合盛制衣厂精益生产推广应用研究—以车缝流水线的改造为例

合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例澳门城市大学UNIVERSIDADEDACIDADEDEMACAUCITYUNIVERSITYOFMACAU工商管理硕士论文合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例学生姓名钟为民学号G100525010053指导教师张咏莲教授华联工商进修学院2012年5月第1页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例目录目录2图目录4表目录5辞谢6摘要9ABSTRACT10第一章绪论1111研究背景1112研究的目的和意义1313待答问题1314有关名词的解释或界定1415研究范围与限制17第二章文献评论1721精益生产历史发展过程17211精益生产方式的形成与完善阶段18212精益生产方式的系统化阶段20213精益生产方式的新发展阶段2122精益生产的理论体系22221丰田佐吉的5WHY分析法22222丰田喜一郎的JUSTINTIME理论23223大野耐一的七大浪费概念23第2页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例224精益思想提出的精益生产五个基本原则24225张富士夫的丰田式生产管理的9项关键原则2523精益生产工具27第三章研究方法与过程3131研究内容3132研究方法3233研究思路34第四章合盛制衣厂生产现状分析3541合盛制衣厂概况3542合盛制衣厂的组织架构3543合盛制衣厂生产管理中存在的问题3744合盛制衣厂人员状况调查分析39441员工学历分布调查39442员工工龄分布调查结果41第五章合盛制衣厂精益生产系统的设计和实施4451合盛制衣厂的SWOT分析4552合盛制衣厂精益生产系统的设计48521成立精益生产中心LEANCENTER48522进行生产信息综合协调49523实施精益生产培训5053生产现场精益项目的实施车缝流水线的改造54第六章研究结论与局限63第3页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例61本文研究的结论6362本文研究的局限64附录65附录1员工满意度调查问卷65附录2SWOT分析调查问卷68附录3CRITICALPATH排期表EXCEL格式70附录46S方案实行文件71参考文献75图目录图31案例研究分析的步骤32图32研究流程图34图41合盛制衣厂组织架构图36图42合盛制衣厂排车平面示意图38图43合盛制衣厂生产线员工学历分布图40图44合盛制衣厂生产线员工工龄分布图41图45合盛制衣厂管理人员学历分布图42图46合盛制衣厂管理和工程技术人员流失分布图43图51合盛制衣厂SWOT分析结果示意图47图52建议精益生产中心组织架构图48图53劳动价值示意图51第4页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例图54七大浪费说明图51图55衬衣流水平衡线柱图57图56衬衣车缝流程布局示意图58图57领和介英组的U形流水排车图59图58前幅后幅和袖组的U形流水排车图60图59装配组的U形流水排车图61图510车缝小组整体布局图62表目录表51合盛制衣厂SWOT分析调查问卷表格46表52单件流游戏考核指标说明表52表53单件流游戏员工操作登记表53表54衬衣车缝工序表55表55衬衣流水线基本参数表56表61员工满意度调查表66表62SWOT分析调查表69表636S评分明细表73第5页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例谢辞本论文在整个写作过程中，得到了很多老师和同学的大力帮助，澳门城市大学研究院的老师们严谨治学的教学使我受益匪浅，在这里我非常感谢我的指导老师张咏莲教授，她不惜花费自己的宝贵时间对本论文提出了许多建设性的意见和建议，不但激发了我的灵感，而且给予我持久不断的鼓舞；同时我也要感谢教学中心的全体老师在我学习期间的帮助和照顾；在此也要感谢我的家人对我学习99FF99MBA的激励，体谅和大力支持。最后非常感谢合盛制衣厂广大同仁的大力协助并提供了诸多方便，他们给予了我很多支持和帮助。论文之中的不足之处，敬请诸位老师赐教。第6页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例澳门城市大学UNIVERSIDADEDACIDADEDEMACAUCITYUNIVERSITYOFMACAU版权和参加资料的引用声明DECLARATIONOFCOPYRIGHTANDORIGINALAUTHORSHIP合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线改造为例本人特此声明，此论文全为本人亲自撰写，并对所写的内容负责。论文中并未载有侵犯版权的资料。所有在论文中被直接套用或引述的资料来源和研究工具，如问卷等，经已按照澳门城市大学工商管理硕士论文写作与答辩指引，正确完整地详细注明。论文的内容并未有呈交本大学或其它大学作为获取学位之用。本人同意将论文摆放在图书馆供阅览，如需引用资料作任何用途，须征得本作者同意，使用时必须注明来源。IDECLARETHATALLOFTHOSEMATERIALSWITHINTHISTHESISAREALLOFMYOWNWORKWITHOUTANYINFRINGEMENTOFCOPYRIGHTTHOSETHEORIESANDTOOLSUSEDORCITEDINTHISTHESISHAVEBEENPROPERLYACKNOWLEDGEDANDREFERENCEDACCORDINGTOTHERULESFROMTHE“RESEARCHANDORAL第7页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例EXAMINATIONGUIDELINEFOR99FF99MBATHESIS,CITYUNIVERSITYOFMACAU”NOMATERIALINTHISTHESISHASPREVIOUSLYBEENSUBMITTEDANDAPPROVEDFORTHEAWARDOFADEGREEBYTHISORANYOTHERUNIVERSITYIHEREBYAGREETHATTHETHESISCANBEPLACEDINTHELIBRARYFORREFERENCEPURPOSESPRIORAPPROVALSHOULDBEOBTAINEDBEFOREANYCITATIONFROMTHISTHESISCANBEDONE学生姓名NAMEOFSTUDENT钟为民学生签名SIGNED（）递交日期DATEOFSUBMISSION2012年5月6日第8页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例摘要随着上世纪末沃麦克、琼斯、鲁斯三人合著的改变世界的机器THEMACHIENTHATCHANGEDTHEWORLD的出版，人们逐渐认识了精益生产。其后沃麦克和琼斯又在本世纪头出版的精益思想（LEANTHINKING）一书中对精益原则作了抽象总结,形成系统的精益理论。服装行业作为传统产业，近年来淘汰率明显上升。不同企业及品牌间不仅需要在品种、档次上进行竞争，更面临在产品风格和消费群体深度发掘、供应链的效率、企业文化发展和创新等战略层次上竞争和挑战。本论文致力于在服装行业推广精益生产管理系统，以如何在服装行业的生产工厂推广精益生产管理系统为研究目的，以以纯集团合盛制衣厂为研究对象，以车缝生产线的改造为着眼点，综合运用精益生产的各种理论和工具，讨论如何在合盛制衣厂建立和推广精益生产管理系统。论文通过问卷调查、数据分析、表格的运用，以及生产现场的布局的考察研究，发现合盛制衣厂存在相当大的改造空间。论文以车缝线的流水改造为研究重点，对在生产现场如何应用精益生产理论及工具作了详细的论述。希望本论文所设计的合盛制衣厂精益生产系统在实际推广中能取得不错的效果，并希望藉此给自己以启示，去解决实际推行过程中碰到的其它问题。关键词精益生产，服装行业，合盛制衣厂，流水线，生产现场。第9页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例ABSTRACTSINCETHEENDOFLASTCENTURY,LEANHASBEENBECOMINGMOREANDMOREPOPULARWITHTHEPUBLICATIONOF“THEMACHIENTHATCHANGEDTHEWORLD”WHICHFOCUSESONTHESTUDYOFAUTOMOBILEINDUSTRY,WRITTENBYJONES,DANIELANDROOSLATERSOMEPRINCIPLESHAVEBEENSUMMARIZEDINTHESUBSEQUENTPUBLICATIONOF“LEANTHINKING”,WRITTENBYJONESANDDANIELTHEELIMINATIONRATEHASBEENBECOMINGHIGHERRECENTLYINGARMENTBUSINESSBECAUSEOFNOTONLYTHEVIOLENTCOMPETITIONONTHEPRODUCTRANGEANDSTYLEBUTALSOTHEDEEPCHALLENGEFROMTHEPRODUCTIONANDSUPPLYCHAINMANAGEMENT,EVENTHECULTUREOFTHECOMPANYTHISTHESISISSTRIVINGTOFINDAWAYTOIMPLEMENTLEANINTHEGARMENTBUSINESSWITHTHEDIRECTPURPOSEOFROLLINGOUTLEANPROJECTINTHEGARMENTMANUFACTORYWITHTHEAPPLIANCEOFMANYKINDSOFLEANTOOLS,THISTHESISDISCUSSESHOWTOIMPLEMENTLEANPROJECTINHESHENGARMENTFACTORYTHISTHESISALSODESCRIBESTHEEVOLUTIONOFLEANANDSOMELEANTHEORYWITHTHERELATIVEBACKGROUNDOFDIFFERENTSTAGEALSOTHISTHESISINTEGRATESMANYKINDSOFLENATOOLSFORREFERENCEOFTHEAUTHORANDSOMEBODYELSEJUSTBECAUSEOFTHETIMELIMITATION,THISTHESISFOCUSESONTHESTUDYOFTHESEWINGLINECHANGE,WITHHOPETOFINDSOMEINSPIRATIONTOOTHERLEANTHINKINGKEYWORDSLEAN，GARMENTMANUFACTURING，HESHEN，SEWINGLINE，CONTINUOUSIMPROVEMENT。第10页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例第一章绪论11研究背景“十一五”期间，全国服装标委会完成了43项国家标准和20项行业标准制修订项目，充实了服装行业标准体系，标准的数量和质量水平得到了同步提高。“十二五”期间，国家服装标准化委员会将进一步健全和完善我国服装行业的标准体系和生态安全标准体系，优化服装标准体系结构，提高我国服装标准的整体水平；加大我国服装标准采用国际先进标准的力度，提高服装标准的采标率；加强信息化建设，使标准化工作更加及时、有效；促进企业提高标准化的管理水平，加强与国际标准化组织的联系和技术交流，积极参与国际标准化工作。随着近年来欧美及部分发展中国家不断推出的贸易型技术壁垒，国家标准与国际接轨的重要性逐渐体现出来，而国家工信部最近的服装行业标准修订参考了发达国家有关生态纺织品的技术法规及标准，尤其是环保、安全及卫生方面的技术要求，对我国服装纺织行业与国际接轨有重要意义。虽然此次服装行业的计划全部为推荐性质而非强制执行，但新标准的制定和修改为服装生产企业提供了发展的方向和技术上的指导。我国服装行业目前已经呈现出整合、调整和提升的趋势，进入更第11页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例加复杂的经营竞争格局，已进入产业、品牌、商务、文化、社会以及资源价值、商业规则和社会责任的深度竞争时代。传统的设计研发、生产制造、销售经营、配套服务以专业细化形态继续发展；而品牌经营使服装制造商和经营商将淡化传统的设计、制造和销售模式，品牌复合运作和品牌商业模式将成为品牌运营的轨道。目前服装行业的发展主要面临的问题也十分突出，随着时间的推移有些可能会变的越来越严重。首先行业成本大幅增加，无论是原料成本还是用工成本上涨幅度都相当惊人；其次行业能耗高、污染严重，对企业的长期发展埋下隐患；国际上竞争对手发展迅速，逐渐失去价格优势；发达国家的贸易壁垒措施（技术壁垒）并未完全消除，也限制了我国出口产品的增长；国际市场份额扩张的空间有限，外销转内销困难重重，产业转型任重道远。合盛制衣厂作为品牌企业“以纯”旗下的服装生产加工厂之一，主要从事梭织衬衣的生产加工，基本上有固定的订单来源。但是作为传统的生产制造行业，合盛同样面临着上面提到的诸多问题，企业的利润空间越来越小，工人的流失严重，导致产品质量波动。在此背景下，应企业自身发展的要求，合盛制衣厂引进了精益生产项目。企业希望通过精益生产项目的推行，向企业内部挖掘潜力，解决在发展中碰的各种难题，提高自身的竞争能力。第12页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例12研究的目的和意义本论文旨在以合盛制衣厂车缝车间流水线的改造为例，进行精益生产推广的研究，结合精益生产文献资料和理论探讨，来挖掘合盛制衣厂生产管理中所存在的一些问题，提出改善的方法，试着寻找一套适合在本厂推广精益生产的方法，全员参与，共赢和谐，以促进公司的可持续发展。同时希望也可以为相关行业的同行提供参考借鉴。可持续改善是企业可持续发展的必要条件，也是合盛制衣厂发展的必然选择。13待答问题通过本论文的研究，希望解决以下问题1精益生产理论发展的情况及实施工具有哪些2服装生产中如何结合精益生产的理论发现浪费3如何布置车缝线连续流4如何做精益生产的人员培训5如何在生产现场推行6S6如何在车缝线做流水分析及流水平衡7如何在服装制造工厂推行精益生产第13页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例14有关名词的解释或界定1精益生产方式LEANPRODUCTION精益生产方式（LEANPRODUCTION）是美国麻省理工学院的研究小组在对日本汽车工业的生产管理方式进行调研之后对这种生产方式所赋予的名称，由研究人员约翰克拉夫齐克起名的。研究小组认为日本汽车工业（特别是丰田汽车公司）之所以取得成功正是在于这种新的生产方式。而且这种生产方式将取代20世纪初开始盛行的大量生产方式，在世界上产生重大的影响。中文“精益”两个字则来自改变世界的机器（THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLD）的中文译本。2单件生产方式单件生产方式是第一次世界大战前汽车生产工业普遍采用的一种方式，这种生产方式下的劳动力具备全面的技能，能独立完成设计、机械加工、和装配等各方面的工作。组织结构极为分散，产量极低。3大量生产方式大量生产方式是在第一次世界大战后汽车工业普遍采用的一种生产方式，其兴起于美国的福特公司，其特点是最大限度的应用了分工思想，设有连续的或移动的组装线，零件可以互换，同时设计了大量的生产工具来降低工人技能要求，工人可以像零件一样随便换掉；斯第14页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例隆在美国通用汽车公司期间通过设立分部的方式解决了大量生产方式在推广中的组织结构问题。大量生产方式的产量大大提高，生产成本大大降低，导致汽车的普及。46S管理6S精益生产现场管理使用的一种管理方法，分别是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUDE）、安全SAFETY。5单件流单件流是一种为了实现适时适量生产、致力于生产同步化的最小批量生产，它是以订单为需求，以需求为拉动，以工艺流程为导向，以最小化批次为目标，达到连续生产并实现在线零库存。单件并不是数量上的一，可以理解为单位一，单位一的大小可以持续改进。6价值流价值流是使一件特定产品（不论是一件商品，一项服务，或者二者的结合）在构思设计、信息管理或制造生产过程中所必须的一种或一组特定的活动。那些不必要的活动则称之为浪费，从价值流的角度浪费可以归纳为两种，一种是不必要却暂时还不能去掉的活动（1型浪费），另一种是不必要而且可以马上去掉的活动（2型浪费）。第15页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例7准时化生产（JUSTINTIME）准时化生产是指建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率基础上的一种生产理念，它覆盖了从产品设计到产品发送的一整套生产活动，要求所有的活动都是出产最终产品所必需。8生产节拍时间TAKTTIME生产节拍时间又称为客户需求时间，产距时间，是指在一定时间长度内，总有效时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必需时间。节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具（TAKT是一个德国词汇，表示象音乐那样准确的时间间隔）。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛的使用。9看板看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。看板分两种，即传送看板和生产看板。10IE（INDUSTRYENGINEERING）IE就是指INDUSTRY工业ENGINEERING工程，它由这两个词的首字母组合而成。IE的基础来自于泰勒的“工作研究”和吉尔布雷斯的“动作研究”。IE的目的就是充分利用工厂的人力、设备、材料，以最经济有效的工作方法，使企业获得最大的效益。IE的各种工具和手法有力的推动了精益生产在现代工业中的发展和应用。第16页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例15研究范围与限制本论文主要是以以纯公司合盛制衣厂的车缝流水线的改造为研究对象，针对该过程所发生的问题展开分析，延伸探索出公司的精益生产推广上的其它问题，并有针对性地提出改善方案。由于篇幅有限，并没有全方位的展开论证。第二章文献评论21精益生产历史发展过程20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、第17页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式是在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。211精益生产方式的形成与完善阶段1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市第18页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自动化，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其它公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其它公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文第19页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其它产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的个例子212精益生产方式的系统化阶段为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”IMVP的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为LEANPRODUCTION，即精益生产方式。这个研究成果引起汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵第20页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更具适用性。213精益生产方式的新发展阶段精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（MASSCUSTOMIZATION）与精益生产的相结合、单元生产（CELLPRODUCTION）、JIT、5S的新发展、TPM的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系，例如1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势ACHIEVINGCOMPETITIVEEXCELLENCE），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统GMCOMPETITIVEMFGSYSTEM等。这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图第21页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。在此阶段，精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。22精益生产的理论体系在精益生产方法引起人们注意后，丰田的生产方法逐渐被推广到不同的领域，精益生产的理论体系也逐渐被挖掘和总结出来。221丰田佐吉的5WHY分析法丰田佐吉作为日本丰田财团的创始人，发明家，日本织机改革家，丰田自动织机的创立者，首先提出5WHY分析法，在丰田自动织机的开发和创新上取得巨大的成就。所谓5WHY分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“丰田科学方法的基础，重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”。5WHY分析法的实施从“制造”、“检验”、“体系”三个不同的层面进行一、为什么会发生从“制造”的层面。第22页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例二、为什么没有发现从“检验”的层面。三、为什么没有从系统上预防事故从“体系”层面每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论，发现根本问题，并寻求解决。222丰田喜一郎的JUSTINTIME理论丰田喜一郎作为丰田财团的继承人，在第二次世界大战后，为了克服当时各类资源匮乏难题，首先在汽车的生产中提出并运用JUSTINTIME理论指导生产。JUSTINTIMEJIT，即在正确时间（RIGHTTIME）、正确地点（RIGHTPLACE）、干正确的事情（RIGHTTHING），以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式，这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，理论上的JIT是精益生产的最高境界。为此，主张精简产品结构，不断简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。223大野耐一的七大浪费概念大野耐一作为精益生产方法的提出人之一，成为丰田公司在汽车生产线上推行和落实精益生产方法的主要负责人，在推行和落实的过程中，大野耐一总结并提出工业生产中的七大浪费概念，这一概念逐第23页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例渐成为精益生产理论的核心基石，指导如何推进精益生产。后来诞生的一些精益概念和推行方法都是以七大浪费为基础和出发点。浪费是指那些没有创造附加价值的活动，制造工业中的七大浪归纳如下生产过剩的浪费，生产次品的浪费，库存的浪费，动作的浪费，工序的浪费，搬运的浪费，等待的浪费。一切精益生产的活动都是以减少这七大浪费为最终目的。224精益思想提出的精益生产五个基本原则继改变世界的机器之后，1996年詹姆斯P沃麦克和丹尼尔T琼斯著出的精益思想这本书首次提出学习和推行丰田方法所必须的五个“基本原则”，进一步完善了精益生产理论体系，五个基本原则如下第一，定义价值。定义价值是精益思想的关键出发点，价值由最终的客户来确定，只有具有特定的价格、能在特定的时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务）才具有价值。第二，识别价值流。价值流简单的说就是产品从设计开发到批量生产到送到客户手中的一系列过程中使产品不断增值的操作程序，在这一过程中不增值的过程则是浪费。（精益思想将浪费分为1型和2型两种）第24页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例第三，流动定义了价值流（增值工序）后，把所有价值流连接起来，形成所谓的连续流，这就是制造业常说的流水作业。第四，拉动。形成连续流后，为了产品的流动更顺畅，减少半成品的积压，就需要采用拉动原理。拉动以客户的直接需求为动力。第五，尽善尽美。永无止境的不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。225张富士夫的丰田式生产管理的9项关键原则2003年在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，丰田社长张富士夫在被美国商业周刊第一期评选为世界十五位最杰出经理人之一，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业界限，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。张富士夫将丰田的成功归功于丰田的9项关键原则。全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生将张富士夫所强调的9项原则书面归纳如下一、建立看板体系KANBANSYSTEM。就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供第25页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例应链模式，这种方式不仅能节省库存成本达到零库存，更重要是将流程效率化。二、强调实时存货JUSTINTIME。依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，由丰田喜一浪最先提出。三、标准作业彻底化。对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。四、排除浪费、不平及模糊等。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。五、重复问五次为什么。要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么WHY，然后想如何做HOW，以严谨的态度打造完美的制造任务。六、生产平衡化。即生产线流水平衡，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。七、充分运用“活人和活空间”。第26页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。八、养成自动化习惯。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。九、弹性改变生产方式。以前是生产线上LINE作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台CELL上同时作业生产。23精益生产工具在上里面所列举的基础精益生产理论成型后，人们逐渐认识了精益生产系统的作用，最近二十年成为精益生产理论和方法发展最快的时期，恰恰由于发展太快，对那些新出现的理论和方法由于无处可考，往往则归纳为精益生产工具，杨申仲著的精益生产实践（机械工业出版社，2010）和姚小风著的生产现场精细化管理全案（人第27页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例民邮电出版社,2009）等书中都有比较详细的介绍。而这些精益生产工具往往则是从如何快速把“丰田生产方式”应用到另外的行业或领域进行考虑的，通过这些精益生产工具去快速发现推行精益生产的切入点。下文对这些精益生产工具做一些总结。1、6S与目视控制“6S”是整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKEETSU、素养SHITSUKE和安全SAFETY这6个词的缩写”6S”，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。2、看板管理（KANBAN）KANBAN是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种生产看板和运送看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。当放置零件的容器从上道工序的出口的存放处运送到下到工序的入口存放处时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处的容器上，同时将该容器上的看板取下，放到看板盒中。第28页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例3、全面生产维护（TPM）TPM（TOTALPRODUCTIVEEQUIPMENTMANAGEMENT）就是全面生产设备管理，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率指设备寿命周期费用评价和设备综合效率；全系统指生产维修系统的各个方法都要包括在内。全员参加指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零指计划外的设备停机时间为零；废品为零指由设备原因造成的废品为零；事故为零指设备运行过程中事故为零；速度损失为零指设备速度降低造成的产量损失为零。4、价值流图生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图VALUESTREAMMAPPING是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。5、生产线流水平衡设计生产线流水平衡是TAKTTIME理论在生产线设计上的实际应用，在实际过程中综合考虑整个生产过程中所有工序的实际操作时间，要求每个工序的实际操作时间以TAKTTIME为核心，上下波动的幅度不第829页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例能超过一定得幅度。在实际应用中，由于工人操作状态的动态性不可避免，会造成实际流水的动态波动，通常的处理方法是设置专门的“多技能”员工来处理，被称为“消防员”。6、降低设置时间REDUCESETUPTIME为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。7、单件流JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。8、持续改善KAIZENKAIZEN是个日语名词，相当于CIP（CONTINUOUSIMPROVEMENT）。9、产前准备（PPP）PPP是英语单词PREPRODUCTIONPREPARATION的缩写，其重点强调生产流水线开线前的准备工作，包括物料辅料的到位情况，机器设第30页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例备的准备情况，各工作站的人员安排情况，以及可能的流水瓶颈的解决方法的预案等。实际上从上世纪中开始，我们现在称之为“精益生产”的一些理念和方法就被应用在日本丰田公司的生产中，直到上世纪80年代末才被詹姆斯等系统的研究分析，90年代才开始向外介绍推广，这几十年的发展恰恰说明了精益生产的特点之一，那就是持续改善。在精益生产引起人们的注意后，最近的20年时间由于发展得太快，很多与精益生产相关的理论和方法技巧等都已经无出处可考。或者说因为本人的知识面和时间的的原因，本论文只是重点通过应用上面所列的各专家从生产现场总结出来的一些方法和技巧，来达到在合盛制衣厂推行精益生产的目的。第三章研究方法与过程31研究内容本论文根据合盛制衣厂的生产管理现状，以其车缝流水线为研究对象，结合精益生产文献调查和理论探讨，利用精益生产工具及本人的工作经验进行分析，来挖掘合盛制衣厂生产管理所存在的一些问题，提出精益的改善方法，建立一个新的生产管理改善方案，构建适合企业发展的改善体系,全员参与，共赢和谐，促进公司可持续发展。第31页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例32研究方法321案例研究法案例研究法是一种运用历史数据,档案材料,访谈,观察等方法收集数据,并运用可靠技术对一个事件进行具体分析、解剖，从而得出带有普遍性意义结论的研究方法。案例研究的规范化步骤研究设计数据收集数据分析撰写研究报告。图31案例研究分析的步骤（资料来源本研究整理）本文将以合盛制衣厂的主要车间车缝车间的流水线为对象进行案例分析研究。322问卷调查法问卷调查法也称问卷法，它是调查者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。问卷具有标准化调查、间接性调查、书面调查的特点。采用这种方法能不受时空的限制，第32页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例便于进行定量分析，但因问卷只是书面的信息，缺乏生动性，难以与被调查者产生互动，会影响问卷结果一定的真实性。本文问卷调查数据的定量分析主要包括二部分1、首先对问卷调查收集的第一部分数据中样本人口特征进行描述性统计分析，年龄、教育、工作年限、任职部门和时间等基本情况；2、第二部分问卷调查内容包括公司员工对现有公司的管理、工作环境、工作关系、激励政策、个人发展等满意度等，通过调查分析，了解公司的整体状况为公司的提升改善做铺垫。合盛制衣厂共有4000多员工，其中间接员工980多人，直接生产员工3600多人。本次调查问卷针对公司员工发了652份调查问卷，收回649份（其中间接员工178份，直接员工471份），因为在填写前有进行问卷填写说明，故回收的问卷均为有效问卷。323SWOT分析法SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析包括分析企业的优势STRENGTH、劣势WEAKNESS、机会（OPPORTUNITY）和威胁（THREAT）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。第33页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例本论文结合问卷调查研究法进行SWOT分析，把SWOT分析的四个方面各列出10个具有代表性的问题，发给本厂管理层人员进行评估打分，从而得出本厂在四个要素的各项水平，进一步分析出公司可行的战略发展方向，给公司战略方向的把握上提供借鉴。33研究思路为较规范地完成本论文的研究，研究过程中依据以下的流程进行（见图32）。结合社会背景和企业环境，确定研究命题；然后有针对性地收集相关文献资料，并对其评论分析，以便支持本论文的命题；确定研究方法，为后续的资料收集和研究分析提供工具；接着以车缝工序为例子展开数据收集和讨论分析，最终找出问题所在，建立切实可行的精益生产系统。图32研究流程图（资料来源本研究整理）第34页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例第四章合盛制衣厂生产现状分析41合盛制衣厂概况合盛制衣厂位于广东省东莞市，1995年开始建厂，1997年并入以纯集团名下，员工从当初的300多人发展到如今的4000多人，其中间接员工980多人，直接生产员工3600多人。按照以纯集团产品生产布局规划，合盛制衣厂的产品以各式的男女衬衣为主，产品的销售集中在国内市场，国外市场还处于开发阶段，没有形成规模。合盛制衣厂属于典型的劳动密集型企业，作为品牌企业“以纯”旗下的服装生产加工厂之一，基本上有固定的订单来源。但是作为传统的生产制造行业，工厂面临着劳动力成本以及原材料成本不断上升的问题，企业的利润空间越来越小，工人的流失严重，导致产品质量波动等诸多问题。同时在国内其它品牌企业不断出现的情况下，母公司的市场份额存在被挤压的危险，开发国外市场则面临国际传统强势品牌的压力，任重而道远，本论文所设计的精益生产方法应该能为公司战略发展提供借鉴和帮助。42合盛制衣厂的组织架构组织架构决定了公司的管理模式，是公司各种管理理念及方法得以贯彻落实的保证。第35页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例图41合盛制衣厂组织架构图（资料来源合盛厂提供）从公司的组织架构来看，可以说整个公司基本分成两大块，一块为写字楼派，由跟单部、财务部、行政部、和品质部组成，另一块则是独大的生产车间派，写字楼和生产车间之间的信息沟通只有一周一次部门例会，有时因为货期紧甚至连这一周一次的会议也取消了。在这种缺乏信息整合的情况下，各个部门的工作都显得被动，发现有忙不完的事，总是处于一种救火的状态之中，为了完成任务，往往只能以量来推动。比如生产部因为货期的原因停掉正在生产的产品，转款生产另外一种产品，却突然发现某种物料还没有准备到位，进退两难，造成大量的半成品积压以及所衍生出来的其它问题。另一个很大的弊病就是形成一种心理上的对抗团体，品质部往往成为对抗独大的生产的领头羊，跟单部则成为品质部的后盾。这些问题是典型的大批量生产模式工厂的通病。在精益生产模式下，要求尽量减少积压，减少半成品，信息沟通不畅的问题就显得特别突出，必须优先解决。第36页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例43合盛制衣厂生产管理中存在的问题在典型的大批量生产管理模式下，合盛厂存在其它大批量生产模式工厂同样的问题。431部门之间信息沟通不畅由于生产部独大，且没有统一的信息处理中心，部门之间的联系脱钩，造成生产信息传递不及时，各部门的工作安排非常被动，总是处于一种“火烧眉毛”的情况下工作，每天不停地在处理异常问题，管理人员和工人长期处于高压的情况下工作，极易疲劳，从而造成生产效率和产品质量的下降。432生产现场“6S”差由于信息沟通的问题造成生产排期很难落实，不停的更改生产排期，总是处于“赶货”的氛围中，管理人员及工人很难顾及到生产现场的“6S”。即使有心去做，往往也是心有余而力不足，造成生产现场的视觉效果混乱，有客户来厂参观时，只能临时抱佛脚，很难给客人留下突出的关于生产现场管理的东西。433生产车间没有流水的概念生产现场的工序安排及机器的摆放基本没有流水的概念，很少有意去安排机器的位置从而使工序之间的“半成品”的流动方便快捷，更多的考虑的是怎样摆放的漂亮美观，整齐有序，下图可见一斑。第37页共76合盛制衣厂精益生产推广应用研究以车缝流水线的改造为例图42合盛制衣厂排车平面示