eim美的精益生产教材

EIM美的精益生产教材OPERATIONMANAGEMENT工厂运营管理WHATSHALLWETALK内容安排关于工厂运营架构及职能工厂运营指标价值流分析业务流程改善运行模块及功能现场教学讨论与总结模拟演练工厂及各部门主要职能1我们每天坐班的工厂顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用快119轰隆隆轰隆隆集团公司组织结构董事会财务部采购部人力资源部质量部技术开发部生产部CEOXX事业部XX事业部XX事业部XX事业部XX事业部工程部PMC部销售部运营管理流程与部门职责进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务制定产品价格销售人员报酬及激励建立并维护客户关系开发并确定客户需求管理客户报价分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款服务需求和能力调整服务时间安排提供服务保证质量和服务到位建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存处理废弃和有害原料运输、仓储客户服务制定市场营销和销售计划预测订单数量制定服务策略制定运输网络和供应策略制定原料控制策略提供客户培训客户问询管理提供现场服务和支持管理客户文件处理客户退货、保单及折扣销售完成客户询价、订单处理和合同签订产品配套服务与供应商签订合同并维持关系采购原材料和服务制定采购政策、管理采购文件制定并执行采购策略制定供应商选择标准验收原材料和服务生产计划订单调整和生产档案产品生产制定生产策略产品生产工艺控制和产品质量管理产品包装原材料和服务采购订单管理市场策划产品销售供应需求和能力调整向供应商付款排产机动原料采购处理不合规格原料采购部制造（生产、PMC、质量等）销售部运营管理流程与部门职责交易流程管理总帐管理结帐税收管理财务风险管理公司风险管理实施内部、外部审计控制和风险管理人力资源的招聘、选拔培养信息资源管理制定信息资源需求计划制定信息技术战略计划、实施并维护信息网络结构计划、实施并维护应用系统结构计划、实施并维护计算机信息系统动营提供信息用户支持计划、组织人力资源管理职位空缺与招聘新员工员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈薪酬管理奖励制度及留住优秀人才员工福利管理计划、实施并维护数据库结构计划、实施并维护计算机硬件结构资产核算成本分摊与成本分析客户与产品盈利性分析财务报告并财务报表分析流动性管理计划和管理预算资本结构管理税收计划财务政策与会计政策项目核算决策支持和财务管理财务部人事部企业的生产流程包括订单处理、物料计划、采购下单供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期运营流程及制造系统中的时间如何了解一个企业人力资源物流公司经营成本质量5STPMLEAN螺旋式上升产品经营营运指标营运指标主要针对企业从接单到发货全过程管理效率进行跟踪主要包括11交付周期L/T2准时交货率OTD3退货拒收率RRPPM4客户投诉WCFC5制造周期MCT6一次合格率FTQ7质量成本COQ8小时制造成本9工序总效率OEE10生产力PRODUTIVITY11库存周转ITO12单位面积产值/平方米13人员结构比率14工伤事故率15采购半径16供应商交付周期17供应链准时交货率18供应链交货质量。BENCHMARKTHEAVERAGEOFTOP10标杆前10最好工厂平均按时交货98交付周期时间10天缩短交付周期时间5年56缩短生产周期时间5年60生产周期时间3天执行比率3/1030库存周转160库存减少5年35在制品周转80使用精益生产的工厂96THECOMPETITIONADVANTAGEOFALEANENTERPRISE精益企业的竞争优势生产时间减少90库存减少90生产效率提高60到达客户手中的缺陷减少50废品率降低50与工作有关的伤害降低50否则，要检查一下你在哪里做错了精益思想,WOMACKJONES在三到五年的时间里观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋JIT供应链OPERATIONFLOWMANAGEMENT工厂运营流程管理2VALUESTREAM价值流“WHENEVERTHEREISAPRODUCTORSERVICEFORACUSTOMER,THEREISAVALUESTREAMTHECHALLENGELIESINSEEINGIT”“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”VALUESTREAM价值流8价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素包括增值的和非增值的。设计原材料总装厂发货客户零件生产需求价值流分析示例IQC2小时7500KG10天4500PCS3天6000PCS4天12000PCS8天装配C/T12SC/O30MUP80FTQ95员工24人1X10小时12S喷油C/T10SC/O45MUP80FTQ94员工8人1X10小时10S50M150M注塑C/T15SC/O60MUP85FTQ95员工2人1X10小时15S45M162M20M310M80M无预测供应商交期10天120KM运输2天客户3个月预测1500PCS/天采购部2天销售部2天计划部月生产计划3天价值流分析示例总结交付周期L/T42天制造周期MCT25天增值时间VAT37秒增值比率VAR00018搬运次数（叉车）7次；工位取放18次物料移动距离817米内部物流库存天数25天TYPICALORDERFULFILLMENTPROCESSCUSTOMERPLACESORDERSENDORDERTOWAREHOUSEFORPICKINGISORDERCORRECTNOYESCALLCUSTOMERANDMAKECORRECTIONSISPRODUCTAVAILABLENOYESPICKPRODUCTFORORDERDOESCUSTOMERHAVEOTHERSHIPMENTSYESNOWILLPRODUCTBEAVAILABLEBEFOREORDERSHIPSYESPLACEORDERONHOLDUNTILPRODUCTAVAILABLECANCELORDERNOISPRODUCTIONSCHEDULEDTOMANUFACTUREPRODUCTCANPRODUCTIONMANUFACTUREPRODUCTINTIMEFORSHIPPINGNOYESNOWILLCUSTOMERACCEPTBACKORDERSYESEXPEDITEMANUFACTURINGSCHEDULENOSHIPORDERYESWILLCUSTOMERALLOWCONSOLIDATEDSHIPMENTSYESNOCONSOLIDATEORDERSCUSTOMERRECEIVESORDERORDERENTRYWAREHOUSINGSALESMANUFACTURINGTRANSPORTATIONISTHEREANYPROBLEMHEREITHINKITHAPPENSVERYOFTENBUSINESSPROCESSMAPPING业务流程分析案例JUN20,2007输入APR4,2008量产5D14D2D10D2D5D16D6D4D5D12D12D27D5D10D4D24D2D5D9D7D8D2D5D16D3D产品开发周期为220天（工作日），10个月JUN20,2007输入APR4,2008量产5D14D2D10D2D5D16D6D4D5D12D12D27D5D10D4D24D2D5D9D7D8D2D5D16D3DJUN20,2007输入APR4,2008量产新流程产品开发周期为90天（工作日），4个月2D5D5D2D5D2D5D15D8D2D5D2D2D5D5D12D1D5D1D2D有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化职务的专门化（装配、搬运、检查）将机种、品种专业化将种类、工作专门化SPECIALIZATION专门化规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时化将方法、手续统一化将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化STANDARDIZATION标准化减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式使构造单纯使方法简单使数（量）减少SIMPLIFICATION简单化改善的手段3S该作业可以取消吗ELIMINATE该作业可以合并吗COMBINE该作业可以重排吗REARRANGE该作业可以简化吗SIMPLIFY改善的手段ECRS四巧运营管理主要模块3运营管理主要模块产品开发质量管理员工管理生产管理供应链管理生产计划运营管理生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划调整编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准供应链管理SCM货款成本费用收入供货商生产配销消费者信息流INFORMATIONFLOW物流MATERIALFLOW工作流程PROCESS/WORKFLOW金钱流MONEYFLOW信息流物流工作流金钱流关键货畅其流生产管理成批或流动操作1C/T1MIN操作3C/T1MIN操作2C/T1MINRAWF/G操作1操作2操作3C/T1MINC/T1MINC/T1MINRAWWIPWIPF/GBF质量管理如果不能持续地改进质量，你甚至不能维持在原有的水平。如果想获得改进，公司的运作必须是充满生命力的事情。必须考虑把改进建立在有计划的活动的基础之上。持续改进的时机持续改进的方面持续改进的技术员工参与PEOPLEDOINGTHEWORKKNOWTHEOPERATIONBESTDECISIONSNEEDTOBEMADEATALLLEVELSWHERETHEWORKISBEINGDONETHOSEPEOPLEAFFECTEDBYACHANGELINEDESIGNNEEDTOPARTICIPATEINMAKINGTHATCHANGE从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHYPRODUCTIONMANAGEMENT产品制造管理产品开发及成本管理1产品设计开发流程设计实现项目组接收设计任务书制定设计及验证阶段分解工作计划设计具体技术方案方案及工作计划评审是否通过原形机制作及设计测试方案有无更改NOYESNOYES产品中试及生产转化提交中试原形机设计评审准备原形机设计评审是否通过YESNO中试评审是否通过NOYES设计确认小批试生产生产评审是否通过发布新产品信息产品生产和销售NOYES生产和市场信息反馈设计问题将EXCEL格式的BOM信息导入将系统内的BOM信息导出为EXCEL格式产品的BOM管理板金冲压与模具设计制造成本直接材料间接材料直接员工售价材料成本加工成本变动成本固定成本直接材料间接材料直接员工间接员工折旧及杂项费用存货损失WARRANTYROYALTY直接材料直接员工间接材料直接材料间接材料直接员工间接员工折旧及杂项费用存货损失WARRANTYROYALTY管销成本成本管理费用销售费用研发费用间接员工折旧及杂项费用存货损失担保售后服务等管理费用销售费用研发费用利润产品制造成本构成先期成本控制标准成本的制定工时标准制造费用预算总额标准总工时固定制造费用工时标准制造费用预算总额标准总工时变动制造费用工时标准工资率标准工时标准标准工资总额标准总工时直接人工标准成本直接材料标准成本直接材料数量标准直接材料价格标准直接材料标准成本公式项目标准成本三阶段标准成本时效性差异比对成本降低设计研发/设施规划/决策支持标准提升资源有效运用ALLOCATION单价损耗率人力分布标准薪资间接人工折旧与摊提UTILITY修缮维护GABAREBOMCOST工资率费用率BY料号BY尺寸BY制程BY时间系统分析方案拟定ALLOCATION合理化SECONDSOURCE替代料人力结构合理化固定资产有较管理能源有较管理TPM实施现场工程标准成本方案有效数COSTDOWN基础资料基础资料料工费计算条件问题点价值链现场管理2WORKPLACEORGANIZATION现场组织管理SORTSTRAIGHTENSHINESTANDARDIZESUSTAINWHATIS5S/6S/7SSEIRISEITONSEISOSHITSUKESEIKETSUSAFETYSAVE整理整顿清洁展开保持安全节约5S导入5S使用说明书5S是“广谱抗菌药”,能有效治疗企业各种疾病长期服用能提高肌体免疫力本品易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用【成分】整理、整顿、清扫、清洁、素养【适用范围】生产车间,宿舍房间,仓库,办公室,公共场所公共事物,供水,供电,道路交通管理社会道德,人员思想意识等【效果】治企业现场疑难杂症均为有效【用法】一日三次,每次三分钟【注意事项】开始服用后，请持续，切勿中途停止、中断药效。每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西WORKPLACEORGANIZATIONVISUALAIDS现场组织管理可视管理TOOLSEVERYTHINGHASITSPLACEANDEVERYTHINGINITSPLACE每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上WORKPLACEORGANIZATIONCOLORCODING现场组织管理色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识REDBLUEWHITEYELLOWGREY一般区域运行效率3LOCKOUTRULES1所谓【故障】可以说是指设备失去规定的机能者；2所谓【故障】可以说是人类“故”意发生“障”碍的，也就是说人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。故障的种类1突发型故障（机能停止型故障）L设备突然停止的故障L虽然只故障一部分设备也无法使用2劣化型故障L设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）故障定义与来源设备可靠性与保养性指标1平均故障间隔MTBFMEANTIMEBETWEENFAILURE开动时间故障停止次数小时/次MTBF3平均保养时间MTTRMEANTIMETOREPAIR故障停止时间故障停止次数分钟/次MTTR隐藏的异常现象故障只是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷故障磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。零故障原则控制故障的措施操作人员应该具备的4种能力1发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。2处理异常的能力3制定基准的能力4维持管理能力AM小组活动路径我们关心和管理我们的设备人的改变机器的改变态度改变技能提高创新改善设备的状况维持设备基本状况回复设备基本状况OEECALCULATION工序总效率计算工序总效率时间效率性能效率质量效率时间效率操作时间计划运行时间X100操作时间计划运行时间故障时间换型时间性能效率速度效率X净效率理论节拍实际节拍产量X实际节拍操作时间XX100质量效率合格品率CONTINUEIMPROVEMENT5WHY持续改进5WHY例子设备停机第一个为什么为什么停机了（机器过载，保险烧了）第二个为什么为什么会过载（轴承润滑不够）第三个为什么为什么润滑不够（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么为什么油泵抽油不够（泵体轴磨损）第五个为什么为什么泵体轴磨损（金属屑被吸入泵中）第六个为什么为什么金属屑被吸入泵中（吸油泵没有过滤器）。BENEFITS1REDUCEDMACHINEDOWNTIME2FLEXIBILITYINSCHEDULING3REDUCEDCOSTOFSCRAP4REDUCEDINVENTORYHOLDINGCOSTS5INCREASEDCAPACITYQCOQUICKCHANGEOVER快速换型好处减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力THETIMEBETWEENTHELASTGOODPIECEOFFONEPRODUCTIONRUNANDTHEFIRSTPIECEOFFTHENEXTRUN从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间THEDEFINITIONOFCHANGEOVERTIME换型时间定义现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QUICKCHANGEOVER8STEPS快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP8内部作业转换无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换可以在设备运转当中进行转换。QCOQUICKCHANGEOVER快速换型原则一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。单元生产及IE基础4功能原则布置DRILLINGDDDDGRINDINGGGGGGGMILLINGMMMMMMASSEMBLYAAAALATHINGRECEIVINGANDSHIPPINGLLLLLLLL单元布置CELL3LMGGCELL1CELL2ASSEMBLYAREAAALMDLLMSHIPPINGDRECEIVINGG1234561098712109348567USHAPECELLLAYOUTANDCONTINUOUSFLOW“U”型布局和连续流FLEXIBLELINECAPACITYONEPIECEFLOWCOMMUNICATIONSAVESPACE具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地WHY动作经济原则经过若干学者的研究，创立了为实现容易、迅速而又减少疲劳的作业动作的法则，称之为动作的经济原则。可归纳为三大类关于人体的使用原则关于工作场所的布置原则关于工具和设备的设计原则关于人体的使用原则双手并用原则对称反向原则排除合并原则降低等级原则利用惯性原则避免突变原则弹道运动原则节奏轻松原则手脚并用原则适当的姿势原则关于工作场所的布置原则定点放置原则双手可及原则工序顺序原则使用容器原则重力坠送原则近使用点原则照明通风原则关于工具和设备的设计原则利用工具原则万能工具原则易于操作原则适当位置原则工作研究（WORKSTUDY）方法研究（METHODSTUDY）工作衡量（WORKMEASUREMENT）程序分析（PROCESSANALYSIS）程序图（PROCESSCHART）装配表（ASSEMBLYCHART）操作分析（OPERATIONANALYSIS）人机配合图（MANMACHINECHART）双手作业图（TWOHANDEDOPERATIONCHART）动作分析（MOTIONANALYSIS）细微动作分析（THERBLIG）动作经济原则（PRINCIPLESOFMOTIONECONOMY）时间研究（TIMESTUDY）马表测时法（STOPWATCH）速度评比（TEMPORATING）宽放时间（ALLOWANCES）工作抽样（WORKSAMPLING）预定动作时间标准（PREDETERMINEDTIMESTANDARD）模特排时法（MOD）方法时间衡量（MTM）工作因素（WF）工作衡量（WORKMEASUREMENT）标准时间标准时间观测时间评比因素（1宽放率）评比因素正常时间私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放观测时间标准时间LINEBALANCEDATACOLLECTING生产线平衡数据收集TAKTTIMELINE节拍时间线SCRAP生产废品时间CHANGEOVER换型时间DOWNTIME停机时间CYCLETIME加工合格品时间LOAD/UNLOAD装/卸料时间JOBSEQUENCEBALANCE工作顺序及负荷平衡HOWMANYOPERATORSNEEDED需要多少操作工THENUMBEROFOPERATORISCALCULATEDBYDIVIDINGTHESUMOFTHEOPERATORWORK（VALUEADDEDNONVALUEADDED）BYTHEMODULETAKTTIME操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量（VANVA）操作工数量生产线节拍时间WORKSTATIONREGULARLYREVIEW对工位定期评审组织36人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪动手做不舒服如果你是工人的话6/30/2002钱满仓3走动距离4紧张程度5工作空间5/14/2002张兰英3料架摆放5/9/2002陈麦良1弯腰动作4/28/2002郭春海2转身动作4/27/20024/27/2002王明元3采光照明实际日期计划日期责任人评分内容工位评审卡工位日期人员生产计划及供应链5生产计划量的确定生产计划量该期间销售计划量期末产品库存计划量期初产品库存量日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排产品A1000个产品B3000个产品C4000个计划121110987654321日期二、同一产品的生产总量做分批次生产安排产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个计划121110987654321日期日程计划的类型三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个计划4321日期日程计划的类型供货商制造客户供货商生产计划客户订单SOURCING主生产排程MPS需求预测采购物料需求计划MRP产品构成供货商排程产能需求计划CRP配销供货商绩效评估生产排程应收帐款应付帐款项目制造存货管理采购与供应链管理库存管理架构物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表库存帐册库存分析数量管理异常反应帐务处理分工/职别传票日报表看板验收或退领发或补或退委外储存盘点仓储作业收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法表单设计事务流程分析工作职掌分配、确立仓库组织规划管理规定制订制度设计仓库布置图库位标示图仓库管理规范拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运库存规划管理办法/表单作业要点运作程序优化采购模式生产线JIT寄存/供应商管理库存短周期/体积小长周期/国外料短周期/体积大PO卸货区/备料区车间HUB仓库材料仓寄存/供应商管理库存A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比102070B702010ACLEANPRODCUTIONQUALITYCONTORL精益生产与品质管理精益思想1快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，中国成为世界工厂紧缩与通胀制造业面临的环境问题如何面对环境挑战用存货STARTINGWITHTOYOTAINTHELATE50SANDCATCHINGONINTHEMID80SINTHEREMINDEROFTHEINDUSTRIALWORLD,LEANMANUFACTURINGHASBECOMEAKEYSTRATEGYFORMANUFACTURERS起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LEANTHINKINGANDLEANMANUFACTURINGSYSTEM精益思维和精益生产系统制造系统演化史HENRYFORD福特首创装配线大规模低品种工人被当成机器TPS和大野耐一多品种小批量订单拉动准时化连续流手工生产大批量生产精益生产精益形容词无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥的,丰满的，粗短的，肥大的，软的LEAN“精益”释义精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出WHATISLEANMANUFACTURING什么是精益生产五个原则LEANMANUFACTURING精益生产VALUE价值VALUESTREAM价值流FLOW流动DEMANDPULL需求拉动PERFECT完美降低成本，改善质量，缩短生产周期观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋精益基础消除浪费/班组建设2销售成本利润901010020200攻略一销售额增加1倍180成本的概念赚一块钱看人家的脸色利润成本销售10010902080攻略二成本下降10100成本的概念省一块钱看自己的角色识别和消除十大浪费OVERPRODUCTION过量生产INVENTORY库存TRANSPORTATION搬运CORRECTION返工PROCESSING过程不当MOTION多余动作WAITING等待APTITUDE智力BADDESIGN设计不良STOCKOUT缺货与需要相比，过早的、过多的生产在制品积压，存放场地增加。使先入先出作业困难。增加周转箱、工位器具等设备成本。库存增加。资金积压。潜在的质量风险。十大浪费之一过量生产OVERPRODUCTION劳模库存量过大，资金积压越多大量购买原材料和零部件，造成积压，占用很多的流动资金，增加了防护、保管的费用共享设备，加工品种多、换型时间较长，只好采用批量生产。能力不足被掩盖。设备布局不合理，前后工序不能形成“一个流”生产和搬运，造成场地占用，先入先出困难。潜在的。十大浪费之二库存INVENTORYINVENTORYCOVERSALLPROBLEM库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LOWDOWNINVENTORYTOEXPOSEPROBLEM通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平物料的临时放置、堆积、移动、倒装、整理以及零星搬运等。物料移动所需空间的浪费。人力、工具的占用。时间的浪费。推车的移动。改进工序设计优化布局改进搬运方法十大浪费之三搬运TRANSPORTATION第一次不能把事情做对而带来的额外工作和浪费检验返工重复点数校正十大浪费之四检验和返工INSPECTIONREWORK参数选择不当，产生多于的加工或者过分精确的加工，造成不必要的人工时间浪费。机器加工动作移动行程过长，造成多余的作业时间。机器速度选择不当，引起加工时间延长、生产资源如电、水等浪费。因材质或工艺设计不合理，产生附加工序，造成加工、管理工时增加。加工精度加工余量选择过高或不足十大浪费之五过程不当PROCESSING因断料、作业不平衡、计划不当、设备故障等导致作业者或设备处于等待状态。生产线机种切换。工位间由于不平衡造成等待的浪费。机器设备故障导致等待的浪费。因为缺料等导致人和设备等待的浪费。生产计划安排不平衡导致人机闲置。十大浪费之六等待WAITING对工序进展无推动作用不创造附加价值的现场作业动作。不必要的动作越少,生产效率越高物品取放、反转、对准等不合理。作业时转身、大幅度动作。抬臂过高、过低等。弯腰。重复不必要的动作。不必要的”走动”。十大浪费之七多余动作MOTION人员未被充分使用。只用到员工的双手，没有用到员工的脑袋人力配置不合理缺少培训缺乏对员工的价值认同十大浪费之八智力APTITUDE过多的零件和种类不必要的材料升级不必要的精度要求复杂的功能和结构可靠性差装配困难检测困难DFC成本设计DFM可制造性设计DFR可靠性设计DFA可装配性设计DFT可检测性设计DFS可维护性设计十大浪费之九设计不良BADDESIGN二次采购和加工增加额外的管理成本客户的满意度降低损失销售利润缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。缺货成本将包括销售利润的损失直至难以估量的商誉损失十大浪费之十缺货STOCKOUT增值比率增值时间（VALUEADDEDTIME）制造周期（MANUFACTURINGCYCLETIME）X100增值时间站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10的时间是增值的从增值比看改善的空间团队建设/员工参与CHANGEISEXCITINGWHENITISDONEBYUS,THREATENINGWHENITISDONETOUS“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”WHOMOVEDMYCHEESE团队建设/员工参与自治小组激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTOGETHEREEVERYBODYAACHIEVEMMORE“我们是老虎队”团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90建议应在30天内答复，60天内实施GOODJOB承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起IDEA小虎队现场管理JANAPRJULDEC生产率GOAL合理化建议GOALGOAL员工信息中心JANAPRJULDECJANAPRJULDEC质量缺陷率JANAPRJULDEC多种技能JANAPRJULDEC我们的口号零缺陷GOAL班组考核体系FOCUSONTEAM,NOTINDIVIDUALSETUPKEYMETRICSSYSTEMKEYMETRICPOINTSRELATETOTEAMBONUSRECOGNIZEANDPOSTTHEBESTTEAM考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组看板与拉动生产3WHATARETHEGOALS目标在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时JIT物料运动的目标推动和拉动的对比差稳定,重复生产高波动,定制生产适应能力高日,小时计划低月,周计划计划灵活性好物料信息一体化差物料信息分离直观性短及时反馈长变更周期长反馈时间好关注流程差关注工序工序相关性较低按需生产较高过量生产库存单点控制下游所有工序控制点后前前后信息流方向前后前后物流方向PULL看板拉动PUSH生产计划拉动系统介绍单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工拉动系统补充看板工作系统看板看板挂板RUNLINE生产点ADEFGBCOD基点BEDAPARTNAMEQUANPROCESS5OF7C0087PISTONRING200MACHMG3ASSEMBLYL4LOC精益生产管理方法特点4精益生产管理方法特点拉动式PULL准时化生产JUSTINTIME以最终客户的需求为生产起点强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序完成的零件立即可以进入下一道工序组织生产线依靠看板的形式,即由看板传递工序间需求信息看板的形式不限,关键在于能够传递信息精益生产管理方法特点全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来保证最终质量生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行,重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题精益生产管理方法特点团队工作法TEAMWORK每位员工在工作中不仅是运行上级的命令,更重要的是积极参与,起到决策与辅助决策的作用组织团队的原则并不完全按照行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调,顺利进行精益生产终极目标“零浪费”为精益生产的终极目标“零”转产工时浪费PRODUCTS多品种混流生产“零”库存INVENTORY削减库存“零”浪费COST全面成本控制“零”不良QUALITY高质量“零”故障MAINTENANCE提高运转率“零”停滞DELIVERY快速反应,短交期“零”灾害SAFETY安全第一精益生产体系企业教育企业文化5S生产组织全员参与改善现场IE不断暴露问题,不断改善FTQA与防呆措施低成本自动化LCA快速切换QCO工厂的合理布局标准作业SO作业标准OS多技能作业员6小批量生产同步化生产均衡化生产看板管理JIT生产消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力公司整体利润增加适应性经济性良好的外部协作基础推进质量心态5THEATTITUDETOQUALITY对待质量问题的心态PEOPLECANANDWILLMAKEINADVERTENTMISTAKESIFONEPERSONMAKESAMISTAKEANYONECANONEMISTAKEOUTTHEDOORISTOOMANYMISTAKESCANBEELIMINATEDANDMUSTBEELIMINATEDFORUSTOBECOMECOMPETITIVE人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除999的正确率意味着什么每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常THEATTITUDETOQUALITY对待质量问题的心态成本与代价统计表明制造业，PONC（2025）X销售额服务业，PONC（3040）X销售额克劳士比的建议质量是免费的QUALITYISFREE成本与代价第一次就把事情作对，才是成本的真谛常规的成本包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，掩盖了真正的成本；避免错误的出现，就能降低成本，削减代价成本COST,就是利润PROFIT。成本与代价我们的态度采用预防的方法、追求零缺陷这样，使质量成为获利的“最后的机会”，成为“一颗货真价实的摇钱树”质量不仅仅是“结果面”的质量“结果面”的质量客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量从订单到发货一切过程的工作心态和质量下个工序是客户ATTITUDETOTHEDEFECTS对待缺陷，三不政策DONTACCEPT不接受DONTMAKE不制造DONTDELIVER不传递缺陷预防与零缺陷“零缺陷”是一种管理的标准是管理者以进行指导和激励为目的而在工作中应用的标准9332LONGTERMYIELDLONGTERMYIELD2308,537366,80746,2105233634SPPM错误的种类6失误是由于作业者疏忽等原因造成的。而缺陷是失误所产生的结果，比如由于作业者疏漏而产生的结果，比如由于作业者疏漏而产生装螺丝作业失误，而导致汽车轮胎漏装一颗螺丝的缺陷。缺陷与失误举例如下表失误与缺陷失误与缺陷产品少螺帽漏装螺丝烧裂水壶漏关煤气外观凹痕漏检元件半焊漏加锡缺陷失误因为失误是造成缺陷的原因，故可通过消或控制失误来消除缺陷。错误的定义错误是预期过程的任何偏离当成功过程所必须的任何条件不适合或缺少时出现所有的缺陷由错误产生不是所有的错误都产生缺陷过程流ERRORPOSSIBLEDEFECT可能的缺陷错误下一过程人为差错操作者实际完成地职能与该工作所要求完成地职能之间地偏差。未执行分配给他的职能错误地执行了分配给他地职能执行了未赋予地份外职能按错误地程序或错误地时间执行了职能执行职能不全面人行动迟缓111方法缺乏适当的作业指导人疏忽111设备突发事件人故意失误人缺乏工作经验人对过程/作业不熟悉778人忘记所占比例原因归类失误原因人为差错健忘误解产生的错误识别错误新手错误故意的错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误意外的错误蓄意的错误错误有各种不同的类别几乎所有的缺陷都由人类的错误而产生。人至少有十种错误制造过程常见失误制造过程不同，其失误种类也千差万别，但大致可归为以下几类09、设备参数设置不当。04、缺件。10、工装夹具准备不当。05、用错部品08、调整失误。03、工件设置错误。07、误操作。02、作业失误。06、工件加工错误。01、漏掉某个作业步骤。防错错误的十种原因十种常见错误原因可以用防错纠正/消除。1过程的忽略遗漏一个或多个过程步骤2过程错误过程的操作没有按标准工作程序实施3工件设置错误对产品使用了不正确的工具或设备4遗漏部件装配、焊接或其他过程中未有全部部件5不适当的部品/部件装配时安装了不正确的部件6处理错误的工件对错误的部件加工7操作错误执行