水平比较法在整车自主开发中的应用

上海交通大学硕士学位论文水平比较法在整车自主开发中的应用姓名胡敏申请学位级别硕士专业车辆工程指导教师张建武20070101上海交通大学硕士论文摘要水平比较法在整车自主开发中的应用摘要水平比较（BENCHMARKING）作为一种流行的管理工具，国外对该方法的研究和应用非常广泛，很多知名的大企业都将其作为常规管理工具并取得了巨大成效。面对汽车行业的激烈竞争和国外企业的冲击，国内自主品牌的产品开发能力亟待提高。在整车自主开发中应用水平比较法，不仅能够帮助企业制定合理的战略规划、提高产品性能，而且能够克服产品开发过程中存在的盲目性。所以，本课题的研究对于增强国内汽车自主品牌的核心竞争力和竞争优势有着重要的意义。本文系统分析和研究了水平比较的原理和实施流程，并尝试着将水平比较应用于汽车整车开发当中。在本文的第一章,阐述了本课题的选题背景和研究意义，介绍了水平比较方法的涵义及发展现状；第二章，分析了水平比较的基本原理，主要介绍水平比较研究的内容、类型及作用，并具体分析了施乐XEROX公司的水平比较实施流程和水平比较实施的一般流程；第三章，探讨了战略水平比较在国内整车自主开发中的应用；第四章，探讨了产品水平比较在自主整车开发中的应用。第五章，对我国企业实施水平比较提出了几点思考。本文在分析水平比较的各战略要点和企业竞争力指标评价的基础上，给出了战略水平比较在整车自主开发中应用的实施流程。在介绍汽上海交通大学硕士论文摘要车数字化开发平台、整车性能综合评价方法和面向创新设计的逆向工程系统的基础上，给出了产品水平比较的实施流程，并以此来说明产品水平比较在整车自主开发中的应用。关键词水平比较，竞争，自主开发，流程上海交通大学硕士论文摘要APPLICATIONOFBENCHMARKINGPROCEDUREINSELFDEVELOPMENTOFPASSENGERCARSABSTRACTASAPOPULARMANAGEMENTTOOL,BENCHMARKINGPROCEDUREISEXTENSIVELYRESEARCHEDANDAPPLIED,MANYFAMOUSCORPORATIONSMAKEITASAROUTINEMANAGEMENTTOOLANDGAINSGREATEFFECTSFACINGTHEINTENSECOMPETITIONANDSTRONGPRESSUREFROMFOREIGNCORPORATIONSINTHEAUTOMOTIVETRADE,INTERNALPROPRIETARYBRANDSAREBADLYNEEDOFIMPROVINGTHEIRDEVELOPMENTABILITYAPPLYINGBENCHMARKINGINSELFDEVELOPMENTOFPASSENGERCARSCANNOTONLYHELPCORPORATIONSWORKOUTSTRATEGICPROJECTANDIMPROVEPERFORMANCEOFPRODUCT,BUTALSOREDUCEBLINDNESSDURINGPRODUCTDEVELOPINGTHUS,THISSTUDYISIMPORTANTFORPROPRIETARYBRANDSOFINTERNALAUTOMOTIVECORPORATIONSTOIMPROVETHECORECOMPETENCEANDTHECOMPETITIVEADVANTAGESTHISPAPERSTUDIEDTHEPRINCIPLEANDPROCESSOFBENCHMARKINGPROCEDURESYSTEMATICALLY,ANDATTEMPTTOAPPLYBENCHMARKINGPROCEDUREINSELFDEVELOPMENTOFPASSENGERCARSINTHEFIRSTCHAPTER,ITEXPOUNDEDTHEBACKGROUNDANDSIGNIFICANCEOFTHISSTUDY,ANDINTRODUCEDTHEMEANINGAND上海交通大学硕士论文摘要DEVELOPMENTOFBENCHMARKINGPROCEDUREINTHESECOND,ITANALYZEDTHEBASICPRINCIPLE,THESCALE,TYPEANDVALUEOFBENCHMARKINGPROCEDUREAREMAINLYINTRODUCED,THEPROCESSOFXEROXANDCOMMONPROCESSOFBENCHMARKINGPROCEDUREAREALSOANALYZEDINTHETHIRD,ITDISCUSSEDTHEAPPLICATIONOFSTRATEGICBENCHMARKINGINSELFDEVELOPMENTOFPASSENGERCARSINTHEFORTH,ITDISCUSSEDTHEAPPLICATIONOFPRODUCTBENCHMARKINGINSELFDEVELOPMENTOFPASSENGERCARSINTHEFIFTH,ITGIVESSOMEOPINIONSABOUTTHEAPPLICATIONOFBENCHMARKINGININTERNALCORPORATIONSBASINGONANALYZINGALLTHESTRATEGICEMPHASESANDINDEXESOFCOMPETENCE,THISPAPERPROVIDESTHEPROCESSOFSTRATEGICBENCHMARKINGTHATAPPLIEDINSELFDEVELOPMENTOFPASSENGERCARSBASINGONINTRODUCINGTHENUMERICALEXPLOITINGPLATFORM,THEMETHODSONEVALUATINGPERFORMANCEOFENTIREMOTORSYNTHETICALLY,ANDTHESYSTEMOFREVERSEENGINEERINGORIENTEDCREATIVEDESIGN,ITPROVIDESTHEPROCESSOFPRODUCTBENCHMARKINGTHATAPPLIEDINSELFDEVELOPMENTOFPASSENGERCARSKEYWORDSBENCHMARKING,COMPETITION，SELFDEVELOPMENT,PROCESS上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名胡敏日期2007年3月10日上海交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密，在年解密后适用本授权书。本学位论文属于不保密。（请在以上方框内打“”）学位论文作者签名胡敏指导教师签名张建武日期2007年3月10日日期2007年3月10日上海交通大学硕士论文第一章绪论1第一章绪论11课题的提出及研究意义111课题的选题背景国内汽车市场巨大的潜力给汽车制造企业带来了前所未有的机遇,但随着国外知名汽车品牌的涌入，给国内汽车行业带来极大的冲击，国内汽车自主开发企业也面临着巨大的挑战。同那些世界知名汽车制造企业相比，这些企业的技术环节仍明显处于劣势，要从根本上解决落后的局面，就必须从提高综合竞争力入手。为了解决目前汽车行业中，不管是与国外品牌合作开发还是自我摸索的自主研发行为，始终不能快速、实质性地提高国内汽车企业技术水平的问题，提出了利用水平比较方法规范产品开发流程这一课题。通过课题研究成果，国内汽车企业能够在整车自主开发中模仿行为并开展技术创新。112课题的研究意义国内汽车自主开发企业利用水平比较不仅能快速提高生产技术，也能在经营策略、管理手段、成本控制、服务质量等方面学习到先进经验和方法。在整车自主开发中利用水平比较，可以使新车型开发时立足于一个较高的起点，大大缩短研发周期；可以通过对样车的分析，为新开发车型合理定位，帮助控制开发车型生产的成本；也可以在实施过程中借鉴到国内外汽车企业先进的设计和制造技术，来提高自身企业的研究开发能力。国外水平比较法应用相当广泛，但是水平比较在我国才刚刚起步，国内汽车行业尤其是自主研发企业还鲜有应用，本课题旨在为整车开发中应用水平比较进行可行性探索。本课题能够指导技术开发部门规范流程；帮助开发人员了解如何拆解标杆样车并取得数据；以及为数据指标提供了评价方法，为同类产品的比较提供了参考和科学依据，便于寻找自身差距并以此找到技术创新的突破口。上海交通大学硕士论文第一章绪论212关于水平比较121水平比较的涵义水平比较来源于英文“BENCHMARKING”，对于“BENCHMARKING”的译法，国内有标杆管理、标杆瞄准、水平比较、基准管理、标杆学习、竞争基准等等。这些译法的依据，有人说是来源于打高尔夫的标杆，也有人说来源于工匠或测量员在测量时用的标尺，而事实上BENCHMARKING来源于水利工作中用于标定水位高低的标记（BENCHMARK）。该标记不是代表某一点的水位高度，而是代表整个水域中水平的高度。BENCHMARKING的原意就是不断找出最低水坝的位置，并将它提高到所需要高度的过程或方法。企业也是如此，它的经营水平，或产品的性能水平虽然与多个因素有关，但其中必有一个或几个因素是影响企业整体经营水平的关键因素，只有找到这一个或者几个因素，并将它提高，就能达到提高整体水平的目的。BENCHMARKING产生于企业的管理实践，目前对于BENCHMARKING还没有一个统一的定义。下面是一些权威学者和机构对BENCHMARKING的理解实施BENCHMARKING的先驱施乐公司罗伯特坎普（ROBERTCAMP）提出“BENCHMARKING是一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”1。在美国管理协会出版的管理系列丛书THEBENCHMARKINGCOURSE中对BENCHMARKING的定义是“建立外部参考标准，并以此标准来比较内部经营职能或活动、产品或整个公司，以实现不断改进的过程”。美国生产力与质量中心APQC对水平比较的定义如下“一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询”2。由这些定义可以看出，实施BENCHMARKING需要做两件事一是确定一个标准参考点（称为目标水平），二是以目标水准来衡量自己的、需要提高的关键因素的水平，并采用相应的手段加以提高。根据BENCHMARKING的实际含意和上述定义，可以将BENCHMARKING译为水平比较法，现在这一译法已为中国质量协会所采纳3。水平比较是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。水平比较的实质是模仿和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新上海交通大学硕士论文第一章绪论3的最佳经营模式。综合以上定义和分析，可以将水平比较定义为“不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的战略规划、产品、服务或其它业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其它组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，应用于自身企业并进行本土化的改造的一种做法”。通俗地说，水平比较就是一个确立具体标杆，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身或产品的问题，最终赶上和超越标杆的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。这里的标杆既可以是企业也可以是具体的产品。由于企业所在竞争环境的持续改变、标杆企业的不断升级与更新以及企业业务范围和企业规模的不断变化，因此水平比较的应用应该是一种持续往复的过程。122水平比较发展现状施乐公司在水平比较方面首开先河并大获成功后，美国许多大公司也群起效尤，纷纷开展此项研究。如美国电话电报公司ATT、杜邦DUPONT公司、通用GM汽车公司、福特FORD汽车公司、IBMINTERNATIONALBUSINESSMACHINE公司、柯达KODAK公司、摩托罗拉MOTOROLA公司等等。这些在产品质量和竞争力方面居领先地位、声名显赫的企业，都把水平比较作为一种管理手段，作为提高产品质量和管理水平的重要途径。管理学中将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法4。最近的一项调查显示，水平比较是最受欢迎的5大商业工具之一，财富500强企业中90以上将水平比较作为一项常规的管理工具。20世纪80年代，福特汽车公司在其中高档轿车TAURUS的开发设计中应用了水平比较的方法，将客户认为最重要的400项特性融合到新车的设计中去，将每项特性所能找到的最好的车子作为标杆，例如雪佛莱CHEVROLETLUMINA的门把，日产NISSANMAXIMA容易更换的尾灯，本田HONDAACCORD的斜角方向盘等。结果新车型成为1992年全美销售冠军。1996年，福特又重新设计，以丰田TOYOTACAMRY为标杆重新定位，同样取得了成功5。柯达公司分管质量改进的主管组建了一个水平比较办公室。除了作为接受外部公司水平比较要求的窗口之外，该办公室有一个详细的内部数据库，该数据库描述和量化了世界各地的柯达内部的最好实践。IBM公司对水平比较同样十分重视。它专门设立了水平比较办公室。据悉，它所获得的500多项新成果中，许多是经过水平比较获得的。ATT的水平比较办公室有十几名顾问，他们在过去四五年中进行过近二百多项上海交通大学硕士论文第一章绪论4水平比较，有的已取得重要成果。另外，还有几十项水平比较的项目正在进行之中。在亚洲，水平比较也得到相当的发展。香港早在1993年就成立了香港水平比较数据交流中心。1998年10月，亚洲水平比较交流中心成立，它提供水平比较方面的咨询和服务。在其它亚洲国家，水平比较也得到了一定的发展。1997年，泰国生产力学会开始和国际水平比较交流中心合作开发一个泰国的水平比较平台，并努力向泰国公司介绍水平比较。在印度，1998年10月，召开了第一届水平比较全国会议，同时开始着手建立印度水平比较数据交流中心。水平比较作为现代企业最重要的管理方法之一，经过不断发展成熟，它的使用范围甚至超出了企业，许多非盈利单位也利用其来改进工作效率和服务质量。如今，水平比较已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。13论文主要研究的内容论文主要研究战略水平比较和产品水平比较在整车自主开发中的应用，对于管理水平比较和过程水平比较的应用这里不展开研究。论文研究的思路是从水平比较理论和一般模型入手，重点研究战略水平比较和产品水平比较在整车自主开发中应用的流程。在分析实施战略水平比较的战略重点、企业竞争力测评方法的基础上，建立战略水平比较在整车自主开发中的应用流程。在分析自主车型整车数字化开发平台、汽车试验信息综合评价方法和逆向工程法的基础上，建立产品水平比较在整车自主开发中的应用流程。论文具体研究的内容主要包括（1）实施战略水平比较的战略要点，包括企业愿景、价值定位、企业分析和选择标杆企业。（2）企业竞争力测评方法，包括明确测评指标、指标权重划分、层次分析法运用以及指标的量化。（3）整车自主开发中战略水平比较的实施流程，包括整体规划、数据收集与分析、项目改进及效果评价、持续改进。（4）自主车型整车数字化开发平台，包括平台结构和平台软硬件配置方案。（5）汽车试验信息综合评价方法，包括多层次、多算子模糊综合评价数学模型、评价因素集、隶属度函数选择以及权重的确定。（6）逆向工程法上海交通大学硕士论文第一章绪论5（7）整车自主开发中产品水平比较的实施流程，包括建立项目平台、标杆样车筛选、标杆样车整车分析检测、标杆样车拆解准备工作、标杆样车拆解及检测、标杆样车成本分析以及样车拆解综合评价。上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述6第二章水平比较理论与应用综述21水平比较的内容在弄清比较什么之前，我们应先知道为什么要进行水平比较。组织进行水平比较一般出于以下几个原因战略规划制定短期及长期计划。企业想要进行战略规划，必须充分了解市场、竞争对手的可能活动、产品或服务的最新技术、财务需求以及顾客基础等等。预测预测相关行业领域的趋势。水平比较的资讯，通常被用来评估市场状况或是预测市场潜力。因为在很多行业里，几家主要公司的经营动向，足以主导整个市场的走向。这方面的资讯可以帮助组织对产品/服务发展的趋势、消费者的行为模式等有个基本的判断。创新水平比较是经营创新的绝佳来源，它让人有机会接触到新产品、新工作流程以及管理公司资源的新方式。水平比较也提供员工一个“跳脱框框之外”思考的机会考虑不同的典范或是假设各种不同状况而进行思考。产品/流程比较一般水平比较活动，是搜集有关竞争对手或是卓越企业的产品或流程资讯。这种资讯通常是作为一种标准，用来与自己的类似产品或服务做个比较，以期将卓越企业的产品或流程融入自己的工作环境中。设定目标水平比较也被当作选定最佳作业典范的工具。虽然很多组织实际上并不准备达到行业翘楚的水准，但却利用这些资讯来设定特定的产品或流程目标，以激励组织不断努力改善，以加速提升绩效。只要是可以观察或是可以测量的事物，几乎都能作为水平比较的对象。过去，组织间相互比较的做法，多少局限在组织结构或是产品方面一些可以现成观察到的事项。但是，水平比较的经验己大幅扩充了可以研究调查的领域。常见的水平比较领域如下（1）战略有些组织会以组织性或功能性的战略为水平比较的主题，以便了解某些公司是如何取得竞争优势的。今天，水平比较的观念己经远远超越了竞争分析的范畴，而将焦点放在任何卓越组织的战略上。目前，对战略水平比较的焦点，通常是一个特定的功能领域，而不是整体的企业或产业战略。除了战略本身以外，战略上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述7规划的流程，通常也是水平比较活动的主题。（2）产品及服务在市场中提供给外界顾客的产品与服务，是水平比较常见的一个主题。通常，大家是在零售的阶段观察到这些产品，而不是在生产过程之中。这些产品和服务大都随时可供分析。除了整体产品及服务外，产品或服务的特色通常也是水平比较的主题。（3）工作流程水平比较的领域，除了有形的产品与服务，也包括工作流程，也就是说如何制造或支援产品与服务。以工作流程为主题，是为了深入了解设计流程、研发作业、生产流程、工作场所设计、特定技术的运用、配销等流程。这些源自一个信念应用卓越的工作流程，可以在任何行业里创造卓越的产品及服务。（4）组织业绩组织绩效包括了一个组织的经营成果成本费用与营收收入。除此之外，与生产流程相关的特定绩效指标例如，收益、资产周转率、折旧率、资金成本，也可能是水平比较调查的主题。竞争对手或卓越公司的绩效资料，可以带来足够的刺激力量，激励组织对产品/服务、生产流程乃至维持产品与服务优异品质所需的支援体系，进行更完整的分析6。22水平比较的类型221按水平比较的重点分类根据水平比较的重点，水平比较可以分为战略水平比较、产品水平比较、过程水平比较、管理水平比较。1、战略水平比较从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略水平比较是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。战略性比较分析需要收集各标杆企业的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略规划。这种水平比较事实上是比较本企业与标杆企业的战略意图，分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高层管理者正确制定和实施战略提供服务。这种水平比较的优点在于开始就注意到要达到的“目的”，而过程水平比较和管理水平比较是先比较各种“手段”，然后再确定哪个能更好地达到某种目的。2、产品水平比较产品水平比较的重点是产品，它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为标杆，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。通过这种对产品上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述8的逆向工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本。与自己的产品进行比较，可以估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。产品水平比较是一种采用最早、应用最广泛的水平比较。1979年，美国施乐公司就在世界上率先成功地进行了产品水平比较。柯达公司的格里安吉利先生认为很多人都把对产品的水平比较视为初等生物学，就像是解剖青蛙看看内脏，这是不正确的。他认为产品水平比较更像考古学，因为要通过文物的挖掘来确定它的文化价值7。也就是说，工程师们在对竞争产品观察、拆装和研究之后，不仅应该指出产品的设计特点和装配工艺，还要能以此了解顾客对产品的新需求，以及竞争对手满足顾客要求的新方法。3、过程水平比较即通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的水平比较。营销的水平比较、生产管理的水平比较、人力资源的水平比较、仓储与运输的水平比较等均属此类。过程水平比较比产品水平比较更深入、更复杂。要企业重新设计并应用一个过程，是一件费时费力的事情，而且由于企业文化、员工情绪等的影响，过程水平比较的实施并不是可以轻而易举完成的事情。因此，在进行过程水平比较之前，一定要充分考虑到各种制约因素，以保证最后结果的有效实施。4、管理水平比较即通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习赶超它们的水平比较。这种水平比较超越了过程或职能，扩展到了整个的管理工作，比如对全公司的奖酬制度进行水平比较，它涉及到如何成功地对不同层次、各个部门的员工进行奖酬的问题。222按水平比较的对象分类按照水平比较的对象不同，水平比较又可以分为内部水平比较、竞争水平比较、功能水平比较、通用水平比较。1、内部水平比较它基于组织内部的绩效评估活动，其目的是找出组织内部的最佳典范。换句话说，水平比较的流程是从组织内部开始的。内部水平比较被广泛应用于大型多部门的企业集团或跨国公司之中。在这类企业中，下属各经营单位的运作具有较强的可上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述9比性。内部水平比较的焦点是操作性的事务，通常是低层次的可重复的操作，缺少战略高度。与其它几种水平比较类型相比，内部水平比较较为简单。由于属于同一个组织，所以在数据采集等过程中困难比较小。由于水平比较对象的配合，使得整个内部水平比较的实施比较顺利，所需要投入的人力、物力和财力以及时间都相对较少。内部水平比较是所有水平比较类型中最快、成本最低的一类。2、竞争水平比较它是指直接竞争组织之间的绩效评估和比较活动。竞争水平比较包括认定直接竞争对手的产品、服务、工作流程、管理模式、战略计划等。其目的是找出竞争对手的优势和特长，发现自己与竞争对手之间的差距并努力缩短这种差距。由于同行业中竞争者之间的产品结构相似，面临的市场机会相当，因此，竞争水平比较的可比性比较强。在最佳绩效转移这一过程中比较简单，有的环节甚至不需要经过大的调整就可以直接应用于本企业。竞争水平比较可以使企业从竞争对手那里学到教训。而且，由于这类水平比较直接针对竞争对手，所以较容易得到本企业高层领导的关注，这为水平比较的实施提供了重要的有利条件。但是，竞争水平比较的困难也正因为这类水平比较的对象是竞争对手，由于这种竞争关系，因此很难得到有用或是准确的情报。有些情报可以通过公开资料获得，如上市公司的财务报表。但是，这种资料往往不够详尽以至用处不大。直接对立的竞争对手之间的比较之所以难以开展，是由于很多信息在商业上的敏感性。此外，在水平比较过程中，要争取竞争对手的配合与合作并非易事，除非竞争对手也有意进行同类型的水平比较研究。3、功能水平比较它又称为跨行业水平比较，指不同行业，但具有相同或类似运作环节的企业间的水平比较。功能水平比较通常涉及某个功能领域的特定企业活动。虽然来自不同行业的企业在某些方面会有很大的不同，但是作为企业往往具有一些共性，如原材料的采购、库存、发放、定单处理、客户服务等。某生产企业为了提高物流管理水平，可将一家物流管理超群的邮购公司作为水平比较的对象。功能水平比较是一种典型的非竞争性水平比较，本企业与水平比较对象之间没有直接的利害冲突，容易争取到对方的配合。4、通用水平比较它是指对来自不同行业、执行不同功能的业务流程进行评估和比较的过程。通用水平比较的最大好处是有望发现创新实践的潜力，并将这种在本行业迄今尚未发挥的创新潜力移植到本企业内，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述10的竞争力。通用水平比较的重点在于认定最佳工作流程，而不是某个特定组织或特定行业的最佳运作典范。如，美国西南航空公司为了进一步加快飞机的周转，提高飞机的利用率，千方百计地缩短飞机到港后停留时间，主要是旅客放行、客舱清扫、燃料补给等。为了实现这一目标，公司派员仔细观察了一级方程式赛车的车队工作人员如何在短短几秒钟内完成加油、换轮胎等一系列工作。公司从中得到启发，采取相应措施，大大缩短了飞机在港停留时间。企业设法通过通用水平比较将来自不同行业的创新实践移入本企业，这对整个企业来说是一个极大的挑战，因为企业可能因此需要重新设计业务流程。因此，可以说，通用水平比较是所有水平比较类型中收效最明显，但也是实施困难最大的一种类型8。23水平比较的作用一般情况下，企业是在运营过程中出现问题或遇到困难时通过实施水平比较来扭转不利局面，但也有许多企业是主动实施水平比较，将水平比较作为一项长期、连续的工作，不断改善企业的运营绩效。相比其它方法，水平比较对企业究竟有哪些显著的作用呢我们可以归纳为以下四个方面231追求卓越水平比较本身所代表的就是一个追求卓越的过程，被其它企业选中来进行效法学习的组织，就水平比较的主题而言，无疑是卓越、优秀的。之所以会选择这些组织来进行比较、学习，目的便是要效法这些卓越、优秀之处，使自己的企业也能够达到甚至超越这种境界，成为其它企业学习效法的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓“卓越”，往往具有其共通性，即使在不同的产业内也是如此。比如，各企业一般都有销售作业，无论何种行业的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。如果某些组织的销售成绩显著，我们或许可以展开详细的调查，并将自己的销售方式与之进行比较，分析是否有哪些方面与自己的组织有共通之处，并分析有哪些做法可以实行到自己的组织中以便改善自己的销售业绩。追求卓越方面具体表现在首先，水平比较是企业实行全面质量管理的工具。水平比较是全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其它企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循水平比较的概念和方法。其次，水平比较是一种绩效管理工具。水平比较是一种辨识行业内最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以实现绩效评估，明确自身所处的地位、存上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述11在的问题以及改进的途径，最终达到提升企业绩效的目的。再次，水平比较法是挖掘企业内在潜力的工具。经过一段时间的运作任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足用户的需要。232推动流程再造水平比较的一个重要内容就是针对流程予以再造。一般情况下，企业仅仅将自身的产品或服务方式同竞争对手相比较，但水平比较探讨的更为深透，它着重分析业务流程、产品制造流程或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化；深入分析在作业流程中究竟是哪一个环节的问题造成产品或服务品质出现问题，并且力求重新设计流程以改正出现的问题。“将焦点放在过程上而非结果上”，这种观念可以帮助企业实现突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具有实效价值。作为流程再造关键技术之一，水平比较是一个连续、系统化地对其它企业特别是那些技术和效益领先企业进行分析和评价的过程，目的是吸收这些企业的经验和教训，确定出最优的经营过程和工作方法，作为本企业进行重构的样板。流程再造中的水平比较主要包括以下四个步骤（1）确定水平比较的对象，这主要同企业所要重构的内容有关。（2）成立水平比较团队。这个团队中应包括企业的重要决策者、信息方面的负责人、数据采集和分析人员和多个领域的专家，必要时也可以将用户吸收进来。（3）信息的采集与整理，即以合法的手段搜集其它企业特别是同行企业的信息，主要是有关一些企业生产经营策略、企业内部组织改造及企业文化树立等经验和教训。然后对这些信息进行整理和筛选。（4）标杆的确定。将处理过的信息进行定性和定量分析，确定出适合本企业实际情况的标杆。233持续改善相比其它方法而言，水平比较特别强调“持续”改善的观念。水平比较不应该是一个短期的、单循环的活动，如果仅仅将它作为一个专案或单一的活动，那么企业从水平比较活动中获得的效益也是相当有限的。在长期的框架下，所得到的数据才会更具有价值，将水平比较融入体系，视其为企业经营活动的一项固定内容，才有可能将水平比较的作用发挥到最大。“追求完美的过程是永无止境的”，这是任何一个想要借助水平比较来提升绩效、追求卓越的企业都应该承认的事实。水平比较要求将标杆视为一个移动的靶子，上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述12不断与之进行比较并改善自己。另外，持续对最佳企业/组织进行调查研究，也就是水平比较过程中的重要步骤收集数据，有助于企业了解最前沿的信息科技、生产技术以及管理方式，避免闭门造车、跟不上潮流。234创造竞争优势水平比较是企业争取竞争优势的捷径，因为（1）水平比较有助于企业进行战略定位。企业要建立竞争优势首先要进行战略规划，而战略规划的基础在于了解竞争形势，收集足够的信息以便展开竞争分析。水平比较本身就是一个收集信息的过程，无论是自身或是竞争对手的信息都是水平比较关注的焦点，而且来自竞争对手的信息对于争取竞争优势极具针对性和实效性。比如，企业在行业内进行水平比较，自然包括目前本行业内竞争形势的优劣势分析，通过水平比较可以更加清楚自身与其它竞争对手之间存在的差距，企业可以在这种竞争分析的基础上，结合自身实际情况制定下一步的战略规划。（2）水平比较有助于塑造核心能力。核心能力是指企业优于别人且为别人无法取代的能力，它是企业的重要无形资产。水平比较有助于企业强化自身的资源基础，增强并不断更新自身的核心能力，原因在于水平比较的重点不仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什么比我们好的产品或服务，更重要的是去了解这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的。如果能够彻底地分析标杆企业这种最佳行为并且经过内化吸收，成功地转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的做法与技术，就可以塑造出自身的核心能力，为企业创造竞争性优势。（3）水平比较有助于提升竞争起点。通过收集、分析来自竞争对手的各种信息，可以了解竞争对手目前在运营绩效、技术水平及服务方式等方面的水平，在对竞争对手的基础上加以改进利用，而不需要另起炉灶，无疑可以大大缩短生产周期、节约研发经费等。（4）水平比较有助于建立学习型组织。学习型组织实质上是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和变化，它有一个很重要的观念就是跳出内部的框架，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内刺激组织的变革。这与水平比较的观念可以说是完全吻合的，实施水平比较过程中，企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。除此之外，水平比较所提倡的“到外界看看他人的做法”还有助于激发企业经营的创意，给予企业思考不同经营方式的机会。另外，对于那些将水平比较视为全体员工日常工作的一部分的企业而言，由员工自行决定主题来主动进行水平比较的方式便如同企业上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述13无时不刻处于脱胎换骨的蜕变中。因此，水平比较可以帮助企业强化自身的学习能力，使企业更能把握环境的变化9。24施乐公司的水平比较施乐公司一直把水平比较作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导把水平比较看为公司的一项经常性活动，并指导其所属所有机构和成本中心具体实施水平比较。而施乐公司本身也在长期的水平比较实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”水平比较方法被其它公司认可和使用10。施乐公司的“5个阶段、10个步骤”方法可以借复印机的水平比较为例，用图21来简单描述。图21施乐公司水平比较模型FIG21XEROXBENCHMARKINGMODEL241规划阶段（1）确定水平比较的内容。此系水平比较的第一步，施乐实施的第一个水平比规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效阶段确定水平比较内容明确水平比较对象收集水平比较数据明确将来绩效水平交流比较结果确定实现目标制定行动计划取得领先优势行动计划实施与监控将水平比较融合入日常工确定目前绩效差距未实现目标则返回或结束上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述14较的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本的价格出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了水平比较研究，并取得了很好的成果。（2）确定水平比较的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司富士施乐FUJIXEROX，然后是佳能CANON等公司，以确定它的日本对手的相关成本是否和他们的价格一样低。（3）搜集水平比较的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高。日本的成本成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司、考察他们的活动。然后，施乐开始搜集各种信息。242分析阶段（1）确定目前的绩效差距。之所以日本的复印机竞争对手能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。将搜集到的信息用来发现差距。（2）确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。243综合阶段（1）交流水平比较的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。一旦一个新的水平比较项目确定，它都将被公司的员工进行讨论，这样使得其他人可以在其日常操作中使用。（2）确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70，细微的下降都可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到420个。不合格零件的比率从1980年的10下降到目前0225，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95的供应零件根本不需要检查，购买零件的成本下降了45。这些目标并不是同时确立的，但是随着水平比较过程的进行，它们都一一顺利实现了。244行动阶段（1）形成行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，提高了复印机的质量。（2）实施和监控行动计划。水平比较必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定绩效目标。（3）重新水平比较。如果水平比较没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行水平比较工作。上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述15245见效阶段在对日本行业进行了水平比较之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的水平比较。19年，施乐公司是世界上惟一获得所有的三个重要奖励的公司日本DEMING奖、美国MALCOLMBRIDGE国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用了水平比较使施乐公司受益匪浅。25水平比较的一般流程从20世纪70年代末以来，水平比较已经为国外众多企业所采纳，并作为一种重要的常规管理工具。因此，很多企业都在长期的水平比较活动中摸索和积累了丰富的经验。虽然不同的企业的具体做法和步骤会有所不同，但是这种不同通常只是在文字表述上的差异，它们本质上都包含以下步骤，如图22所示。图22水平比较流程模型FIG22BENCHMARKINGPROCESSMODEL251确定水平比较内容水平比较是一个将自身的情况和本组织内部的最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收它们的成功经验和做法的过程。因此，确定比较内容分析差距和原因确定控制目标制定实施方案总结选择标杆企业信息收集再比较上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述16水平比较的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。显然，如果没有透彻地了解组织自身的情况，就无法明确水平比较的方面。事实上，几乎所有的环节都可以进行水平比较，而有的时候，尤其是中小企业，需要改进的地方太多，企业本身又没有足够的人员、资金和时间对所有的薄弱环节进行水平比较。所以，要想取得理想的水平比较效果，确定水平比较的内容非常重要。一般来说，要选择那些对利益至关重要的环节进行水平比较。不同的企业由于其性质不同，因此赢利的关键环节也有所不同，如影响制造行业企业的首要环节是产品质量，而影响服务行业企业的首要环节则是客户满意度等。因此，一个组织需要根据自己的实际情况选择水平比较的内容。在明确水平比较内容以后，余下的问题就是对水平比较内容要形成可予以测量的一系列衡量指标。水平比较中通常用关键成功要素来称呼一些重要的水平比较流程。在寻找水平比较的关键成功要素时，很重要的一点是定义及测量方法必须力求准确，测量方法越明确具体，和水平比较的目标企业越有可比性。252选择水平比较对象任何项目都有一个水平比较的对象。由于水平比较最终是要向这个对象学习，争取赶上并超过这个对象，所以对象的选择就不可掉以轻心。选择合适的标杆对象，有时候不但可以简化水平比较过程的困难程度，还可以强化水平比较的效果。水平比较的对象通常来说可以分为以下几大类（1）企业内部。很显然，对本企业内部的某个部门进行水平比较比较简单，搜集各种数据的阻力比较小。而且，这种内部水平比较比较节省时间和成本。但是，内部水平比较的缺点是，企业不能跳出本企业的视野，水平比较的内容也多局限在操作层和管理层，而很少涉及战略层。因此它在很多时候不能够满足企业发展的需要。（2）竞争对手。竞争对手一般又可以分为以下几类A直接竞争对手。如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马BMW汽车、日本本田汽车等等。B平行竞争对手。这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。比如说，对于北京的A超市来说，上海的B超市就是其平行竞争对手。C潜在竞争对手。即目前还没有构成竞争威胁、但是将来将成为竞争对手的公司。上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述17对竞争对手的水平比较，可以获取大量的竞争对手数据，了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略，从而可以详细地了解竞争对手的情况。企业可以在此基础上，学习竞争对手的长处，吸取竞争对手的经验，从而尽可能地少走弯路。而且，由于竞争对手与自身企业在某种程度上有一定的相似性，水平比较所得的结果在实施上比较容易。可以说对竞争对手的水平比较，对于企业战胜对手，赢得竞争优势是非常有效的。（3）行业内部。如果水平比较的对象是行业内的非竞争对手，那么很多问题都可以解决。比如说，可以跳出内部水平比较视野狭窄的局限，可以避免竞争对手水平比较的数据不易搜集的困难。而且由于所处同一个行业，所以通过行业协会等可以较方便地获取一些信息。（4）行业外部。行业外一流组织的水平比较，完全跳出了行业的限制，而把目标瞄准了某一个一流的管理方法或处理过程，这有助于企业开阔思路，容易实现创新。这种创新也许能够给企业带来飞跃性发展的机会。企业进行水平比较对象的选取时，应该要确定自己到底是只要对现行作业进行一些基本改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及了“想要改善绩效的程度”以及“投入资源”两者间的均衡。如果企业设立了一个好高鹜远的目标，结果很可能半途而废，还不如设定一个切合实际的目标，并投入合理的资源达成。253收集并分析数据收集数据是水平比较的重要环节，根据国际水平比较交流中心的经验，一个水平比较项目在收集数据上就需要花费50左右的时间。事实上，收集数据是进行数据分析的基础，没有收集数据的分析，就成了“无米之炊”。前面己经介绍过了，企业在水平比较第一阶段，首先要充分地了解自己本身各个方面的作业绩效。在这个阶段，企业要向外界收集目标企业的有关数据以期通过同目标企业的比较来正确评估自身能够改善的程度。资料收集完毕，企业必须将所得到的资料进行分析整理，在此基础上进行作业方式等各个方面的比较，找出两者之间关键性的差异是在哪个部分。进行完比较后，便可根据比较结果制定出期望绩效目标，并分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何弥补。究竟要改变哪些流程如何改变254确定行动目标找出差距之后，接下来就应该根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，确定该项目哪些因素要达到什么目标，并上海交通大学硕士论文第二章水平比较理论与应用综述18根据本企业实际情况和目标，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。通过采取行动来达到缩小同目标企业的差距，来改善并提高企业的绩效。255实施及评价水平比较的最终目的是发现不足、努力改进，赶上并超过竞争对手或借鉴其它行业的成功经验，获得最大程度的进步。因此，如果没有将水平比较的结果实施或者实施不利，则以上种种努力都将毫无意义。可以说，以上各个步骤的最终目的也是为了使企业通过水平比较能真正的获得绩效的提高11。上海交通大学硕士论文第三章战略水平比较在整车自主开发中的应用19第三章战略水平比较在整车自主开发中的应用31水平比较的战略要点311企业愿景战略水平比较的首项内容是明确企业愿景。一般而言，企业应当对未来三年、五年或是十年的发展给出一个清楚的描述。企业愿景通常包含三个构成要素关键市场、贡献和特色12。清晰的企业愿景容易使员工形成共同的行为准则，有助于减少日常决策中的冲突，也有助于日常工作的持续改进。关键市场面向国内市场还是国际市场；面向家用车市场、商务车市场、运动休闲车市场、女性车市场还是出租车市场等。贡献整车性能、设备质量、能源利用率、安全性、环保性等方面取得的成绩。特色同类企业具有更高的质量可靠性、更低的市场价格或是独特的外形设计等等。312价值定位价值定位可以由价值曲线来表现。价值曲线是企业与竞争对手价值要素相对水平的形象描述，如图31所示。对开发产品的各要素与行业内同类产品进行比较定位，要素包括汽车的价格、质量、能耗、外观、服务等，对自身产品价值要素进行定位，并将其连成线，可以清楚的显示出自身产品在行业中的价值定位。同时，还应该对准备比较的企业的同类产品进行价值定位，便于展开同标杆企业之间的差距分析。由于汽车市场新车型的不断涌现、技术的不断革新以及价格的波动等因素，各要素高、中、低的定位也会相应产生变化，这需要时刻把握市场，不断更新