵守经营秩序等等；可以理解为子公司经营考核的“高压线”类指标子公司负责人绩效考核指标建议（基建板块）15净利润100合计科技成果产品质量加减分项目生产安全监控指标经营秩序5资产负债率5应收账款周转率10产值利润率10新签合同额发展指标（体现经营质量）15净资产收益率20利润总额20营业额核心指标（体现经营结果）权重指标名称子公司负责人绩效考核指标建议（设计板块）15净利润100合计科技成果产品质量加减分项目生产安全监控指标经营秩序5二项费用比率5盈余现金保障倍数10产值利润率10新签合同额发展指标（体现经营质量）15净资产收益率20利润总额20营业额核心指标（体现经营结果）权重指标名称子公司负责人绩效考核指标建议（疏浚板块）15净利润100合计科技成果产品质量加减分项目生产安全监控指标经营秩序5资产负债率5应收账款周转率10产值利润率10新签合同额发展指标（体现经营质量）15净资产收益率20利润总额20营业额核心指标（体现经营结果）权重指标名称子公司负责人绩效考核指标建议（装备板块）15净利润100合计科技成果产品质量加减分项目生产安全监控指标经营秩序5资产负债率5应收账款周转率10产值利润率10新签合同额发展指标（体现经营质量）15净资产收益率20利润总额20营业额核心指标（体现经营结果）权重指标名称子公司负责人绩效考核指标建议（海外板块）10净利润100合计科技成果产品质量加减分项目生产安全监控指标经营秩序5资产负债率5应收账款周转率10产值利润率10新签合同额发展指标（体现经营质量）15净资产收益率15利润总额30营业额核心指标（体现经营结果）权重指标名称子公司负责人绩效考核指标建议（投资板块）15净利润100合计加减分项目投资风险经营秩序监控指标10二项费用比率30投资拉动主业收入发展指标（体现经营质量）30投资收益率15利润总额核心指标（体现经营结果）权重指标名称子公司负责人考核方案主要内容各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程子公司负责人绩效目标制定的方法根据公司总体目标要求和各板块目标分解目标（HAY建议的选择）以公司总体目标为出发点，将目标分解至各业务板块，并确定各项指标平均增长率的目标以各板块目标为依据，考虑板块子公司的实际情况，确定门槛目标值T1、正常目标值T2、挑战目标值T3三项目标这种方法的优势强化“以战略要求设定目标”、“自上而下分解目标”、“自身业绩和外部业绩比”的管理方式，激励先进、鞭策落后在公司现有目标（计划值）制定不够准确的时候，更需通过此方式提高确定目标的科学性、提高制定目标的管理水平。制定子公司绩效目标应遵循以下原则与做法根据公司总体战略目标，确定年度经营目标采用制定下发子公司经营计划指引的方式，指导子公司制定年度经营目标，避免子公司按自己实际情况制定目标原则一以战略目标为出发点，自上而下设定目标综合考虑各子公司经营难度、历史负担等制约因素，对子公司目标进行适当调整，但调整幅度不超过平均目标值的10，特殊情况当个案处理原则三适当关注各子公司历史与现实基础，进行微调根据各板块和公司发展速度，确定各板块平均增长速度目标和要求，以此作为各板块子公司的制定目标的基准范围原则二以板块绩效为参照，设定个体公司绩效目标水平范围主要做法原则预算考核部下发绩效目标指引，指导子公司制定年度绩效目标示例183319121110目标增长率板块目标值19118亿160亿95亿131232亿1440亿165亿141312141312公司增长率151600亿1800亿38亿151600亿1800亿38亿公司目标7925778043目标占比08年目标227100亿1400亿营业额21（挑战值）1814净资产收益率3675120亿1600亿新签合同额21248亿34亿利润总额设计板块15（挑战值）1214净资产收益率16791100亿1400亿营业额14811300亿1600亿新签合同额124415亿34亿利润总额基建板块挑战增长率（挑战值）占比板块值公司值07年实际完成值绩效指标业务板块目标指引制定方法对于营业额、利润总额、新签合同额、产值利润率等指标，应以股份公司相应指标的正常目标值和挑战目标值为基准，参考上年度各板块实际完成值及所占份额，结合公司对各板块今后的发展要求，将目标（分成目标值和挑战值）分解至各板块，以确定各板块该项指标今年的目标值和挑战值。进而与上年完成情况相比较，确定各板块该项指标目标增长率的目标值和挑战值。对于净资产收益率指标，以公司净资产收益率指标的正常目标值和挑战目标值为基准，参考上年度各板块的完成情况，以及公司对各板块今后的发展要求，分别确定各板块净资产收益率的目标值和挑战值。应收帐款周转率、二项费用比率、盈余现金保障倍数、资产负债率等指标主要在于改善经营质量、控制经营风险，因此暂制定目标指引。运用三级目标制确定各项指标的目标挑战目标值（T3）是指在有利的政策及经济环境因素推动下，通过极大的努力才能实现的挑战目标值（即需要借助外力，比如良好的撑杆、风速、装备，才能跳过去的目标值）正常目标值（T2）是指在现有资源和正常情况下，通过较大的努力才能实现的目标值（即用力跳起来就能够到的目标值）。一般来说，T2是子公司年度目标值门槛目标值（T1）是指在现有资源条件下，通过正常的努力即可实现的基本目标值（即踮起脚就能够到的目标值），是对子公司的门槛与底线要求利润总额10亿12亿15亿示例目标值内涵三级目标制定方法1、营业额、利润总额、新签合同额、产值利润率等指标的T1、T2、T3制定办法正常目标值（T2）。各子公司以该指标去年完成值为基础，上浮一定比例作为本公司今年的正常目标值（T2），原则上上浮比例不低于目标指引中该子公司所在板块该项指标目标增长率的目标值。如有特殊情况需调低上浮比例，需详细说明理由与依据并报绩效考核委员会审核。挑战目标值（T3）。各子公司以该指标去年实际完成值为基础，上浮一定比例确定挑战目标值（T3）。原则上上浮比例不低于目标指引中该子公司所在板块该项指标目标增长率的挑战值。如有特殊情况需调整T3值，需详细说明书理由与依据，并报总裁办公室审核。门槛目标值（T1）。以T2为基准，下调一定比例作为T1。原则上门槛目标值不低于该子公司该项指标前三年的平均完成水平。2、净资产收益率指标的T1、T2、T3制定办法正常目标值（T2）。各子公司将该指标去年完成值与所在板块净资产收益率指标正常目标值向比较，若高于板块正常目标值，则可以该指标去年完成值为T2；若低于板块正常目标值，则需上浮一定比例确定T2，以牵引子公司达到板块平均水平。挑战目标值（T3）。各子公司以该指标T2为基础，上浮一定比例作为T3，原则上上浮比例不应低于该板块净资产收益率指标挑战值与目标值的比率。门槛目标值（T1）。以T2为基准，下调一定比例作为T1