地税“大集中”工程 it 组织结构及流程设计

第1页第一章概述4第二章组织结构概况5一、XX地税现在的IT人员结构5二、目前XX地税IT系统存在的问题7第三章IT组织结构设计原则9一、IT组织的发展趋势9（一）管理和服务的集中9（二）IT服务组织和服务流程相结合9（三）使用外部服务提供商9（四）服务水平协议SLA和服务水平管理SLM9二、XX地税IT组织结构基本设计原则10第四章新的组织结构设计方案12一、XX地税信息部门组织结构的设计思路12（一）“大集中”与信息部门的关系12（二）信息部门的任务与信息技术部门组织结构的关系12（三）综述14二、IT组织结构设计要点15三、组织结构描述15四、关键岗位/部门职责描述18五、新的组织机构的特点21（一）加强统一规划21（二）集中管理22（三）扁平化垂直管理22（四）共享服务机制的建立22（五）提高信息技术人员专业水平，培养IT核心能力23六、组织变革带来的挑战23（一）管理方式的改变23（二）机构的转型23（三）服务观念的转变23（四）人力资源的挑战24七、IT组织变革的关键成功要素24（一）加强信息部门和业务部门的关系24（二）信息技术人员的对变革的支持24（三）加速培养相应的技能24（四）信息工作的流程化管理25（五）建立严格科学的绩效考评和奖惩机制25（六）有效的变革管理流程25第五章主要工作流程定义26一、规划管理工作流程26（一）计划流程26（二）绩效考核流程29（三）项目组管理流程33二、用户服务工作流程35第2页（一）用户服务流程35（二）培训流程37三、运行维护工作流程38（一）产品采购流程39（二）安全管理流程40（三）事件处理流程42四、项目管理工作流程43（一）重大项目立项46（二）综合项目计划的制定46（三）项目组人员组成46（四）项目实施47第3页第一章概述信息技术部门的主要职责是支持企业/机构信息化建设。对XX地税IT部门来说，今后几年的主要工作也将围绕着XX地税“大集中”项目展开。“大集中”是XX地税在全国税务系统中率先提出的全新举措，对传统的业务流程、管理机制的改进将有积极的推动作用。同样，“大集中”也对IT部门的机构设置、管理方式、运行维护等提出了新的要求，本报告对此作了分析，并提出了相应的建议。从目前IT组织结构的现状看，存在层层设置、管理分散的特征。这在信息系统集中程度不高、各地急需信息系统支持的情况下，有其合理性。然而，随着XX地税信息化水平的提高，特别是“大集中”项目启动，现有的IT组织结构将无法满足未来XX地税信息化发展的要求，必须进行与“大集中”项目相配套的改革。从人员角度看，信息技术日新月异，促使IT部门经常培训IT人员，并不断吸收新鲜血液。高水平的信息系统需要高素质的IT专业人员，为留住人才、吸引人才，XX地税IT部门应在机构改革和管理机制上有所创新，为培养核心IT能力创造条件。从管理方式看，XX地税早已摆脱了运用简单的开发工具自主开发小型应用系统的阶段，新的信息化建设要求XX地税各级机构运用统一的、集中的核心征管软件，即便是分布式应用系统，如OA等，也将实现一定程度的集中（如市级）以及高度的标准化。这种发展趋势促使XX地税一改各地在低水平上的信息系统重复建设，集中资源开发高水准的大中型应用系统。新的IT管理模式将强调IT资源（设备、资金、人员、知识经验的积累等）的统一管理、各级IT工作人员的高度配合和协同工作。根据以上分析，本报告提出了XX地税新的IT组织结构（见第四章新的组织结构设计方案）。新的IT组织结构体现了IT部门的管理职能和系统运行维护职能适当分离。省局信息中心作为省局的一个部门，将主要负责规划、审核、协调等IT管理工作。系统运行维护中心将负责全省硬件、软件、网络等的运行和维护工作。系统运行维护中心在省局信息中心的领导下，相对独立运行。中心将采取企业运作机制，具有独立用人权，并采用更为灵活的激励机制。设立XX地税系统运行维护中心的目的是提升IT专业能力，提高系统支持和维护水平，并在提高中心内部运作效率的基础上降低XX地税信息系统整体运行成本。当然，组织结构的变革并非一蹴而就，应逐步实现。XX地税应该在“大集中”系统上线的过程中，先逐步实现各地IT资源（包括IT资产和人员）的集中管理。在“大集中”系统上线后，系统运行维护中心可以相对独立，并与XX地税签订服务水平（SLA）协议，初期与省局采用实际成本核算制，并将服务水平与奖惩挂钩，以保证系统运行和维护的质量，待时机成熟过渡到按可比市场价结算。随着信息化建设的不断深入，今后的IT组织将承担多种工作，如项目的管理、系统的维护、风险的控制、供应商管理等，第五章描述了IT管理的具体流程，供XX地税参考。第4页第二章组织结构概况XX地税现有信息技术工作人员597名，分布在省局和22个地市的地税局，组织方式采用松散的组织形式，详细请参阅现状分析报告）各个地方的技术力量分布非常不均衡，如下图所示广东地税IT人员统计010203040506070云浮韶关汕尾湛江揭阳河源佛山梅州江门阳江惠州肇庆潮州清远东莞珠海汕头茂名中山顺德广州深圳省局地区（市）人数高级技术人员人数中级技术人员人数其他技术人员人数通过数据我们可以看到信息技术实力较强、人员数量较多的地市包括广州、深圳、珠海等。一、XX地税现在的IT人员结构XX地税现在的IT人员管理在结构上属于一种松散的分布式管理，每个地市都有各自的IT技术部门，在管理上分别归属各个地市的税务局直接管理，省局IT部门对各地市的IT部门的管理只限于一种业务上的指导，而没有行政上的管理职能，因此在XX地税信息化建设过程中出现了各种各自为政、重复开发的现象，如广州、深圳各自使用自行开发的税收征管系统且系统之间互相不兼容。现有的管理结构基本可以以下图表述第5页X省地税局省局信息中心广州地税局深圳地税局珠海地税局中山地税局茂名地税局佛山地税局顺德地税局东莞地税局清远地税局云浮地税局韶关地税局汕头地税局汕尾地税局湛江地税局揭阳地税局河源地税局梅州地税局江门地税局阳江地税局惠州地税局肇庆地税局潮州地税局广州地税局信息处深圳地税局信息处理中心珠海地税局信息科中山地税局信息科茂名地税局信息科佛山地税局信息科顺德地税局信息科东莞地税局信息科清远地税局信息科云浮地税局信息科韶关地税局信息科汕头地税局信息科汕尾地税局信息科湛江地税局信息科揭阳地税局信息科河源地税局信息科梅州地税局信息科江门地税局信息科阳江地税局信息科惠州地税局信息科肇庆地税局信息科潮州地税局信息科通过各方面的访谈了解，每个地市地税局信息部门的结构都大同小异，基本都设置了不同的部门和一定的责任任务分工，以省局信息中心为例，基本的人员机构为信息中心主任（一人）信息中心副主任（一人）总工程师（一人）综合科（四人）网络管理科（二人）硬件管理科（一人）软件一科（三人）软件二科（九人）第6页省局信息中具体的岗位责任描述为1负责征管信息系统及相关软件的规划设计、组织开发、应用推广和维护管理2负责相关软件系统管理制度和技术标准的制定和监督执行3负责与征管信息系统相关软件技术的研究并为全省地税系统提供技术咨询、培训和服务软件二科1负责全省地税系统办公自动化系统的规划设计、组织开发、应用推广和维护管理2负责专项业务软件的组织开发和应用维护工作3负责相关软件系统管理制度和技术标准的制定和监督执行4负责与办公自动化系统相关软件技术的研究并为全省地税系统提供技术咨询、培训和服务软件一科1负责省局机关计算机及配套设备的采购、配置、管理和维护工作2负责机关中心机房设备采购、配置、管理和维护工作3负责全省地税系统计算机设备的选型4负责计算机硬件技术的研究并为全省地税系统提供技术咨询和服务硬件管理科1负责机关局域网和广域网系统的建设、运行管理和维护工作2负责全省地税系统网络设备的选型3负责全省地税系统广域网运行管理制度、技术标准的制定和监督执行4负责网络技术的研究，并为全省地税系统提供技术咨询、培训和服务5负责广东地税网站的技术维护和设备管理工作网络管理科1协助中心领导做好中心的日常管理工作2负责制定信息化工作规划、管理制度；编写年度工作计划和工作总结；制定工程技术标准和规范3负责信息化工程项目立项、方案制定和论证、工程管理4负责组织系统内计算机设备和软件的选型、招标采购和管理5负责广东地税网站的信息更新工作6处理来往文件，做好中心的文秘和档案管理工作7负责技术培训的组织工作8负责中心对外交流和系统专业会议的组织以及后勤接待工作9协调本系统计算机应用工作的开展，加强全省地税信息化工作调研和指导综合科协助中心主任分管信息中心具体工作信息中心副主任、总工程师负责信息中心全面管理工作信息中心主任职责描述岗位名称各个地市信息中心也大多采用和省局类似的管理和组织结构，只是在人员数量和具体职责划分上略有区别。二、目前XX地税IT系统存在的问题目前，在“大集中”项目的实施中，XX地税信息系统的组织结构还存在着一些需要改进和完善之处，主要表现在1XX地税信息系统的组织结构缺乏整体的战略导向。2全省地税信息系统的建设缺乏全面宏观的规划和统一领导，造成系统的整体性较差。第7页3各地市信息系统的建设也基本从各自的具体情况出发，缺乏全局性的整体观念，重复开发的问题很普遍。4各地各自与IT相关的供应商、服务商、运营商等洽谈业务，缺乏综合规划，无法在谈判中获得主动，造成一定程度的资金浪费。5由于缺少系统的IT能力发展规划，造成各地信息技术人员的水平参差不齐，提供IT服务的水平差异很大。6目前整个XX地税的IT人员的绝对数量已经接近600人，但是由于缺乏统一的部署，分布过于分散，没有形成集中的、能够进行重点项目攻关的专业技术骨干力量组合，在综合能力上还不足以支持进行全省范围内的综合大型系统的规划、设计、实施、维护和管理等。7分布在全省各地的各个地市的信息部门，由于相对独立，往往功能设置非常全面，因此功能设置重复和资源浪费的现象也不同程度的存在。8各个地市的信息部门由于是接受当地地税局和省局信息中心的双重领导，造成管理汇报机制复杂。9在激励机制方面，由于缺乏非常有效的岗位考核和评价手段，基本还是沿用传统国营单位的平均分配的制度，因此技术骨干的激励机制不足，因而可能造成人才流失。10缺乏统一的IT人力资源的调动权，造成一些优秀的人才无法及时得到合理的安排和晋升，不称职的人员很难进行必要的调整，对整个队伍的士气造成负面影响。第8页第三章IT组织结构设计原则为了解决XX地税信息系统在组织结构上存在的问题，以保证“大集中”项目的顺利进行，有必要对现行的组织机构进行适当的调整和改进。一、IT组织的发展趋势根据GARTNERGROUP的调研，企业/单位IT服务组织设计有以下一些发展趋势（一）管理和服务的集中企业/单位的IT服务在进一步的集中。这种集中不仅仅是单纯地集中IT人员，而是形成更模块化和专业化的结构。GARTNERGROUP预期，为了在企业/单位内部充分利用稀缺资源，以各种管理和投资方式出现的能力中心和共享服务中心将会增长。（二）IT服务组织和服务流程相结合多数企业/单位注意到其IT流程的重要性，并努力改善IT流程。企业/单位根据其IT流程模式建立了其相应的IT服务组织。流程模式指综合的流程集合，用于提供IT服务。大多数流程建模工作是在集中型企业/单位而不是分散型企业/单位中实现的。IT服务组织，面临渐增的外部服务商的竞争压力和组织复杂性，正在寻求和流程相配合的方法以有效的管理来改善服务水平。流程模式和框架将被广泛地作为确定工作流、管理协议和变革协调的工具来使用（三）使用外部服务提供商对很多企业/单位来说，找到合适的外部服务提供商是一个挑战。预计外部服务提供商将覆盖所有IT服务，特别在应用开发、维护和网络服务方面。这个趋势对IT服务组织传统的角色和结构有显著的影响。IT服务团队将变得更注重于战略规划、项目管理、IT体系结构管理、合同管理、关系管理（在业务和IT服务组织间）和知识管理（管理业务流程知识，支持信息系统，以保证知识是保留在企业/单位内部）。（四）服务水平协议SLA和服务水平管理SLM在现代企业/单位中，提供某种服务的部门或组织，根据其服务的性质与被服务对象之间签订服务水平协议已经成为一种趋势。这种做法有利于规范服务提供者和服务收益者之间的关系，加强对服务工作的衡量和管理，IT管理部门作为信息服务的提供者，也应该从这种管理方式中得到借鉴。服务水平管理涉及的内容包括建立在服务预算基础上的SLA领导、SLA协调、SLA激励机制以及与SLA相关的培训、汇报和衡量机制。第9页预算评估SLAS汇报SLA协调SLA领导SLA激励机制衡量机制培训SLA的建立是组织对共享服务管理的一种新的手段，它打破了以往内部职责分工的所产生的传统的服务观念，将部门间的协作关系独立成为一种可以衡量的量化的服务，这种革命性的变化将导致IT部门从观念、具体的日常工作和绩效考核都发生巨大的变化。总体来说，SLA具有以下一些特性1）SLA必须具有明确的目的和方向2）业务应用系统必须具有明确的所有者3）SLA必须满足明确的业务需求4）SLA必须建立清晰的目标系统5）SLA的监控机制应避免过于注重细节、繁琐和难于操作6）SLA的监控应该尽量保证全面、客观、公平7）应保证SLA的建立以具体的服务内容导向8）服务水平管理应保证足够的资源配置9）SLA应该具有合理的控制10）配合SLA的实施应该建立一套合理的绩效考评体系二、XX地税IT组织结构基本设计原则第10页统一管理原则为了更好地满足XX地税发展的需求，XX地税加快了信息系统建设。XX地税信息系统应进行统一规划、统一管理、统一实施。先进性原则借鉴现代企业制度的发展趋势，参考并引用先进的管理观念和管理模式。提高效率原则按照业务功能需求制定组织结构，减少管理层次，充分体现管理效率和工作效率的提高。各部门和人员应能够协同合作，建立良好的管理运行机制。人员安排要保证更好地支持政府部门或XX地税征收业务和信息系统应用。实用性原则充分考虑XX地税信息系统历史背景和过渡时期一些特殊情况的要求。发展性原则有利于核心能力的培养和内部文化的形成，为今后信息部门的进一步发展打下良好的基础。责任明确原则在任何组织中，明确责、权、利是非常重要的。责、权、利要统一。责任要明确，应将责任细化，具体落实到每一位人。结合IT管理的趋势及XX地税业务战略的需求，具体体现在以下方面采取以流程为基础的IT运作模式，以便提高IT服务的质量，从而为XX地税的信息化建设提供更好的支持。服务于XX地税的核心业务流程，逐步向面向服务的IT组织过渡。改进及优化IT流程，使IT组织内部各部门之间的交叉及重叠近可能的少。将类似的功能行为组织在同一部门内，减少重复的功能行为。将应用系统的支持与基础设施运维分离，以明确各自的职责。区别IT项目及日常的IT运行维护。协调并配合业务用户部门（如征收、管理等）以改进用户的反应、专注及责任心。更好的平衡和整合与外部服务供应商的一致性。更好的供应商管理。第11页第四章新的组织结构设计方案一、XX地税信息部门组织结构的设计思路（一）“大集中”与信息部门的关系“大集中”工程的概念往往可以在三个层次上实现，分别为信息集中、应用集中和物理集中。这三种层次的集中，对于信息系统的建设特别是基础设施的建设有基本相同的要求，即大部分的信息基础建设设施和应用将相对集中地放置在一个（或几个）数据中心。这种信息、应用的集中，使信息部门对信息、应用系统和基础设施的管理上也必须相对集中，才能够保证集中的有效性。（二）信息部门的任务与信息技术部门组织结构的关系在任何一个企业或单位中，有什么样的业务流程就要有什么样的组织结构与之相适应，以保证业务活动的正常进行，组织结构是直接服务于业务活动的。XX地税信息技术部门的主要工作将是提高XX地税信息化建设的水平，运用现代信息技术强化税收征管、优化纳税服务、推进依法治税，“大集中”工程是其中重要的一个战略举措。开发和保证“大集中”工程的顺利运行，具体到日常的工作，包括以下几个方面全省信息技术管理工作，新的信息系统的开发建设，信息系统的运行和维护。1全省地税信息技术工作的管理全省地税信息技术工作的管理内容主要涉及的内容包括XX地税信息战略计划的制定、信息项目的确认和执行、全省统一的信息技术标准的制定、信息技术人员的能力发展、信息系统的安全策略、数据备份和灾难恢复策略等，所有这些内容基本要求信息技术组织集中管理，以统一思想、提高效率，分布式的管理形式对于全省信息技术工作的总体管理无疑将带来非常大的难度。2新的信息系统的开发建设以省级集中的新征管系统的开发为核心的“大集中”工程是XX地税系统信息建设的一件大事，也将是XX地税第一次以全省地方税收业务作为信息系统的服务对象，开发设计工作具有工程量大、系统设计复杂、资金和人力投入大等特点，这样一个大型信息系统的建设使用传统的各自为战的方式进行已经完全没有可能，必须引入新的组织管理方式。目前，借鉴国内外大型政府、商业银行数据和应用模式集中的经验，这样的系统开发主要有以下三种模式建立一个统一的数据中心，集中整个系统的所有技术力量的精英，集中进行设计、开发、调试和试运行工作。第12页这种管理方式要求信息技术部门人员的高度集中，IT组织按照IT技术能力划分成不同的工作组或部门，方便知识共享，容易形成集中的IT能力中心；同时工作效率比较高，对项目的管理和技术方向比较容易把握。对XX地税IT组织的分散管理的现状，这种管理方式的缺点也非常明显，人员的集中会带来员工的家庭生活等一些不方便，特别是牵涉到一些人员需要离开原来自己工作的地方等。业务用户对IT职能的理解与过去分散的情况会有不同，需要有一个良好的沟通计划来促进变革的进行。XX地税“大集中”工程的建设中，采用建立统一的数据中心的方式是一种可选的方案，配合南海数据处理中心的建设，这种方式可能也是比较现实的一种组织方式，需要比较慎重处理的是人员的问题，如果所有的技术和管理人员都到南海办公，相信会有一定的阻力。统一规划，分别建立一个数据中心和一个（或几个）开发中心，将相对独立的工作划分成几个模块，以一个中心为主，分别由各开发中心承担，最终成为一个完整的系统。这种管理方式是与第一种具有相同之处，基本思路还是集中式垂直管理，区别在于不是集中在一个地点，而是可能有多个地点。比起第一种方式，员工可以比较方便的选择距离自己家庭较近的城市或工作地点，方便生活，因而留住一些人才。这种做法的缺点也是非常明显，由于办公地点不在一个地方，项目管理及协调的难度加大，技术沟通也变得困难一些，容易造成不同的地点的工作之间的衔接出现一些问题。XX地税“大集中”工程也可以采用这种方式组织信息技术人员的工作，在深圳或珠海等原来信息技术就发展比较好的地区建立分支的开发中心，合理安排人员，形成几个独立的开发中心，由省信息处理中心统一规划，安排任务，然后各自独立按照指定的任务进行系统的开发和设计工作。前面提到的关于同一系统不同模块之间的衔接问题可能会对系统的整合造成一定的压力。将整个或部分设计和开发工作外包给社会上专业的系统集成商，由他们主要完成开发工作，XX地税只是提出设计要求和需要达到的结果并对成果进行验收，并参与有关核心的工作。这种方式管理起来最为简单，主要工作已经外包给系统集成商。这种管理方式的缺陷在于外部的系统集成商对XX地税业务活动过程需要一个熟悉了解的过程。系统开发的费用一般会比较高。在系统开发过程中，知识的转移与交流可能成为一个挑战，今后的系统改进和运行维护工作一般也很难独立完成。开发的系统对于以往系统的兼容性、延续性等难以得到很好的保证。第13页在XX地税“大集中”工程的实施阶段，将信息系统建设的全部或部分工作选择性外包不失为一个很现实的选择，这样既充分可以利用外部资源，又可以减少本身系统开发人员的负担。3信息系统的运行维护信息的系统的运行维护工作大体上也分为两个部分核心系统的运行维护核心系统的运行主要包括位于数据处理中心的主机、服务器、存储设备和网络设备等为全省地税信息系统承担主要数据处理和存储工作的设备，这些设备数量大、密度高、价值高、运行维护比较复杂、设备重要性高，需要专业技术人员专门进行维护工作。核心系统的运行维护方式也可以分为两种（1）自行维护自行组织设备维护是一直以来比较传统也是比较常见的方式，这种方式要求设备使用者进行设备维护方面的专业培训，培养专门人才，专职负责维护工作，由于是专人负责专项工作，因此维护人员职责分明，对设备的历史和现状都比较了解，对问题的解决也比较快捷，另外培养自己的技术力量有利于今后数据处理中心业务的拓展。（2）承包给设备供应商或其代理商以往只有一些专用的大型机系统由于用户技术力量不足以自行维护自己的系统才采用这种由供应厂商代为提供技术支持和系统维护的方式，但近年来，随着信息技术的发展，特别是专业化信息技术服务概念的进一步加强，特别是在国外，信息技术系统的运行服务外包越来越成为一种流行的做法。这种做法的特点是企业或单位每年向选定的技术服务供应商支付一定数量的费用，租用或购买相应的处理能力和存储能力。桌面系统的运行维护桌面系统的维护工作主要是保证XX地税信息系统使用的所有微机和运行在微机上的操作系统、应用系统的正常使用，由于XX地税系统全省两万多员工今后基本上都应该实现每人一台微机，所以今后微机的整体保有量将是非常可观的，在办公系统中使用的微机还是运行着一些专用的应用系统，所以系统日常维护的工作量还是非常可观的，对于XX地税信息系统来说，建立统一集中的运行维护队伍肯定是无法满足需求的，桌面系统的维护人员必须分布在各地。当然，现在也可以考虑将桌面系统的运行维护工作外包。从目前的情况考虑，将整个信息系统的维护工作全部外包的做法无论在观念上还是实际操作性上都不太可能实现。（三）综述通过对XX地税信息系统的工作职能的分析，我们可以得到这样的结论第14页1XX地税信息部门的组织结构可以有多种组织形式；2根据业务活动的需求和管理的需要，总体来说信息技术部门的组织结构应该是集中管理；3原有的分布式管理不能满足“大集中”工程实施的需要，应该建立垂直和直接管理的信息组织结构；4在系统服务外包条件还不成熟的情况下，信息技术部门的主要工作还是要依靠内部资源完成；5XX地税信息系统的组织结构的调整和变革还将面临很多的挑战。二、IT组织结构设计要点加强战略规划和业务开拓能力，促进整个信息系统的长远发展；将原有的信息系统的功能划分为管理和运维两个独立的部份，分别承担不同的责任；XX地税运行维护中心建立初期与XX地税按实际发生成本核算，逐步过渡到按市场价核算；加强信息系统人员集中化管理的力度，逐步培养信息系统的核心能力；逐步提高信息部门自身的素质和技术水平，加强为XX地方税收业务服务的能力和质量；对各业务部门共享的服务和功能集中在省局信息中心，采用扁平化的管理结构，以统一管理，提高效率；根据管理效率和实际业务工作需要设立部门和岗位，为XX地税提供更加高质量的服务，同时严格加强岗位监督和考评，奖勤罚懒，奖优罚劣；加强对外部服务供应商的管理，充分利用外部的资源。三、组织结构描述XX地税信息系统新的组织结构将体现我们前面提到的基本要求和设计要点并充分考虑XX地税信息系统的现状和方案的可行性，主要设计思想可以表述为建立省局的IT指导委员会，协助省局党组进行IT战略规划，投资等重大决策；建立全省地税系统的信息中心，将全省地税系统的信息决策、管理、资源、数据、应用、开发、基础服务集中到省局信息中心，各地市必要的信息技术部门及人员由省局信息中心直接领导；IT组织结构以省局“大集中”业务为中心，进行内部和外部的关系管理、需求管理，开发和运行；建立专门的规划管理部门，建立服务提供、反馈、考核和评价流程，协助信息中心对人力资源、工作流程、业绩考评的管理；第15页用户服务部、系统运行部、软件开发部及专项项目小组可以以南海信息处理中心为基地集中管理，为“大集中”工程服务；建立IT系统开发，使用和管理流程；阶段性项目采用专项项目小组的组织形式，按照项目管理流程进行管理；根据降低成本、提高效率和服务质量的原则将具备条件的服务外包；第16页省局信息中心各地市信息技术支持人员广东省地税局党组IT指导委员会外部专家小组省局信息中心主任信息中心副主任信息中心总工临时外聘人员软件应用部系统运行部综合办公室系统运行维护中心专业技术提供商专项项目小组规划管理部用户服务部日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第17页四、关键岗位/部门职责描述IT指导委员会该委员会将由57名委员组成，建议由省局领导亲自挂帅，由总局信息部门相关领导、省局业务部门领导和专家参与组成，只在需要的时候集中研究有关XX地税与信息工作相关的重大问题和决策决定，主要职责范围包括1制定符合XX省地税局战略部署的信息战略、总体方向和目标2对于事关整个XX地税系统的重大变革、决策的论证3重大投资项目和投资方向的决策建议4信息处理中心重要人事变动的建议5重要信息技术工程项目的审批6信息处理中心整体预算和年终报告的审批意见7信息部门与其他业务部门的重要关系协调信息中心1全面贯彻全省地税的信息战略目标，完成地税系统信息化建设的具体实施工作2承担全省信息系统技术、人员、项目和资金的管理工作3负责制定全省地税信息化工作计划，按照计划安排实施并将工作成果向省局IT工作委员会提交总结报告4具体负责全省地税信息化工作的IT管理、系统运行维护、应用开发、项目管理等工作5制定IT工作的操作规范、进行流程管理、明确岗位职责并对工作人员进行绩效考核6协调信息部门与业务部门的关系，保证信息系统的正常实施信息中心主任1省局信息战略和计划的实施管理2负责信息处理中心全面运行和管理3制定信息处理中心业务发展计划和工作总结4负责信息中心内部人事工作安排5协调信息处理中心内部各个部门之间的工作6制定信息处理中心内部财务费用计划和监控管理信息中心副主任（总工）1配合信息处理中心主任进行信息处理中心的综合管理日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第18页2根据分管的任务对相关部门的工作进行总体管理3负责对信息技术方案在技术上把关4对负责的主要项目进行总体管理和控制5在中心主任不在岗位时临时行使主任的管理权利规划管理部1负责协助信息处理中心领导制定有关中心发展的规划和具体实施方案2具体执行信息处理中心的人事管理3制定各个岗位的岗位职责编制4实施岗位业绩考核和调整建议方案5各种管理制度和技术规范的建立和维护6协调确定各个部门之间的工作范围和职责划分7负责内部项目的立项和实施管理8组织内部技术人员进行相关设备和技术引进的方案论证和招投标管理工作综合办公室1信息处理中心日常的管理工作2办公用品的分发管理3各种日常的后勤保障工作4处理往来文件和技术、管理档案的管理5考勤制度的监督执行6负责中心对外交流和系统专业会议的组织以及后勤接待工作信息系统运行维护中心信息系统运行维护中心主要负责信息化建设和XX地税信息系统的运行和维护。运维中心的人员将主要由IT专业人员组成，负责信息系统的设计、开发、外包管理以及日常维护工作。系统维护中心在成立初期应采用与XX地税按成本核算的方式，即XX地税按实际成本发生额拨付资金。运维中心应提高运作效率，降低成本。待条件成熟后，XX地税可以按市场价与运维中心结算，降低IT的总拥有成本。O用户服务部1地税系统内部提供信息技术服务和技术支持的窗口，为业务用户提供标准、统一、高质的信息服务2协调相关技术部门参与和完成问题的解决日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第19页3收集业务部门对信息系统的要求和改进意见和建议4将用户的意见和要求进行分类总结并形成需求意见报规划管理部门，为今后改进服务、新项目立项做准备5对信息技术部门服务的结果进行用户跟踪，收集反馈意见6计划和安排用户技术和系统培训7根据需要安排内部技术人员以及用户的技术交流O系统运行部1负责全省地税系统信息系统的网络硬件设备、基础设施建设、系统平台的建立和日常维护工作，保障网络畅通和系统正常运行2进行与上述工作相关的技术和市场调研，为相关项目实施和设备选型提供技术支持和保障3参与重点项目的建设和实施推广工作4建立系统运行维护的管理制度和工作流程标准5为全省地税信息化建设提供硬件和网络平台的技术支持、技术咨询和技术服务O软件应用部1负责全省信息系统的软件开发和运行维护工作2进行与软件开发工作相关的技术和市场调研，为相关项目的实施和技术提供技术支持和保障3参与重点项目的建设和实施推广工作4建立软件技术规范、操作管理制度和工作流程标准5为全省地税信息化建设提供软件开发和维护的技术支持、技术咨询和技术服务O专项项目小组（依项目临时组建）1全面承担地税系统已经立项的项目实施工作2由规划管理部组织系统运行部和软件应用部的相关技术人员为完成明确的项目任务而组成3具体制定项目的实施时间、费用、人员和任务计划并监督控制项目的进行4按照项目要求具体完成专项项目的设计、开发和推广工作5按计划时间进度提交项目成果并据此对项目参与人员进行业绩考评O临时外聘人员该部分人员的工作性质完全是根据项目需要临时招聘，工作时间和人员数量不确定，不需要考虑编制限制等问题，其岗位特点是日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第20页1阶段性参与XX地税大型系统建设的开发、实施和推广工作2根据项目需要随时调整数量和工作性质作为现有技术人员的有力补充O各地市信息支持人员1负责各个地市的系统运行或软件系统维护工作，根据需要，参与解决技术问题2掌握各种综合技能，及时响应用户需求处理信息系统中出现的问题并将有关情况及时上报省局相关部门和领导3直接归属省局信息处理中心领导并对其负责4协助用户服务部门收集业务用户需求信息和对现有系统的意见、建议，对系统改进提出自己的要求并集中反映到省局信息处理中心相关部门O兼职技术人员信息处理中心的全职工作人员的基础上，通过与那些与中心城市距离分布较远的乡镇进行协商，每个税所安排12名兼职技术人员，通过技术培训，学习并掌握一定的技术技能，利用少量工作时间承担起部分信息系统维护的工作，特别是一些非常简单的故障判断和处理工作，这样既缩短了系统维护和服务的响应时间，又不必专门为不太大的工作量设置专职的维护人员，兼职技术人员的主要工作描述为1参加省局信息处理中心举办的针对系统维护知识和技能的综合培训，掌握基本的系统维护手段2日常对本单位的微机系统进行简单维护，进行初步的故障判断和处理3对于无法处理的问题，及时向省局信息处理中心报告并配合处理五、新的组织机构的特点（一）加强统一规划以往XX地税信息系统的建设中，由于各地税务局业务系统的差异性和业务流程的不规范性，加上各个地方税务局对信息技术工作的直接领导，统一规划大都停留在纸面上，而今随着“大集中”项目在XX地税的实施，统一税收征管业务流程，统一规划信息系统才真正成为现实。今后整个XX地税的业务系统和信息系统就是一个有机的整体，是一个规划蓝图的指导下统一实施的系统，从而使XX地税业务部门得到最好的信息服务，对信息技术的投资得到最大的回报。新的组织结构中设立IT工作委员会和规划管理部门，就是为了更好的贯彻XX地税的业务战略和信息技术战略，充分在宏观领导上和具体工作的落实上体现整体规划的效果。日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第21页（二）集中管理目前，信息技术部门的技术力量分布在个各地市地税局的信息技术部门，各自为政的现象比较普遍。“大集中”工程要求今后的所有主要的开发任务都要在XX地税集中的统一规划、统一安排下统一实施，但是如果保留原来分布式的信息技术人员管理方式，必然会造成人员安排调动的难度，同时现有的系统维护工作在“大集中”工程实施之后不论从难度还是数量上都将大大降低，各地市税务局还保留大量的系统维护人员会造成维护人员工作的不饱和，已经没有必要。而信息技术力量的集中，有利于形成全省地税信息处理中心的核心技术力量和专业技术优势，将工作的重点集中在征管系统等核心系统的开发和推广上。集中管理的含义包括集中的人员管理、IT资金使用管理、IT资产管理、知识管理等。在“大集中”这样的重大系统开发和维护的过程中，集中式管理无疑将大大提高整个系统的效率和协调性。（三）扁平化垂直管理目前，信息技术部门实行的是多级别、分布式管理模式，直接归属地方地税局管理，信息技术部门分部在地市、县乡地税局，甚至一些地税所也保留信息技术股，而这种管理方式与今后“大集中”的管理方式是不相适应的。今后信息处理中心的管理结构将是一种扁平化的垂直管理结构，扁平化是指减少管理层次，有效加强沟通的效率和效果。垂直管理指的是各个地市的信息部门及技术人员，直接管理领导是省局信息处理中心，从而使XX地税IT统一规划及战略得到更好的贯彻和实施，使信息技术人员的管理更加科学、有效。（四）共享服务机制的建立作为XX地税税收业务的一个支持部门，以往各个地市信息技术部门一直在单独支持各自地税局的业务，开发各自独立的信息系统，这样造成的结果就是造成宝贵的人力及财力资源极大浪费。今后信息处理中心将作为一个整体，面向整个XX地税系统提供共享信息服务。凡是业务部门新的业务需求则向信息部门用户服务部提出请求，由规划管理部从全省信息化的高度进行权衡和可行性研究、立项，负责协调各方面资源进行最有效的系统开发工作，避免重复开发、重复劳动，每一个项目成果都可以最大程度的得到利用；一个地市的合理建议可能会经过全局的、系统的规划设计，变成全省地税的一个改进措施。日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第22页省局信息处理中心作为XX地税的一个职能部门，接受省局的领导。在人力资源的调配上，由于IT技术的独特性，应保持相对的独立性；而核算上，目前还只能作为XX地税的一个成本中心，采用核实制来考虑。（五）提高信息技术人员专业水平，培养IT核心能力“大集中”的信息化建设将信息技术人员从繁重、重复的事务性工作中解放出来，经过专业培训，成为具备XX地税IT核心能力的专业技术人员，为XX地税的信息化建设更好的服务。同时由于明确职责范围，减少机构重复，也将为XX地税信息系统的效率提高打下基础，在项目人员数量不够的情况下，信息处理中心可以通过临时外聘技术人员的方式完成项目。六、组织变革带来的挑战（一）管理方式的改变由分散管理的模式转变为集中垂直管理的模式在工作流程、汇报机制等都有了根本上的改变，如何在新的体制下，发挥优势，提高信息技术服务的水平，对信息处理中心的管理层在集中IT组织的管理上有了新的挑战。特别在转型期间，可能因为对“大集中”带来变革的目标不理解或由于职位变动引起的抵触情绪会使部分员工有挫折感，工作效率下降。如何加强沟通，管理组织的转型也是对信息中心管理层的挑战。运维中心由于在机构和体制上相对独立，应该有能力采取更为灵活的考核和激励方式，最大限度地发挥专业人员的主观能动性，保持和提升XX地税的专业技术水平，通过提高效率降低XX地税的IT总体拥有成本。（二）机构的转型信息技术部门的及时有效的服务响应对整个XX地税的集中化管理的效能也是一个挑战，用户服务部门需要着力加强与业务部门的沟通，以理解业务部门的业务需求，培训和分配合适的信息支持人员以满足业务部门的需求，同时使信息服务的流程精简、有效。规划管理部门则需要在战略层面上规划XX地税信息技术的战略发展，以满足业务未来发展的需要，这就需要规划管理部门不但要关注技术的发展，同时也要关注业务的发展，要求人员的素质与能力也与传统的IT技术能力有极大的不同。对运维中心来说，由于管理职能的分离，IT专业人员能够集中精力完成信息系统的设计、开发、运行、维护、外包管理等工作，保证专业服务水平。日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第23页（三）服务观念的转变在地税系统信息组织结构的变革中，真正难度最大的转变是心态的转变。对于信息技术工作人员来说，如何建立内部服务的观念，真正将业务部门作为自己的服务对象，提供优质、周到的服务，还需要一段时间。在这种转变的过程中，如何调整自己的心态，适应这种变化，将是一个重要的挑战。另外，服务观念的转变应该与内部激励机制的改变联系起来。通过提供更优质的服务，运维中心可以获得合理的（市场价）资金补偿，更好地提高专业水平和服务水平。（四）人力资源的挑战新的信息技术组织机构及策略对人员的素质与能力要求有了很大的提高，如何获取必要的人才、留住人才，提高人才的使用效率，为XX地税的信息化工程服务，是XX地税面临的一个重大挑战。XX地税在“大集中”工作实施过程中首先要面临的问题就是如何解决人才的挖掘、培养和利用，这就要求必须从人才的职业发展、待遇薪酬及绩效评估等方面建立全新的激励机制，为人才的脱颖而出，安心工作创造一个宽松的环境。七、IT组织变革的关键成功要素XX地税的信息部门对整个XX地税税收工作的正常运行和“大集中”工程的顺利实施起着举足轻重的作用，信息部门的组织又是这种服务的基本保证。在信息部门的组织变革中，以下因素将成为关键的关键（一）加强信息部门和业务部门的关系明确信息部门的使命是促进技术手段对业务发展的支持，集中垂直管理的IT组织更能有效的调动IT资源，在战略层次为业务提供更有效的高质服务。业务部门用户的责任心及合作是信息技术能够发挥作用的基本保证。培养专业的业务分析员负责为业务部门提供高层次业务解决方案；提高用户服务人员的服务内容、质量及响应时间；为业务用户提供高效、快捷的服务都是加强同业务部门关系的方法。（二）信息技术人员的对变革的支持变革之后的IT组织需要IT人员树立为用户服务的观念，提高自身的技术和管理能力。只有充分发挥信息技术人员的能动性，才能发挥集中管理的优势，同时，只有战略性的IT组织对信息技术人员的自身的职业发展才是最有力的保证。信息技术人员对变革的支持是XX地税IT组织顺利转型的必要保证。日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第24页（三）加速培养相应的技能IT组织的转型之后，对人员的能力和技能都有了新的要求，只有加快培养相应的技能，才能满足转型之后的工作需要。在内部人员能力暂不具备的情况下，可以借助外部的人力资源。（四）信息工作的流程化管理流程化的管理就是要将信息管理日常工作的内容并加以规范，形成稳定的工作流程，在工作过程中，遵从相应的的流程，以避免工作中的盲目性和无序性，使整个信息系统工作的可控性大大加强，相应的工作效率也会大大提高。（五）建立严格科学的绩效考评和奖惩机制通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，对于有效衡量和监督每一个人的工作质量，充分发挥个人的聪明才智和工作积极性是非常重要的。（六）有效的变革管理流程充分考虑的变革的各种风险，及早准备相应的应变计划，加强同领导，业务用户，IT技术人员的沟通，以获取强力的支持。注重对各利益相关者的沟通和汇报，让其了解变革的进程和益处。日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第25页第五章主要工作流程定义今后XX地税信息化管理的很重要的工作之一就是建立各项信息管理工作的流程，只有建立规范的工作流程，才能保证工作的连续性、系统性、标准化，才能够对各项工作的成果进行客观的考量，并在此基础上建立各种绩效考核制度，建立和实施人员和工作的监督机制，根据XX地税信息系统的功能和组织结构的设计特点，XX地税信息系统的工作流程大体上可以划分为下面几个方面广东地税信息管理工作流程规划管理工作流程客户服务工作流程运行维护工作流程项目管理工作流程计划流程绩效考核流程项目组管理流程客户服务流程培训流程产品采购流程安全管理流程事件处理流程一、规划管理工作流程规划管理工作的主要执行单位是地税信息处理中心的规划管理部门，该部门主要协助中心高层领导进行整个中心的高层管理，管理的内容涉及中心的人力资源、财务管理、内部部门协调等管理内容的计划、实施、总结、考核等，具体工作流程主要划分为三个部分（一）计划流程日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第26页IT工作委员会省局信息处理中心主任规划管理部信息处理中心计划工作流程信息工作整体战略目标整体目标分解历史数据项目清单日常任务列表项目人员计划项目费用计划日常费用计划审批计划通过计划修改计划实施NOYES过程控制工作总结通过NOYES存档计划是所有工作的基础，只有建立科学系统的计划才能够指导各项工作有序、健康的进行，信息处理中心各项工作都应该建立在一份具体可行的计划的基础上，规划管理部门每个财政年度之初将根据省局整体信息战略的精神和以往工作的参考经验首先进行目标的分解和落实，将宏观的、整体的目标细化为具体的项目计划和日常事务性计划，然后根据信息中心的具体人员能力、数量、组织管理结构进行具体人员、费用计划的制定，经过管理层审批后形成最终的实施计划，在计划实施的过程中规划管理部门还要定期或不定期进行过程的控制管理，把握总体方向并及时对可能出现的问题进行管理，财政年度结束之前规划管理部门应对全年中心整体工作进行总结，提供总结报告，经管理层认可后归档，并重新着手第二年的计划工作从而开始新的一年的又一轮管理工作。计划工作的具体流程主要包括1信息工作整体战略目标的确立该工作主要由XX地税IT工作委员会承担IT工作委员会应该在XX地税业务战略及其设定目标的指导下明确XX地税的信息战略，并以次作为信息工作的整体指导原则和方向，每年一次委员会将确定当年整个XX地税系统信息化建设需要完成的重大项目、系统立项、投资方向等，确定XX地税系统信息建设的整体投资和费用预算以及信息系统建设的总体目标、检验标准。日期项目阶段方案设计报告名称广东地税“大集中”工程IT组织结构详细设计版本1第27页2整体目标分解该工作主要由信息处理中心规划管理部门执行规划管理部门以IT工作委员会制定的XX地税信息战略和整体目标为工作的指导原则，具体负责信息处理中心的计划工作，计划包括将IT工作委员会确定的重大立项项目分解为可实施的具体项目，根据信息处理中心具体的工作安排，建议成立若干项目实施小组，按照项目性质和工作人员工作能力安排项目人员计划和以及确定各个项目的具体费用计划，同时对信息处理中心的日常工作做出详细的计划安排，提出完成信息处理中心日常工作的人员需求、费用计划、工作目标、考核办法等具体要求，并将此计划报请信息处理中心主管领导审批。计划形成的过程中，规划管理部门应注意同信息处理中心相关工作的管理人员和相关部门的负责人员保持有效的沟通，避免不切合实际的计划。由于该计划就是今后信息处理中心工作的一个可实施的具体计划，因此应该基本覆盖中心的所有业务范围，在人员安排、费用控制等方面都应该提出非常具体明确的要求。计划中包括明确的项目计划和日常工作计划两部分，项目计划中又包括人员计划和费用计划等细节内容。3工作计划审批该流