流程重组与erp系统应用

流程重组与ERP系统应用流程重组与ERP系统应用汉普管理咨询公司内容索引时代变革对当前企业管理的挑战供应链管理与ERP系统应用ERP应用成功关键“业务流程重组”“业务流程重组”与企业“管理流水线”ERP系统实施步骤、风险控制及其效果从“管理流水线”到企业供应链的扩展汉普管理咨询公司一、时代变化对企业管理的挑战两个多世纪的工业经济时代蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代汉普管理咨询公司一、时代变化对企业管理的挑战工业经济时代的企业管理社会背景短缺经济管理思路最大可能发挥生产能力大规模流水线生产最大可能缩短生产周期最大可能降低产品成本原料及库存控制企业以产品生产为主导企业管理的第一目标成本控制汉普管理咨询公司工业经济时代的规范化管理流程销售计划市场信息生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存工程技术一、时代变化对企业管理的挑战汉普管理咨询公司特点产品标准化，易生产大规模生产，易组织市场变化慢，易预测BOM、工艺路径稳定供应商有地域概念计划体系年度计划指导三个月滚动计划辅助按月计划调整实施计划目标控制库存一、时代变化对企业管理的挑战汉普管理咨询公司一、时代变化对企业管理的挑战正在发生的时代变革INTERNET革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代汉普管理咨询公司一、时代变化对企业管理的挑战电子商务时代的挑战社会背景过剩经济管理风险大批量生产可能造成极大的经营风险库存控制涉及到产成品及原料/加工件没有创新便有可能被卷入价格战客户不满意便没有生存与发展的空间汉普管理咨询公司一、时代变化对企业管理的挑战电子商务时代的应变时代特征顾客、竞争、变化管理调整从“生产”导向不得不转变为“客户”导向客户个性化需求需要快速响应标准化规模化生产让位于大规模定制销售计划生产计划采购计划唯有持续创新才能取得市场竞争优势客户满意度是企业管理第一目标汉普管理咨询公司适应以“客户”为中心的时代，管理应变的关键供应商企业生产分销体系客户就是如何有效地实现对企业供应链的管理一、时代变化对企业管理的挑战汉普管理咨询公司供应商生产车间分销网络客户企业供应链管理跨边界、跨地域如何有效缩短各环节响应时间二、供应链管理与ERP系统应用汉普管理咨询公司供应链管理如何实施唯有应用计算机信息系统二、供应链管理与ERP系统应用汉普管理咨询公司ERP系统的提出90年代初美国IT分析公司GARTNERGROUP根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统ERPENTERPRISERESOURCEPLANNING，即企业资源计划系统二、供应链管理与ERP系统应用汉普管理咨询公司企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源信息CIO/知识CKO客户、经销商、供应商（合作伙伴）让客户成为企业资源的途径是客户满意度客户是当前企业最重要的资源二、供应链管理与ERP系统应用汉普管理咨询公司总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品PROCUREMENTCRM二、供应链管理与ERP系统应用汉普管理咨询公司ERP系统的内涵资源计划销售计划生产计划采购计划以销定产全面控制产成品及原料库存资金流、物流与信息流整合一体化管理帐实一致性控制，数据一致性控制通过成本归集进行科学定价将会计核算转变为真正的财务管理二、供应链管理与ERP系统应用汉普管理咨询公司应收账款应付账款销售/发运采购总账库存财务分析现金管理工资人力资源销售分析二、供应链管理与ERP系统应用汉普管理咨询公司信息技术应用面临“IT黑洞”的危险三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司警惕IT“黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6，产出增长15，表面上劳动生产率提高21。但白领增长21，生产率下降6中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10/97年以前的成功率三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司生产率悖论企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司对IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究九十年代的管理三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司ERP应用面临“IT黑洞”的危险对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司结论之一ERP应用需要实施业务流程重组结论之二ERP应用是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司软件包驱动的业务流程重组汉普管理咨询公司在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地铺一条牛路汉普管理咨询公司在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性汉普管理咨询公司北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20，最后不超过400人三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司业务重组的成果过去应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在只需从中央数据库中查询三项数据零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司业务重组的成果过去应付帐款部门员工500多人，计划裁员20。现在应付帐款部门员工125人，实际裁员75。三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司业务重组的成果过去订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。三、IT应用成功的关键业务流程重组汉普管理咨询公司蒸汽机的发明人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当1斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下业务处理效率极低四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命BUSINESSPROCESSREENGINEERING“BPR”四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司定义“业务流程重组就是对企业的业务流程（PROCESS进行根本性（FUNDAMENTAL再思考和彻底性（RADICAL）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（DRAMATIC）改善”。BUSINESSPROCESSREENGINEERING即BPR四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司BPR关注的是什么1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为增值性非增值性四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司BPR的结局早期流程重组项目大多没有取得预期成效主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用也没有考虑IT对流程创新带来的收益四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司BPR的启示工业经济时代西方最大的贡献是基于劳动分工原理的“生产流水线”的创建但是高效生产与低效管理之间的矛盾始终未得到解决（分解分解再分解）四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司西方管理到八十年代的全面质量管理已发展到顶峰，但不能解决今天出现的问题，从而有九十年代的重组革命，最后重组革命的失败，西方“科层制”管理已无能为力。BPR的启示四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司创建“管理流水线”的主要思想解决当前时代背景下，西方管理理论不能解决的问题借鉴中国传统文化中的“系统”思想与“无为而治”思想，在现代信息技术的支撑下建立“管理流水线”四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司创建“管理流水线”的原则之一建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）注重整体最优四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司创建“管理流水线”的原则之二实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）从职能管理到流程管理四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司创建“管理流水线”的原则之三建立管理白皮书作为业务指南（ISO）四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司“管理流水线”运行指南管理白皮书人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清晰描述各岗位的职责完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司创建“管理流水线”的原则之四通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司按事实管理按目标管理按例外管理绩效监控系统的管理思想四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司按目标管理设置绩效指标ENTERPRISEWIDEMEASURESPERSONAL,CORPORATE,EXTENDEDENTERPRISE,INDUSTRYBENCHMARKS什么指标谁多少何时完成四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司个人主页个人和企业的目标关键指标的趋势汉普管理咨询公司管理流水线与企业组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司新组织机构中高层管理者不再忙碌中层领导担负起流程经理的角色，组织运转不仅流程畅通，而且达到了“没有管理的管理”境界“管理白皮书”成为所有员工业务指南四、业务流程重组与“管理流水线”汉普管理咨询公司业务流程重组三个基本要素业务框架三个基本要素业务流程人员岗位分工IT技术分析、建立和优化三者之间的对应关系，是企业管理的基础。汉普管理咨询公司重组准备流程识别流程优化重构组织需求分析功能匹配系统实施绩效监控管理转变五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织系统功能管理白皮书系统实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司组织BPR中高层培训建立危机意识遍及新的管理理念勾画公司远景取得普遍理解与支持形成共同工作语言重组准备五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司建立项目组建立项目领导小组建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心人员对项目工作组进行规范培训建立知识转移机制重组准备五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司制定项目计划项目计划应具有可操作性项目计划应具有阶段性各阶段应有明确目标项目计划应不干扰正常业务近期与远期的衔接重组准备五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司制定IT技术方案技术方案的可行性与先进性技术方案的可扩展性技术方案的性能价格比技术方案与应用模式的匹配重组准备五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体流程识别五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司流程识别是基础建立新的组织机构按岗位同一性整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位及其职责界定岗位评价指标五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司流程识别操作技巧基础发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁项目组成员把关外部咨询顾问五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司关键理顺、优化与创新全面理顺所有流程问题部分流程拢乱全局优化重新设计关键流程创新IT推动流程/业务模式创新五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司关键流程诊断分析弄清流程的主要问题是什么问题出在流程内部还是流程之间关系上管理流程与经营流程是否协调一致五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司重新设计流程目标更好、更省、更快重点非增值活动最小化，调整核心增值活动五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司重新设计流程内容ESEIA清除ELIMINATE简化SIMPLY填补ESTABLISH整合INTEGRATE自动化AUTOMATE五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司重新设计流程两种方法各有特点渐进改良法（SYSTEMATICREDESIGN分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（CLEANSHEETAPPROACH）从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司渐进改良的重点内容清除简化填补整合自动化五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司全新设计方法要回答以下问题什么（WHAT）为什么（WHY何处（WHERE）何时（WHEN）如何（HOW）五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司全新设计流程关键性思维方式作为竞争对手应该怎么做理想的流程应该是什么如果新建一个组织，应该怎样五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司全新设计流程关键性步骤从高层次理解现有流程标杆瞄准、集思广益和头脑风暴流程设计目标、资源、约束等检验运用EESIA原则五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司案例1A公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。汉普管理咨询公司案例一A公司销售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票汉普管理咨询公司传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天10分钟汉普管理咨询公司传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任汉普管理咨询公司传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高汉普管理咨询公司1工作效率低下，订单完成周期长2无人监察全过程，无人对全过程负责3组织僵化、缺乏柔性4忽视顾客满意度5组织机构臃肿6销售成本高分析现有流程运营汉普管理咨询公司案例1A公司销售流程的变革营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。汉普管理咨询公司销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1A公司销售流程的变革签定合同用户合同与资金汉普管理咨询公司提货单审核发票审核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库我们都是业务专员汉普管理咨询公司根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。案例一A公司销售流程的变革汉普管理咨询公司重构组织按岗位同一性整合流程避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司重构组织建立有效的组织保障部门/岗位/职责调整重塑企业文化培训复合型人才建立流程维护制度五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司目前状况预期远景转换过程阵痛完善管理变革五、汉普“管理流水线”的创建步骤汉普管理咨询公司ERP系统应用是一次管理改造工程而非IT工程ERP应用是企业的一次管理思想革命ERP应用是企业的一次业务流程重组ERP应用是企业的一次管理文化重塑六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司ERP应用过程中企业高级管理层的角色与责任ERP项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司ERP应用过程中企业高级管理层的角色与责任企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司ERP系统只是一种工具而不是神灯企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统应用在企业发挥作用受ERP软件、企业内外部因素的影响，不是万能的。六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功能管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司企业软件管理模式匹配功能与业务匹配BPR客户化六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司业务流程重组还是客户化开发在进行客户化开发前，要做认真的分析对比。究竟是修改软件，还是改革现行业务流程；还是两者都有些修改。对修改的必要性、效果和代价要心中有数。六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司技术解决方案客户化软件测试用户培训安装与设置运行测试辅助运行管理改善周期性运行审查维护与升级业务调查需求分析流程设计流程改造建立实施策略六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司人员风险领导层、管理层、操作员、外部顾问流程风险流程空白、流程混乱、流程低效数据风险基础数据不准确、编码体系不规范控制风险无实施策略、无科学计划、进度失控六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司财务风险选型风险期望值风险理念空心化风险目标侵蚀风险业务中断风险ERP实施风险集外部环境风险集实施风险集法律风险竞争风险欺诈风险供应链风险人力资源风险六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司法律风险项目未能按期、按质完成，负面效应可能带来招致股东、客户或供应商的不满情绪；信息系统和其他系统倘若不符合政府或行业的要求，可能受到制裁或起诉；竞争风险实施时间长，影响公司正常业务，短期内竞争力受到影响；外部资源风险ERP的核心是供应链管理，它对企业的供应商、分销商、零售商提出了更高的要求。外部环境风险汉普管理咨询公司实施风险选型风险企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；为节约一时成本，所选软件无法满足需求。做好企业的需求分析；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。考虑软件厂商综合实力。ORACLE、SAP、JDE、BAAN、UFERP、汉普管理咨询公司实施风险人力资源风险项目领导缺乏良好的领导能力；缺乏具备特长的专门人才；员工素质不能适应；项目实施抽调过多人员，影响正常业务。聘请专业咨询公司；做好员工的培训工作；汉普管理咨询公司实施风险业务中断风险项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性；业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。聘请专业咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化；做好详细可行的项目实施计划；汉普管理咨询公司实施风险财务风险项目预算失败，成本失控；项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。事先有效计划，财务预算保证企业做好充分思想准备；汉普管理咨询公司实施风险欺诈风险员工可能谎报自己的技能或歪曲项目状况；也可能通过对未设置完成的计算机系统改变数据而获取利益；完善各项规章制度；做好数据安全和保密；加强员工培训、教育工作。汉普管理咨询公司实施风险期望值风险预期目标实际目标差距企业士气低落不信任感影响业务企业高层领导认为ERP可以解决任何问题；宣传误导。高层领导要对ERP有正确认识；加强培训，统一认识；强调“实事求是”的作风。汉普管理咨询公司实施风险理念“空心化”风险ERP包含的管理内涵有其赖以存在的基础。即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。空中楼阁汉普管理咨询公司实施风险“目标侵蚀”风险企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；在处理各种冲突时不放弃大的原则。原有目标企业当前水平企业当前水平侵蚀后的目标张力大张力小橡皮筋汉普管理咨询公司实施成功合适的软件有效的实施方法领导观念六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司系统运行集成化业务流程合理化绩效监控动态化管理改善持续化六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司OLIVERWRIGHT把企业实施ERP的效果分为ABCD四个级别A级企业把ERP应用于整个企业，他们的计划是如此之好，资金流与物流得到一体化控制；8B级企业成功地实施了闭环MRP系统，优秀的制造系统，但未能应用于资金流控制；C级企业把它主要应用成库存控制系统；D级企业把它用作是一个数据处理系统。六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司直接效益产品生产周期产品生产成本资金周转速度响应速度客户满意度等六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司长期效益市场竞争力的提升管理流程的规范化六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现从会计核算向财务管理的转变实现从事后核算向事中控制的转变实现从被动反映向预算控制的转变强化应收账款管理，控制经营风险强化应付账款管理，提高资金效率强化现金流管理，规避经营风险六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司总帐总帐凭证帐表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品PROCUREMENTCRM六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现从会计核算向财务管理的转变实现从事后核算向事中控制的转变实现从被动反映向预算控制的转变强化应收账款管理，控制经营风险强化应付账款管理，提高资金效率强化现金流管理，规避经营风险六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司总帐总帐凭证帐表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品PROCUREMENTCRM六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现从会计核算向财务管理的转变实现从事后核算向事中控制的转变实现从被动反映向预算控制的转变强化应收账款管理，控制经营风险强化应付账款管理，提高资金效率强化现金流管理，规避经营风险六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面预算控制是贯穿全过程的财务活动事先计划、事中额度控制、事后差异分析预算应做到体系化收入预算应细化组、办事处、个人、产品类等收入类费用预算应细化到部门、费用类、个人六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现从会计核算向财务管理的转变实现从事后核算向事中控制的转变实现从被动反映向预算控制的转变强化应收账款管理，控制经营风险强化应付账款管理，提高资金效率强化现金流管理，规避经营风险六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面应收账款管理应可追溯到交易历史应收账款管理应可追溯到责任人应收账款管理应帮助建立客户信誉控制应收账款管理应建立常规催款流程六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现从会计核算向财务管理的转变实现从事后核算向事中控制的转变实现从被动反映向预算控制的转变强化应收账款管理，控制经营风险强化应付账款管理，提高资金效率强化现金流管理，规避经营风险六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面应付账款管理可帮助企业建立合理的付款政策应付账款管理可以实现对采购价格的跟踪与采购价格审批六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现从会计核算向财务管理的转变实现从事后核算向事中控制的转变实现从被动反映向预算控制的转变强化应收账款管理，控制经营风险强化应付账款管理，提高资金效率强化现金流管理，规避经营风险六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面现金流管理可以避免企业现金短缺现金流管理可以有效支持生产经营现金流管理可以监控资金效率变化六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现资金流与物流的一体化管理目标强化财务整体化管理与资金有效调拨强化财务分析与关键绩效指标监控六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司总帐总帐凭证帐表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品PROCUREMENTCRM六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现资金流与物流的一体化管理目标强化财务整体化管理与资金有效调拨强化财务分析与关键绩效指标监控六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面财务整体化管理利于整体财务状况监控财务整体化管理利于资源配置效率比较分析财务整体化管理利于快速有效进行地报表合并，为公司决策提供即时准确的信息六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在财务管理方面实现资金流与物流的一体化管理目标强化财务整体化管理与资金有效调拨强化财务分析与关键绩效指标监控六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在销售管理方面细化对客户信息的管理提高销售预测的准确性和对市场的把握能力细化对销售人员的业绩管理与奖励提高对客户对象的分析能力（2/8原则）强化销售业务的各种统计能力六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在销售管理方面提升企业对市场的快速反映能力提升企业的售后服务水平六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在采购管理方面建立详细的供应商信息辅助制定科学的采购计划记录供应商的产品准时交付率跟踪供应商产品的质量变化记录供应商的交易历史与价格变化六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在库存管理方面准确把握库存变动的动态分布信息，强化企业供应链上的物流管理提高计划的有效性解决账实的一致性控制有效控制库存资金占用，加快资金周转大大减轻财务与库管人员日常工作量六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在生产管理方面强化对生产计划的细化管理强化信息的共享与各环节的沟通提高生产计划制定的快速性与科学性有效降低生产成本有效提高产品质量提升产品成本模拟测算能力六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在销售渠道管理方面通过CRM系统应用构建崭新的营销模式提供对企业各地销售人员的有效管理，实现协同销售显著减少交易时间显著降低交易成本为实现BTOB与企业电子商务奠定基础六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在销售渠道管理方面进一步实现网上销售实现网上服务管理与自助服务显著改善客户满意度六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司在人力资源管理方面实现从人事管理到人力资源管理的转变实现公司人力资源的整合管理提升公司的整体沟通能力强化对员工的绩效考核实现对员工福利政策的有效管理为员工期权管理奠定基础六、ERP实施步骤、风险及成效汉普管理咨询公司ERP系统中的早期供应链管理思想从早期供应链管理的期望回到现实基于ERP实现SCM管理的难处ERP从供应链管理退回到企业内部管理INTERNET基于WEB技术打破边界的限制当前实现SCM管理的可能性CRM七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司拓展市场提高效率保留客户基本的商业原动力并无太大的改变七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司什么是CRM新的做生意的方式客户面向需求的市场运作潜在客户的产生机会管理定单管理合同管理客户管理响应中心服务管理七、从“管理流水线”到企业“供应链”客户关系管理业务流程汉普管理咨询公司企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源信息CIO/知识CKO客户让客户成为企业资源的途径是客户满意度CRM的核心管理思想客户是当前企业最重要的资源七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司CRM的核心管理思想CRM系统是企业供应链管理的延伸PROCUREMENTERP（ISTORE）CRMCRM系统提出真正解决了下游供应链管理制造商分销商经销商客户供应商七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司RELATIONSHIP实体与实体间的关系（ER）企业与客户之间发生的关系包括市场推广活动中销售过程中（销售人员/产品交易）售后服务过程中企业与经销商（B2B）/企业与消费者（B2C）CRM的核心管理思想将企业与客户之间发生的关系进行全面管理七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司CRM系统的主要功能客户资源管理市场推广管理销售业务管理客户服务与关怀管理七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司零散的信息使得无法对客户有全面的了解WHOISMYCUSTOMER来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息汉普管理咨询公司用集成的方式提供一个完整的客户信息汉普管理咨询公司如何利用客户资源根据利润贡献度以区分客户迥异传统的大众营销一次销售更多产品给最多的客户，任何客户都是好客户（客户价值无差别）当代客户关系管理企业会有一群贡献度高于其他客户的“最有价值客户”，针对这群有价值的客户，尽量销售更多的产品。汉普管理咨询公司如何利用客户资源客户价值管理80/20经营法则非客户有效潜在客户可能买主初次购买者重复购买者忠实买主品牌鼓吹者沉寂客户（即背弃者）客户过滤分类汉普管理咨询公司如何利用客户资源根据利润贡献度以区分客户这些客户可能造成您的损失升级黄金级客户占总收入的1定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里您的最佳客户占总收入的80将您的服务经费投入到这里汉普管理咨询公司CRM之电子商店商品目录定单结算会员七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司CRM与ERP的关系汉普管理咨询公司成功的电子商务EMPLOYEES客户职员订单电子数据供应商和合作伙伴ERP应用程序WEB商店汉普管理咨询公司静态网站定单处理内部ERP七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司EBUSINESS四个层次INTRANET网络建设HOMEPAGE静态网页制作ERP、CRM、IP信息系统实施ECOMMERCE动态网站与电子交易七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司传统企业供应链供应商制造商分销商零售商客户七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司INTERNET重塑企业供应链（对分销行业将带来冲击）供应商制造商分销商零售商客户网上采购网上商店IPROCUREMENTCRMISTORE七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司企业商务电子化带来新的问题交易主体激增交易效率大大下降供应链结构开始改变从“电子商店ESTORE”到“电子市场“电子市场（EMARKETPLACE的出现电子市场的本质界定不涉及传统交易七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司供应商制造商零售商客户网上采购网上超市IPROCUREMENTCRMISTOREINTERNET重塑企业供应链七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司供应商制造商零售商客户战略采购平台网上超市EXCHANGEB2B第三方物流七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司电子商务的本质新衍生物交易信息服务、交易平台服务、交易应用服务供应商制造商零售商客户网上超市EXCHANGEB2B物流公司七、从“管理流水线”到企业“供应链”战略采购平台汉普管理咨询公司结论电子商务的本质全社会电子化供应链单一企业商务电子化七、从“管理流水线”到企业“供应链”汉普管理咨询公司THEENTIREFRAMEWORKFORTHEBUSINESSINTELLIGENCESYSTEMISBASEDINASIMPLEPROCESSMANAGEMENTBYOBJECTIVE,MANAGEMENTBYEXCEPTION,ANDMANAGEMENTBYFACTWEWILLWALKTHROUGHEACHOFTHESETOILLUSTRATEHOWSENIORMANAGERSWOULDUSETHISSYSTEMFIRST,MANAGEMENTBYOBJECTIVEWHATYOUCAN抰MEASURE,YOUCAN抰IMPROVETHISISAKEYQUALITYMANAGEMENTMANTRATHISISALSOTHECORNERSTONEOFOURSYSTEMYOUBEGINTHEPROCESSBYSETTINGPERFORMANCEOBJECTIVESFOREACHOFHUNDREDSOFENTERPRISEWIDEMEASURESTHINGSSUCHASMARGINPERCENT,CURRENTRATIO,CUSTOMERSATISFACTION,PRODUCTIONTIMELINESS,PRODUCTIONVALUEPEREMPLOYEE,ONTIMESHIPMENTANDMANYMOREANIMPORTANTCAPABILITYOFTHESYSTEMISTOSETPERFORMANCETARGETSATVARIOUSLEVELSINYOURORGANIZATIONFOREXAMPLEBYINDIVIDUAL,BYGROUP,SUCHASANOPERATIONALGROUP,MANAGEMENTTEAM,ANDEVENYOURBUSINESSPARTNERSMOREOVER,YOUCANESTABLISHTARGETSREPRESENTINGINDUSTRYBENCHMARKSTOUNDERSTANDCOMPARATIVEPERFORMANCEFORCORPORATELEVEL,ANUALREVENUE厖BRANCHASFORPERSONALLEVELWHAT/AREGION/ONEMONTHKNOWNASALESACHIEVEMENT,THENDOABENCHMARKFORITNEXT,MANAGERSCAN6VIEWTRENDSANDRELATIONSHIPSOFOTHERKEYINDICATORSTHATAREOFCURRENTINTERESTANIMATIONMANAGERSCANDRILLDOWNINTOTHEDETAILOFEACHGRAPHSIMPLYBYCLICKINGONITTHEYCANALSOPERSONALIZETHEIRHOMEPAGETOINCLUDEASMANYGRAPHSASTHEYLIKETOCOMPETESUCCESSFULLYASANEBUSINESS,COMPANIESMUSTRETHINKHOWTHEYDOBUSINESSTHEYARECERTAINFUNDAMENTALPRINCIPLESYOUNEEDTOKEEPINMINDFOCUSONTHECUSTOMERTHEMOSTIMPORTANTELEMENTTOSUCCESSINEBUSINESSISTOIDENTIFYATARGETSETOFCUSTOMERS,UNDERSTANDTHEIRNEEDS,ANDDELIVERPRODUCTSANDSERVICESTOTHEMINAHIGHLYPERSONALIZEDMANNERTOMAKEITEASYFORCUSTOMERSTODOBUSINESSWITHYOU,YOURCOMPANYMUSTHAVEACONSISTENTVIEWOFTHECUSTOMERACROSSITSMANYCUSTOMERFACINGORGANIZATIONSTELEMARKETING,CUST