m公司分销渠道管理困境探析

M公司分销渠道管理困境探析目录第一章绪论一、研究的背景二、研究意义和目的三、本文研究的主要内容和研究方法（一）本文主要研究内容（二）本文研究方法第二章文献综述一、国内外研究综述（一）西方渠道研究现状（二）国内研究概述二、理论基础（一）营销渠道的概念及其特征（二）渠道管理的主要内容（三）营销渠道的结构（四）渠道成员的选择及管理第三章M公司渠道管理现状一、M公司介绍（一）公司简介（二）产品介绍（三）M公司运营现状二、M公司渠道运营现状（一）M公司渠道结构（二）M公司渠道运转方式（三）M公司渠道成员构成第四章M公司渠道管理存在的问题及原因一、M公司渠道管理存在的问题分析（一）渠道结构存在的问题（二）渠道成员选择存在的问题（三）渠道成员培训和绩效激励存在的问题（四）售前技术资源分配存在的问题（五）渠道回款的问题（六）渠道成员及M公司之间的冲突问题二、渠道问题产生的原因分析（一）渠道结构问题的原因分析（二）渠道成员选择的问题原因分析（三）渠道成员培训和绩效激励的问题原因分析（四）售前技术资源分配的问题原因分析（五）渠道回款的问题原因分析（六）渠道成员及M公司之间的冲突问题原因分析第五章M公司渠道管理的改善思路一、调整渠道结构（一）精简渠道结构（二）保证渠道合理密度二、建立标准的渠道商引入机制（一）成立渠道管理组织（二）建立渠道成员准入原则（三）确立选择渠道成员的流程（四）确定选择渠道成员的标准（五）制定渠道成员的评分细则三、构建合理有效的渠道商培训体系（一）提高渠道培训支持力度（二）建立渠道成员培训制度（三）明晰渠道培训范围（四）合理安排培训方式四、完善渠道冲突管理（一）建立共同的营销目标，化解垂直渠道冲突（二）严格执行区域化管理，避免渠道商成员的冲突（三）做好渠道成员考核与激励五、建立渠道成员信用管理机制（一）建立信用中心（二）信用管理团队组成（三）创建信用管理制度第六章未来研究展望参考文献致谢本篇论文目录导航【题目】M公司分销渠道管理困境探析【第一章】IT软硬件生产公司分销渠道运营研究绪论【第二章】国内外营销渠道文献综述【第三章】M公司渠道管理现状【第四章】M公司渠道管理存在的问题及原因【5152】建立标准的渠道商引入机制【5355】建立渠道成员信用管理机制【参考文献】加强M公司分销渠道管理的途径研究参考文献第一章绪论一、研究的背景随着国家政策对信息产业的大力支持以及行业自身的不断努力，当前，我国软件行业实现了前所未有的高速发展。行业规模、产业技术水平，行业产出等都取得了长足的发展。自2010年以来，软件行业创收逐年升高，对国民经济的贡献力度与日俱增。而国内软件企业的数量也如雨后春笋般不断攀升。其中不乏诸如东软集团、用友集团等资质完善，技术力量雄厚的企业。然而，在国内诸多发展状况参差不齐的众多软件企业中，仍以中小规模的企业为主，在全球范围来看，相比微软、甲骨文等跨国公司，国内软件产业份额及发展水平均有待提高。其中不乏技术创新脚步的掣肘，但更多的是市场模式发展尚显薄弱。随着行业规模的不断拓展，竞争也越来越激烈，行业的微利时代正在靠近。软件产业本身也即将面临一场颠覆式的洗牌。如何保证企业的长久竞争力及永续发展是当下软件企业面临的头等难题。在现代市场运行环境中，优秀的渠道管理能力已然成为企业核心竞争力的重要组成部分。营销渠道在软件供应商与最终用户之间扮演着重要角色。因此，如何实现对市场渠道的高效管理与运用是当下国内软件企业所必须慎重考虑的问题。然而，软件行业因其自身的行业特质，在渠道建设和管理方面没有充足的理论依据和业已成功的范例作为指导，并且与传统意义的渠道存在诸多不同。为此，笔者就软件行业的渠道管理进行了一些研究，结合当下产业环境和实际案例，为产业同仁们提出一些参考建议，期望能对行业发展贡献绵薄之力。二、研究意义和目的近几年信息化及软件行业的快速发展给人们展示着一个绿色行业的崛起和良好的发展前景。但是在随后迎来的百花齐放的激烈市场竞争中，行业渠道发展的薄弱，提醒了我们如果不能及时处理发展中遇到的“新问题”,百花齐放也极有可能出现昙花一现的结局。IT行业，其中特别是软件企业，因为行业的特殊性。普遍存在渠道管理偏弱的现象。以管理软件为例，产品生命周期有别于传统商品，软件产品从研发、生产、销售、实施、到最终上线，期间经历了非常长的周期。短则一年，长则两三年不等。其中，实施周期漫长带来了的交付验收问题，质量控制等问题难以掌控。这些都是软件行业渠道发展过程中所不得不面对的问题。除此之外，再加上传统市场渠道冲突问题，软件厂商与渠道商之间的冲突与矛盾可以说是此起彼伏。这样的困境不仅制约了软件厂商自身的规模化经营同时也让试图加入的渠道商们望洋兴叹，止步于此。不少中小规模的软件厂商在尝试了多次渠道探索失败未果之后，因此而宁愿选择放弃渠道，也不敢再次摘此“渠道苦果”纵观国内软件市场，不难看出众多软件厂商林立，而需求企业分布广而散，软件行业正在面临一个极为激烈的竞争和洗牌的冲击。挑战与机遇并存，当下的软件厂商要想保持核心竞争力并且快速提高市场占有率，进进依靠一己之力，显然势单力薄，唯有借助于渠道的力量，并且让渠道充分发挥价值链的作用，彰显渠道网的价值增值，才能迅速占领市场，在行业洗牌中立于不败之地。因此，笔者期望通过本文的达到以下目的（一）论文试图在调查了解中国软件企业渠道管理存在的实际问题的基础上，借鉴国内外相关行业的渠道管理成功经验，提出完善中国软件企业渠道营销管理措施，借此期望能为国内软件企业的渠道管理发展之路提供决策依据。（二）通过分析M公司渠道管理存在的问题、并提出完善的建议之后，期望使M公司的管理人员解除重新建立渠道管理的顾虑和犹豫，对国内软件企业渠道发展机制及创新有所启发。三、本文研究的主要内容和研究方法（一）本文主要研究内容本文主要以作者所在公司的渠道管理为研究对象，从公司的历史、产品、组织结构等对M公司的现有渠道模式出发，对M公司渠道管理存在的问题进行分析。主要从渠道结构、渠道成员管理两大方面着重探讨渠道管理环节中存在的问题。并据此分析问题的成因。并期望通过问题的提出，得出相应的改善思路。从规范渠道结构出发，合理选择渠道商成员，完善渠道商培训考核体系，优化渠道冲突管理，同时通过渠道品牌价值的提升来形成良好的渠道忠诚度。本文将以众多国内外软件企业为例进行实证研究，最终形成提升M公司渠道管理的改善措施。希望对本人所在公司的渠道管理提升之路贡献微薄之力，同时也为管理类软件渠道管理树立良好的标杆典型。（二）本文研究方法1实证调查与分析方法通对国内软件企业渠道管理现状进行调查了解，并拜访企业有关人员，通过对这些企业渠道经营现状进行分析和综合，找出了中国IT行业尤其是软件企业渠道管理方面存在的问题，这也是本文进行探讨的事实基础，从而使后面探讨的中国软件企业渠道管理改进措施有了坚实的现实基础。2规范性理论分析方法本文首先对渠道管理相关理论规范的论述，如渠道管理、营销渠道结构等渠道管理概念，分析了渠道管理的内容；在对其详细论述的基础上，对其在软件企业渠道管理实践中的应用进行讨论。3定量分析与定性分析相结合的方法本文并不局限于对渠道管理定性的分析，通过采用图表等综合方式，使分析更为透彻、更易于理解。本篇论文目录导航【题目】M公司分销渠道管理困境探析【第一章】IT软硬件生产公司分销渠道运营研究绪论【第二章】国内外营销渠道文献综述【第三章】M公司渠道管理现状【第四章】M公司渠道管理存在的问题及原因【5152】建立标准的渠道商引入机制【5355】建立渠道成员信用管理机制【参考文献】加强M公司分销渠道管理的途径研究参考文献第二章文献综述一、国内外研究综述（一）西方渠道研究现状自18世纪西方学者创立系统的经济学理论之后，经济学学术范畴不断外延。加上随之而来的商品交易与市场的空前繁荣与发展，现代市场营销理论研究应运而生。20世纪，麦卡锡将营销组合中的众多因素总结为四大要素，分别为产品、价格、分销和促销。随着技术的快速发展、应用以及市场化的同步推进，商品的同质化倾向日益明显。基于此，对于渠道的研究便呼之欲出。同时，需求市场的不断扩大所带来的交付辐射区域限制对于产销合一的局限也推动了渠道管理的学术研究。1营销渠道概念菲利普科特勒（PHILIPKOTLER）对营销渠道的定义营销渠道是指将特定的产品或服务从生产者转至消费者的过程中所有取得产品或协助转移的个人或机构，包括“那些配合起来生产、分销和消费某已生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”美国营销学家STERN与EIANSARY对营销渠道的定义营销渠道可视作由一群相互关联的组织组成的，这些组织将促使产品或服务能顺利被使用或消费。这一论点将营销渠道的范围进一步拓宽。除此之外，研究者们还有更多关于营销渠道的定义和阐述。综合来看，可以总结为两种定义方式一是将产品从生产结束至送达用户手中这一过程所有的参与成员。二是将产品向消费者转移过程中，产生的有形或无形的路径看作是营销渠道。因此，在研究渠道管理的过程中，应该从渠道路径本身及渠道成员均要加以综合考虑。2营销渠道研究概述西方渠道理论研究中的内容，西方有关渠道理论的研究主要集中在三大方面一是研究渠道的结构，二是研究渠道的行为。另外，渠道关系的研究也是一个热点。以下三方面是西方的渠道理论研究的主要内容营销渠道结构理论、销渠道行为理论、营销渠道关系理论。（1）营销渠道结构理论19541973年，自韦尔德开创渠道结构研究以来，渠道理论研究领域达到了一个空前繁荣的时期。其中摘取主要理论观点如下，韦尔德的效率职能认为，专业化产生经济效益，专业化中间商所从事的营销因而是合理的。奥德逊渠道设计认为，经济效率标准是影响渠道设计和演进的重要因素。渠道效率由于营销过程日益复杂。协调营销体系的潜在经济效益日益明显，可以用公司型、管理型和契约型。渠道结构研究首先是以营销渠道的效率和效益为重点的，营销学者利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。以效率和效益为重点的研究主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究，因而此后很少具有重大价值的研究成果。（2）营销渠道行为理论斯特恩通过研究发现，渠道由一组专业机构组成，劳动分工广泛，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对其他成员的依赖性较大，那么后者将更有权力；如果一个成员对渠道的承诺减少，那么渠道的其他成员影响他的能力将降低。由此而引来众多关于渠道权力、控制、合作等问题的研究。另外，拉斯切，布朗和凯苏黎世认为管理者应培育认同系统价值观和目标的渠道成员，并使用能够最长期合作的渠道成员，使得权力与人物执行直接相连。（3）营销渠道关系理论营销关系理论于90年代被提出。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。渠道关系研究的主要内容为1998年，辛苦瓦渠道关系绩效。渠道合伙关系能产生更高的利润，而且每一方都从联盟中得到更多利润。1999年，克雷玛渠道关系目的。信任帮助双方处理不良结果，因此信任是社会资本，是重要的资本项目。渠道联盟实质是承诺和信任，为保持持续竞争优势和超额利润，上游和下游企业将努力建立渠道。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等内容，提出了渠道联盟等观点；奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命周期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式。（二）国内研究概述1国内渠道研究现状自80年代中国推动改革开放以来，经济模式实现了由计划经济向市场经济的转变。国内学者对于市场营销的研究热度也逐渐升温。国内学者在借鉴西方学术界的研究理论的同时，也结合了自身的发展环境，并由此取得了一些研究成果。目前国内对于渠道管理的研究主要集中在渠道关系、渠道行为等热点。其中，庄贵军博士根据西方渠道理论的权利、冲突、和合作的理论体系，主要探讨了中国企业的营销渠道行为。在其中国企业的营销渠道行为研究一书中具体介绍了渠道管理的分析要素与方法、渠道设计的结构、渠道成员的选择、激励与冲突管理等。夏文汇等则探讨了前工商企业营销渠道的矛盾冲突与对策；吴冠之等分析了渠道网络的竞争与合作；王朝辉研究了渠道冲突的原因、形式与对策。他们从不同角度对渠道行为进行过了讨论。鲁怀坤等比较了分销渠道的各种控管模式；王方华等提出“无缝营销渠道”,即企业为了缩小与用户的距离，提高渠道的服务质量可以弱化不同组织间的边界，强化上下游企业及渠道间的团队协作关系；王耀球等提出了“封闭性商品流通渠道”,在商品的生产企业和商品的流通企业之间建立新的战略合作关系，对原有的流通网络和渠道采取重新加以整合。不难看出，对于渠道管理的研究正在成为国内学者和业界的焦点。在互联网经济大行其道的今日，电子商务在以其不可阻挡的力量对渠道系统产生冲击。网络直销能否取代渠道销售渠道的价值是否已不复存在由此引发的关于营销渠道的价值研究也因此成为另一话题。此外，新型渠道的研究也随之产生。陕西交通大学副教授张庚淼等人对渠道整合设计及渠道绩效评价体系作了全面的研究与分析。其中不乏网络创新渠道、新型渠道研究以及对传统分销热门行业的渠道研究。由此可见，国内对于渠道管理的研究始终在以西方渠道理论系统架构基础上，结合自身国情延伸而来，在西方传统渠道理论基础上研究国内渠道现状，诸如姜以聪等总结了国外连锁经营的特点对我国企业营销渠道创新的启示；危素华对家乐福赶超沃尔玛过程中的渠道管理研究；韩兆林等对高技术企业分销渠道大模式、特征和影响因素的探讨；王向阳等分析了如何进行企业渠道升级；易斌等提出了实施通路精耕完善终端管理的主张；还有大量对航空、保险、绿色食品、铁路运输等专业营销渠道的管理研究。综上，我国学者对于营销渠道的研究颇多。对于渠道理论与实务的关注热情也与日俱增。虽然在众多研究着述中，对于渠道管理的研究水平并非都能与国外理论界高水平成果相提并论。但是，这些着作无疑会对学术界、产业界的提升和前进产生毋庸置疑的推动力量。2待继续深入研究的问题结合目前西方渠道管理研究与国内学者的研究现状。本人对营销渠道理论有了基本的梳理和认知，完善了理论知识体系。在论文写作过程中有了坚实的理论基础，对今后的研究与实践也有莫大的帮助。虽然对于国外渠道管理的理论框架可以舶来运用，但由于发达国家与发展中国家的国情、经济结构等都存在诸多差异，在研究过程中绝不能照搬照抄，而应该在前人基础上，结合现状，作出符合中国特色的深入研究。从现今的研究来看，目前对于渠道理论的钻研尚还存在一些问题研究的理论点大多较为分散，片面。没有形成既全面又系统的结构框架能够作为后来者的理论指引。而且，针对新经济模式及互联网形式的渠道研究较为缺乏。同时，对于渠道联盟成员的绩效分析始终停留在表层分析，缺少深入到定量分析的研究。需要重新完善传统的绩效评价内容，从整体评价体系中加强定量评价研究。再有，绩效研究局限在对于个体渠道成员的判定，缺乏渠道整体价值的评判研究。而这一点是形成稳固的渠道联盟关系的重要因素之一。另外，在面对世界经济一体化的大形势下，如何创建渠道系统，如何在理解渠道理论框架的基础上利用成熟的渠道研究成果指引企业创建渠道，并充分管理好渠道，拓展渠道是我们的研究工作中比较缺乏的。另一方面，从研究行业来看，渠道研究的行业案例局限于传统的零售连锁、电子行业。新兴产业IT行业里以硬件产品为主要研究目标行业。前者以家乐福、欧尚为例居多。后者以华为等电子制造类居多。对于软件行业的渠道研究甚少，而国内软件行业发展在经历过一次高峰之后，正在面临发展瓶颈。其中不乏分销渠道的力量薄弱所带来的制肘。众多中小规模的软件企业正在面临着一场颠覆式的产业格局重组。行业蜕变能否在经历过这样的洗礼之后诞生出像微软、SAP、ORACLE这样的全球性的软件王国。丞待出现一个标杆性质的渠道管理体系标准来作为指路明灯为行业渠道管理的标准化、产业化添柴加薪。因此，对于软件行业的渠道管理研究迫在眉睫，具有重要意义。而同时，上述研究问题与盲点的存在也为本文研究提供了空间与动力。二、理论基础（一）营销渠道的概念及其特征对于营销渠道的定义和理解从来就不局限于某一种，摘取菲利普科特勒在市场学原理中的对营销渠道的解读，“营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产商的货物或劳务的所有企业和个人。包括某件货物或劳务从生产商向客户转移时，取得这种货物或劳务的所有权或者帮助转移其所有权的所有企业和个人，即商人中间商（因为他们取得所有权），和代理商（因为他们取得帮助转移所有权）”。此外，它还包括“处于营销渠道的起点和终点的生产商和客户，以及资源供应者，辅助商等”除此之外，斯特恩在营销渠道一书中的定义是“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”以上两种不同的解释来自于不同的立场和角度。本文所研究的M公司是一家集研发、生产和销售于一体的软件公司。在华东、华北、华南、台湾等地均设有分公司专门从事销售或服务等。因此，可以把M公司理解为生产软件产品的制造商。结合前人的观点，本文可以按照如下方式定义营销渠道某种有形或无形的产品或服务从生产者出发到达使用者的途中所经历的过程和路径。在此过程中，产品或服务或是经由渠道的传播进而增值，或是最大限度的缩短产品寻找使用者的时间，从而提升使用者的购买体验及满意度。而这些渠道组织或是相互独立的经营个体或是与生产者即M公司相互依存的子母公司。不同行业的特质决定了渠道模式的多元化。软件产品的采购周期较长也决定了其不同于我们常见的快消品的渠道模式。（二）渠道管理的主要内容本文中的营销渠道定义覆盖了从产品或服务从生产者到使用者的过程和路径。因此，以渠道为目标的管理活动则是企业或组织为最大化地实现营销目标，实现渠道增值而对渠道经营中所涉及的渠道成员，包括各合作伙伴或分支机构成员，以及渠道路径等等进行的管理活动，使其能够实现渠道与公司，渠道成员之间形成良好和谐的合作关系。渠道管理工作除包含渠道成员关系外，通常还包含（1）渠道商的供货管理，在依据合作协议等规定，确保渠道商能及时收到货物。另外，企业也有责任帮助渠道商建立销售网络，为其减压的同时也可以加快订单流入速度。（2）为经销商提供充分的辅助及支持，在确保商品供应的前提下，为经销商提供统一标准的服务配送，比如售前支持，实施服务或售后客服等等。为经销商解决后顾之忧，妥善处理销售及实施过程中出现的用户投诉、上线过程中遇到的问题，切实保障经销商订单的顺利交付。（3）为各区域的经销商提供市场推广、媒体维护等广告策划的支持；提高产品在区域内的品牌竞争力，促进订单的形成；（4）强化管理各区域经销商的订货处理，排除各经销商之间的不良竞争引起的抢单行为。（5）同时还要做好对经销商订单的财务结算等管理工作，规避收款风险，保障生产商的利益。也避免了经销商利用结算便利来制造市场混乱。（6）培训管理工作，主要包含对经销商成员进行定期的培训工作，提高渠道成1粘度，并不断更新其对公司产品知识的认识。此外生产商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系协调是渠道管理的重点。尤其针对一些特殊事件，如同业产品竞争以及行业市场冲击或恶性低价竞争等扰乱市场秩序的问题，生产商要和谐处理并能最终使问题向有利于营销和共赢的方向扭转。（三）营销渠道的结构1营销渠道的长度结构营销渠道结构是指营销渠道的组成方式。根据营销渠道的长度不同可以有多种渠道结构模式。除去渠道起点的企业和终点的用户，产品或服务每经过一个直接或间接的中间机构，就称为一个流通环节或中间层次（如批发商、代理商、零售商等）。根据流通的层次数量，可以将渠道简单划分为直接渠道和间接渠道，如下图1所示直接渠道是指DIRECTMARKETINGCHANNEL,也叫零级渠道。指制造商自己销售给消费者。直销是产销结合的营销渠道，如图所示A,企业自产自销，自己雇佣销售人员，直接和用户接触。间接渠道是指INDIRECTMARKETINGCHANNEL,区隔于直接渠道，如图中的B、C、D,企业和用户之间并不接触，而是存在不同层次的中间商，这种渠道模式就是间接渠道。当零售商的规模足够大而能够大批量采购，或者是商品的单价很高而使批发商维持库存的成本很高时，常常采用B类型的渠道模式，如目前的汽车销售多属此例；对那些产品单价较低，销售地域广泛而顾客又经常购买的产品，常常采用C类型的渠道模式，如一些食品企业首先将产品销售给各地批发商，然后通过批发商再转售给零售商，最终由零售商销售给最终用户；当企业的资源有限，而且必须面对众多的零售商时，采用代理机构是比较有效的做法。2营销渠道的宽度结构渠道的宽度结构，是衡量每一层级渠道中间商的数量的多少指标。渠道的宽度由产品的所在的行业特征、交货周期等因素的决定。如图所示，C公司有1个批发商，1个零售商指的就是该公司的渠道宽度。渠道的宽度结构分为以下三种类型。密集型分销渠道（INTENSIVEDISTRIBUTIONCHANNEL），即广泛型分销渠道，就是指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。选择性分销渠道（SELECTIVEDISTRIBUTIONCHANNEL），是指在某一渠道层级上尽量少量选择渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT及传统管理软件产业链中，许多生产商都采用选择性分销渠道。独家分销渠道（EXCLUSIVEDISTRIBUTIONCHANNEL），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。（四）渠道成员的选择及管理1渠道成员的选择一般情况下，如果企业在渠道结构设计时选择了直销的方式，那么就几乎无需考虑渠道成员选择的问题。因为企业已经具备了把商品或服务直接销售给顾客的能力，并且能够通过此种方式最大化地节省商品或服务的从生产到消费者的之间的流通成本，从而使消费者获益。然而对于选择分销模式的制造商来说。因为渠道成员的组织文化，诚信度，企业实力和管理水平的高低会对制造商的最终营销结果产生至关重要的影响。在制定渠道成员选择策略时，需考虑渠道的密度。渠道的密度越小，选择分销成员时，越需要谨慎。渠道的密度越大，则相对可以放松谨慎度。2选择渠道成员的步骤企业在选择渠道成员时可按照如下步骤进行（1）确定渠道成员的选择标准（2）明确寻找渠道成员的途径（3）寻找合适的渠道成员（4）对照选择标准作出判断（5）确保入选成员最终成为正式成员渠道成员的选择标准企业在选择渠道成员时，首先必须要制定一套选择标准。20世纪50年代以来对于渠道成员的选择标准，理论界主要出现了各种各样的看法，本文选用SHIPLEY的三大因素法和PEGREM的十项指标为例。结合SHIPLEY和PEGREM分别在1984年和1965年得出的研究成果，我们大致可以给出一些评价渠道成员优劣的主要因素，分别为信用及财务状况、销售实力、产品线、声誉、市场占有率、销售状况、管理权的延续、管理能力、态度以及规模等。以上的各种指标不能适应所有的企业，同样，各指标之间的重要性，先后次序等也会因行业的不同而有变化。因此不同的行业，不同的组织应根据自身的特点选择并制定适合自身企业特色的选择标准体系。3渠道成员的管理根据制定的选择标准，明确了渠道成员后，企业即将面临的便是渠道成员的管理问题。渠道成员管理主要涉及的内容很多，但重点是要做好渠道成员的激励和渠道成员的冲突管理。渠道成员的激励，激励始终是要评价为前提，生产厂家定期，按照一定标准对渠道成员进行绩效考核，评价的范围主要包括目标达成率，市场覆盖率，团队建设，品牌忠诚度等等。根据不同的业绩表现，为渠道成员提供不同的激励等级。渠道管理的另一要务是能及时处理渠道冲突，渠道成员冲突主要分为三种，横向渠道冲突（水平渠道冲突），纵向渠道冲突，不同渠道间冲突。横向渠道冲突也是同一渠道模式中，同一层次成员之间的冲突。此种冲突原因主要来自于渠道分管区域或目标市场划分不合理，渠道成员不按规则跨区域销售，违反定价规则等等。纵向渠道冲突是指同渠道中不同渠道层次之间引起的矛盾，这种冲突主要是由于同一渠道上游分销商与下游分销商争抢客户，下游分销商希望能够得到更多的权利。不同渠道间的冲突是生产企业已经建立了两个或更多的渠道，使得他们在同一市场中产生竞争与冲突。不同渠道间冲突的原因主要是顾客市场细分化，产品丰富可利用的渠道不断增加，某一渠道降低价格或毛利引起的。分销渠道的冲突是渠道成员之间的不可调和的利益冲突和矛盾，它一直伴随着渠道而生，因此建立渠道之初，我们就应该认识到渠道冲突是不可能完全消失的。渠道管理的目的就是通过合理的渠道策略来控制并减少渠道冲突的发生，并制定一系列解决应对渠道冲突的标准管理办法。在任何形式的渠道冲突发生之时，能及时解决冲突，调整渠道关系，维持整个渠道结构的平稳。避免渠道冲突的具体措施有渠道一体化、渠道扁平化、约束合同化、管理统一化、包装差别化。有效解决渠道冲突的合理措施有以共同的利益确立长期目标（团结渠道各成员）、渠道成员参与促销活动与政策的制定、激励、人员交换、采用法律手段、清理渠道成员等等。本篇论文目录导航【题目】M公司分销渠道管理困境探析【第一章】IT软硬件生产公司分销渠道运营研究绪论【第二章】国内外营销渠道文献综述【第三章】M公司渠道管理现状【第四章】M公司渠道管理存在的问题及原因【5152】建立标准的渠道商引入机制【5355】建立渠道成员信用管理机制【参考文献】加强M公司分销渠道管理的途径研究参考文献第三章M公司渠道管理现状一、M公司介绍（一）公司简介M公司是M集团旗下公司。M集团由二十余家独立公司组成，横跨信息技术、消费电子与医疗电子等领域。各集团分公司分别深入产业布局，不仅是各行业内的创新领导者，同时也形成了高度整合的价值链。M公司成立于1998年，前身为M集团全球信息技术服务与研发中心，在全球100个以上国家和地区有营运据点，提供IT服务的软件系统开发和支持团队。M公司拥有近二十年软件系统研发营运经验，其重点目标是将M集团三十多年以上全球营运管理经验与数百家知名企业客户积累的导入经验，透过人力资源管理软件，业务流程管理软件，供应链管理软件，制造执行管理软件等的规划导入及IT服务与外包等分享给追求卓越的企业客户，提供横跨两岸三地的领先的企业信息化管理整体解决方案。M公司的取名也是来自于印度语中“宗师，大师”,体现了公司成立之初锐意进取，成为业界大师级的IT及管理专家。M公司的企业文化体系沿袭集团的文化价值系统。即围绕以“实现科技生活真善美”为终极目标的企业愿景出发，汇聚集智慧与诚信的老实聪明人，一起打造诚信的团队，诚信的供应商及诚信的渠道商网络。在追求卓越，多元化的专业能力的同时恪守热情务本，关怀社会，追求卓越的核心价值观。坚持信息服务专家的自我定位，以创造至真、至善、至美的信息服务为使命，用专业、高效、专注、热情的M公司精神来塑造M公司内在标准持续改善服务品质，创造完美的人机界面和客户满意度。M公司目前自1998年成立以来，先后获评“软件和信息服务也杰出贡献企业”、“中国软件行业领军企业”、“信息化创新成果人力资源优秀产品奖”等40多项奖项。在业内拥有一定的口碑基础。在2003年完善产品体系后，逐步开始国内的业务布局，先后在北京、上海、深圳、广州、南京、杭州、济南、青岛、厦门等地设立服务据点，目前拥有10个分支机构。公司在2010年获得CMMI5的管理认证。成为国内屈指可数的几家通过该项服务认证的企业。同时在线上与线下的市场推广方面，M公司一直在不断完善和提升。公司的美誉度和品牌认知度在不断提升。（二）产品介绍M公司自我定位为信息服务专家，围绕企业从生产活动到管理活动所产生的信息化需求出发，先后研发出了基于人事资本管理的EHR（即人力资源管理软件）、基于流程优化管理的BPM（即业务流程管理软件）、基于工厂端物料采购管控的SRM（即供应链管理软件）、基于生产制造过程管控的MES（即制造执行管理软件）。企业的行业和领域各有不同，为了满足各行各业的特色需求，M公司特别提供了客制化的IT服务模块最大程度帮助企业成长过程中所遇到的各种各样的IT管理需求，实现企业的卓越成长之路。M公司产销一体，提供四大管理软件产品的产销业务和IT客制化服务。其中人力资源管理软件是M公司的核心产品之一，从卓越人才、高效协同、持续创新三个方面，透过M公司人才资本管理方案，为用户构建高效能团队。从HR的数据处理，到企业文化建设、员工服务，或是战略决策支持等等。该产品为企业解决了内部人力资源工作的持续成长与成功。业务流程管理软件则是以平台为核心，历经了16年的发展，在长期的流程信息化实践中，深刻理解企业管控和运营的特点和需求，将不同行业、领域的流程管理经验转化为产品，提供企业流程管理循环最佳方案。供应链管理软件从企业采购战略的制定到供应商绩效评估和发展，以及日常采购运行效率的提升，提供了一套科学、高效的供应体系管理思路，让供应商同企业无缝集成，针对生产、市场的变化，敏捷应对。制造执行管理软件提供了覆盖企业全部制造过程的生产制造解决方案，融合了国际国内顶级制造企业的优秀管理经验，将人员、设备、物料等制造要素以精益生产的理念整合到供应链平台之上，实现制造端对来自前段客户需求的极速回应。（三）M公司运营现状1M公司组织架构M公司总部在苏州，下属10个分支机构。总部采用产品事业部的模式进行管理，共有四大产品线，而在营销方面则根据区域来进行划分分别设置分公司，再经由各地的分公司发展渠道网络。各个分公司则按照直线组织的原则受该区部门的直接领导管理。2M公司的业务经营状况M公司在各地的分支机构均有总部设立，并受总部领导和管理。公司总部的财务部、实施部、客服部、售前部等部门为公司总部及分公司的销售提供服务支持。M公司是以销售为驱动的组织，销售部承担了公司的业绩与收入来源，构成了整个公司的利润中心。同时也相对承担了公司最大的压力。从开发新客户，到拓展渠道网络，考察渠道商等，客户的项目实施情况追踪，签约回款等均由销售部负责。产品从研发到最终至客户手中实施使用，需要经过售前调研系统方案投标中标项目启动系统实施上线数据导入试运行。M公司成立之初的5年内业绩增长幅度很大，发展速度较快。随着国内软件行业如雨后春笋般的兴起，行业内厂商竞争加剧，近五年来M公司的营收增长趋于平缓，利润偶有下滑。M公司2010年至2015年的营收收入及市场份额走势图如下图5图6所示二、M公司渠道运营现状（一）M公司渠道结构M公司在国内建立了10个分支机构（华南、华北、浙赣、苏皖、沪闵、鲁豫、台湾、东北、川渝、港澳），各分支机构下设不同的产品销售团队进行独立管理。各分支机构再自行开发培养渠道商。由此可以看出，M公司由总部出发，从分支机构到渠道商是沿袭了比较传统的渠道模型。其渠道结构可见图6所示。可以得出，M公司通过将产品授权给一级经销商，再由一级经销商向二级经销商授权，最终将产品销售给用户上线使用。这种渠道结构是公司在刚成立不久为提升业绩增长速度而形成并使用的。这种模式让M公司能够在相对短的时间之内，飞速成长，得到了一定的市场份额。对M公司的成长有着不可小觑的作用。但在多年的实际经营效果和最近的营收回款来看，这种典型的渠道结构还是存在诸多不可忽视的问题，并且频频出现的渠道管理问题已经严重影响了M公司持续的营收增长和渠道的稳定性。综上所述，M公司只有对渠道进行管理变革和提升，才能适应市场的竞争趋势，并扭转利润增长下滑趋势。（二）M公司渠道运转方式1渠道的产品供应由M公司直接向分公司或一级经销商提供软件授权，一级经销商再向二级经销商提供软件的销售授权，二级经销商最终向客户提供产品和使用授权。价格由经销商和用户协商而定，但不能超过或低于M公司规定的上限或下限2渠道的市场推广M公司提供全国性的线上或线下活动以及媒体推广的预算、策划或执行；各区域的推广，需由各分支机构向总部申请，经过M公司总部审核同意后，由M公司划拨预算，并由M公司总部市场部确定策划内容并执行。3售前咨询管理软件产品区别于传统商品的一个重要特点就是软件系统属于专业知识密集度较高的产品，同时每一个项目因实施客户的行业属性而存在一定的差异。这就需要在售前团队里面加入技术顾问的角色配合打单。原则上，出于成本控制和效率优先的考虑，M公司鼓励经销商培养自身的售前顾问团队。总部的售前顾问资源只作为标杆项目顾问指导和经销商的技术培训资源。4系统实施M公司负责承担分公司直接销售或经销商代理销售的所有系统的上线实施。强大的研发和实施团队是M公司最为核心的技术优势。同时，产品的同质化和国内软件行业中弱视品牌，重视客制化的市场需求都决定了现阶段M公司选择“产品服务”的竞争战略。5售后服务和大多数传统渠道商品一样，M公司设置了统一的售后客服处理中心。软件商品如出现售后技术问题，用户可直接联系全国统一售后服务热线，每家用户对应一个专职售服人员，724小时提供技术咨询服务。（三）M公司渠道成员构成目前，构成M公司的分销商成员主要来自于行业上下游或周边的合作伙伴，或是有管理软件销售经验的从业人员。主要分为以下两种类型业务资源型合作伙伴此类经销商因为依托政府资源或者社会关系，对大规模的软件采购有较大优势，对于M公司提供市场占有率有较大帮助。这部分合作伙伴占比达73以上。产业链型合作伙伴此类经销商因为在行业上下游生态链中有业务背景，对于同行业的讯息掌握及时，另外，自己本身有一定客户资源。通过整体协同的销售的方式为M公司贡献业绩及营收。此类经销商的占比为27左右。形成这种渠道伙伴来源的背景主要在于首先，国内管理软件在创始初期，开拓市场的方式主要依赖于重点行业知名企业用户的口碑宣传。通过在几个核心行业的领域建立标杆案例逐渐演变为业内同一生态链的选型标准，进而形成其他相关企业的追随效应。这种方式需要软件厂商在核心的目标行业有大量的用户累积和客户资源。业务资源型合作伙伴因为其独具的政府资源或社会关系，对于大规模的软件采购有第一手的需求信息并且能够对订单的促成提供一定帮助。所以M公司选择业务资源型合作伙伴对重点行业的标杆案例的形成具有不可忽视的作用。其次，M公司的市场推广战略另外一点就是运用典型的标杆案例的影响作用，大规模的推进周边行业的客户订单。产业链型的合作伙伴由于早已对周边的行业经营多年，无论是在用户的需求场景化的理解还是市场信息的嗅觉方面都有一定优势。而且，由于本身都共处同一生态链，两者本来就存在很多潜在的客户交集。所以选择产业链型的合作伙伴也就成为了M公司渠道成员必然选择方向。虽然现有的这些渠道商成员都拥有一定行业背景知识，但是各经销商之间的团队管理参差不齐。有的团队从售前顾问到专职业务配备齐全，有的只有一人单打独斗。缺乏前期的顾问导入支持，需要M公司提供售前咨询服务。同时M公司总部对渠道商的统一指导比较缺乏，导致各经销商风格不一，没有标准的作业流程可遵循。而分销商的团队成员素质水平不一，有鱼龙混杂的现象，主要原因在于各地分支机构在选择渠道成员时过于宽泛，缺乏合理统一的筛选机制。本篇论文目录导航【题目】M公司分销渠道管理困境探析【第一章】IT软硬件生产公司分销渠道运营研究绪论【第二章】国内外营销渠道文献综述【第三章】M公司渠道管理现状【第四章】M公司渠道管理存在的问题及原因【5152】建立标准的渠道商引入机制【5355】建立渠道成员信用管理机制【参考文献】加强M公司分销渠道管理的途径研究参考文献第四章M公司渠道管理存在的问题及原因一、M公司渠道管理存在的问题分析（一）渠道结构存在的问题1长渠道让利润层变薄M公司的渠道结构比较传统，软件产品需要先经过渠道一级经销商，再经过二级经销商才能最终到达用户。该渠道结构虽然对公司初期的迅速发展做出了一定贡献，但是在行业整体市场发展有限，竞争局势越来越严峻的情况下。这种冗长的结构带来的只会是效率的低下和价格优势的丧失，对公司的发展带来不利。M公司早期创立的时候，考虑到需要在短时间内，迅速打开市场。于是采用了多层的渠道结构，这种结构的优点在于能够迅速带来订单。现在看来，这种长渠道的弊端日益明显，各地一级经销商下面平均都会部署5家左右的二级分销商。起初，市场环境利好的时候，每个成员都能分到蛋糕吃。近几年，逐渐出现因利润空间被压缩而出现的个别成员解除合作或加推竞争对手产品的情况出现。这种现象无论是对M公司还是对区域的一级经销商都拉响了警报。2长渠道带来的低满意度服务体验长渠道通常都不可避免地存在或多或少的用户反应滞后的情况。当团队协作良好，沟通顺畅时，问题不易被察觉。一旦，客户交付发生复杂问题时，由于涉及的各方成员较多，容易出现服务滞后的问题。虽然，M公司一度将服务作为区隔与其他竞争对手的核心优势，但长渠道所导致的服务反应滞后成为制约其市场口碑传播的主要原因。通常，如果是由二级代理商贡献的订单，将由一级代理商出面签约。而实施则是由M公司总部派驻技术人员驻场服务。这其中涉及到客户、M公司实施团队、M公司总部、一级代理商、二级代理商层层关卡。当出现服务需求调整时，也需要经过层层沟通才能最终提出解决方案。这种长渠道带来的低满意度的客户使用体验终将削弱M公司的核心竞争力。根据M公司市场部及客服部门的统计。截止到2014年第三季度用户投诉量就已经超过了2013年全年，而且第三季的客户满意度调查指数较去年同期下降了10个百分点。客户因为服务满意度问题转而投奔其他厂商的案例也逐渐增加。服务体验带来的问题已然迫在眉睫。（二）渠道成员选择存在的问题1渠道成员素质良莠不齐笔者在对多家经销商进行走访后发现，M公司的经销商尤其是离总部较远地区的经销商的团队素质良莠不齐。对经销商的选、用、育、留等培训管理及因各地文化差异带来的沟通冲突的协调管理方式有待提高。规模较小的经销商存在要依靠M公司的力量来完成业务拓展的习惯，独自开发的能力较弱，这导致了经销商无故占用总部资源。这种情况除了会严重影响M公司总部直销队伍的资源调度，引起直销和分销的资源分配冲度之外，还会带来潜在的人员流动风险。由于经销商独立经营，独立核算，且有某些经销商有自己的独立业务，频繁的调用总部人员，对于产品的安保存在一定风险。而且某种程度上可能会导致总部人才流向经销商。2渠道成员管理水平不一除了渠道成员本身的资质情况良莠不齐外，各渠道的管理水平也参差不齐。有的经销商已经具备完整的团队管理机制，有的则是散兵放养式管理，甚至是单枪匹马的状态。虽说渠道成员与M公司之间并不存在上下级的管理关系。但为保证成员长期的成长和稳定的合作关系考虑，M公司还是应该把团队资质和管理水平作为衡量经销商的准入标准。（三）渠道成员培训和绩效激励存在的问题由于公司的组织架构并未将渠道体系纳入管理系统，M公司总部对渠道商的进入到退出缺乏从始至终的培训服务支持及系统的绩效考核标准和奖励规范1缺乏系统的渠道培训M公司目前现有的渠道成员来自不同地域，不同背景，技术能力和专业水平高低不一，主要体现为，对公司的产品和品牌的价值进化等知识储备不足，同时某些跨行业的渠道成员对于软件行业本身就存在先天的专业知识短板。无论是对于M公司品牌的认知和公司文化的认知不足还是自身技术力量的薄弱都会对渠道的市场拓展形成一定障碍，同时也不利于M公司整体品牌形象的推广。2渠道成员的绩效和激励问题目前M公司仅对直销团队有明确的年度和季度业绩目标和考核要求，对于经销商的业绩表现仅停留在被动接受层面，如果要进一步拉动整个公司的营收，创造下一个利润增长拐点，做好渠道经销商的绩效目标管理和激励将是很好的改善方向。（四）售前技术资源分配存在的问题1区域的售前技术水平有待提高目前，M公司的总部有实力强劲的售前顾问团队，主要负责各产品的售前技术咨询工作，同时在各业务区配备相应的产品顾问支援区域渠道的产品销售。在考虑交通成本、服务便利性等各种因素的情况下，原则上各经销商有售前需求时，优先派遣经销商所归属的区域所在地的技术人员提供客户的需求调研和方案演示等工作。但是由于区域的技术培训资源有限，通常会出现区域的售前服务水平滞后于总部的团队，解决不了用户的问题，最终仍然由总部售前顾问前往区域支持，这样既浪费了本地的人力资源和交通财务成本，又浪费时间降低了效率。对跟单的时效性影响较大。这也会造成经销商对M公司的售前反应能力提出质疑。2经销商的技术资源有限另外，原则上M公司是没有义务提供售前资源的。售前的技术咨询工作应由经销商自行承担。但由于经销商团队在技术咨询力量方面的单薄导致大多数的经销商还是依赖M公司总部来进行售前的方案咨询工作。因此，针对目前售前资源短缺的情况，提高区域售前服务能力成为迫在眉睫的紧要事项。只有提高售前服务能力，才能为销售提供前期的基础资源保障从而实现市场营收增长。而当前最为可行的就是改变当下的厂商提供售前服务的模式，转换经销商的服务意识，提高经销商的售前能力。（五）渠道回款的问题M公司的财务回款情况不容乐观，对渠道商的财务信用缺乏系统管理，导致经销商的项目账期过长，甚至多次出现坏账，呆账，财务回款状况不理想。笔者对M公司以往五年的财务回款情况作了简单了解。从2009年开始，渠道的应收款回款情况逐年下降，逾期款占应收款的比例逐年升高，如下图所示。回款率呈持续下降趋势，5年之间下降了40个百分点。不良的财务回款状况导致M公司现金流的短缺，严重影响公司的正常运营。截止到2014年年底M公司的渠道经销商的应收账款不良回款（即拖欠款）率为60,与以往相比增长幅度较大，见表一（六）渠道成员及M公司之间的冲突问题M公司近些年来在渠道管理方面，频繁出现混乱状况，渠道成员之间，渠道经销商和M公司之间都存在着各自的利益纷争。这在渠道建立之初，不愿意看到的局面。1渠道成员之间的冲突问题以华东区为例，该大区设置了两家一级经销商。分别在上海和浙江。这两地的管理软件市场较为成熟，竞争也比较激烈。M公司虽然对经销商的区域做了划分。但并未明细到客户总公司和分公司的区域限制。当出现总公司和分公司分跨两个业务区时，订单争抢的情况便时有发生。渠道管理制度中没有细则分区的条例，出现问题时只能是拍脑袋进行定夺。因为没有具体制度的硬性说服力，失单的那方通常会将不满情绪转移到M公司，从而形成不稳定因素。2渠道经销商和M公司之间的冲突问题渠道经销商和M公司之间并没有明确的业绩指标规定，但年底的业绩分红却与业绩的高低相挂钩。对此，一些渠道成员也是有些许不满。M公司的出发点虽然是为了吸引更多的渠道成员，不设门槛。但对于营销目标的达成来说是没有正面鼓励的。同时，因为没有共同的目标绑定，也容易形成经销商的散漫态度。二、渠道问题产生的原因分析综上，M公司在渠道管理的方方面面均出现了大大小小的问题。而出现这些问题的原因主要在于在渠道建立的过程中没有建立系统的渠道管理制度并将其应用于实际管理活动中。在渠道成员选入，渠道商的服务意识和服务能力培养，渠道商的业绩管理和绩效激励以及回款管理等方面没有制定合理的管理体系和实践指导标准。（一）渠道结构问题的原因分析M公司所采用的多层经销商渠道结构在软件厂商为数不多，行业迅速发展的那几年，可能不会对利润构成有任何影响，而且这样的经销商结构布局可以迅速为其打开市场。而现今国内的管理软件厂商增长速度非常快，而行业整体市场需求的增长则趋于平稳，白热化竞争成为常态，厂商