订单处理流程

1、作业流程执行部门执行人表单执行内容订单整理汇总产品实现入 库接收订单订单评审客户确认下达订单安排生产计划检验货款回收出货订单结案NO NO NO销售部客户管理部销售员跟单员客户原始订单当客户向公司下达订单时，客户管理部负责接收客户原始订单客户管理部跟单员订单信息与交货确认表客户管理部跟单员每日将所有订单汇总登记在订单信息与交货确认表上PMC部、客户管理部、采购部、生产部、技术中心计划员、物控员、车间主管、采购员、跟单员、工程师订单信息与交货确认表每日生产协调会上对订单进行评审，确认无误后在订单信息与交货确认表上进行记录，最后由客户管理部汇总。客户管理部跟单员产品订货单客户管理部将评审无误的订单

2、与客户书面进行确认，要求客户签字回传。客户管理部跟单员产品订货单客户管理部将客户确认的产品订货单下达给PMC部PMC部计划员生产计划单PMC部根据产品订货单制订生产计划，下达给生产部门，同时跟进生产进度生产部作业员生产计划单各车间按照PMC部安排的生产计划进行生产，确保进度符合计划安排生产部品管部全检员、巡检员、试验员关键工序检验记录、过程巡检记录表、成品检验报告生产过程中，由车间全检员对关键工序进行全检，品管部巡检员对生产过程进行巡查抽检，试验员对成品进行性能抽查试验生产部、PMC部仓库作业员、仓管员入库单经检验合格的成品，由车间送入成品仓库进行管理客户管理部财务部跟单员会计银行转帐记录跟单

3、员跟进客户付款，客户付款后，财务会计确认收到款项后通知跟单员PMC部客户管理部货运公司跟单员仓管员发货员出货单客户付款完毕，跟单员填写出货单，交PMC文员审核后交仓库安排发货客户管理部跟单员订单达成率统计表客户管理部提报客户订单达成率，进行总结分析。1.0 目的：规范订单处理行为,确保客户订单得到有效处理，完善营销管理，提高业务效率，促进业务与服务的改善。2.0 范围：公司所有订单运作全过程。3.0 定义：无4.0 职责：4.1. 营销中心4.1.1. 销售部负责订单实现（订货作业）全过程总体跟进。4.1.2. 客户管理部负责接收订单、与客户就订单事务进行具体沟通，参与订单评审，订单货款回收跟

4、进、出货单开立，对客户反馈信息的记录、跟踪处理。4.2. 技术中心负责产品技术性可行性评估。4.3. PMC部：负责组织订单评审，回复交期至客户管理部、安排生产，对产品的准时入库的跟踪负责。4.4. 品管部负责产品品质检测和测试能力的评审。4.5. 行政部负责货物出厂时把关、查核。4.6. 财务部负责对价格、付款状况等的确认,出货单的核算、统计、监督。4.7. 稽核中心负责对流程实施全过程的检查监督。5.0 作业流程5.1. 订单评审5.1.1. 客户通过销售人员、来访公司、传真、展会、网络等了解公司产品后，以书面、电话或邮件形式订购产品；5.1.2. 当客户传达订货信息时，客户管理部将客户原

5、始订单内容进行汇总登记在订单信息与交货确认表上；5.1.3. 每日生产协调及订单评审会上，由PMC部组织对订单交期、内容进行评审，评审工作需在1个工作日内完成；5.1.4. 对于客户特殊要求的技术可行性评审归口为技术中心负责执行，交期评审归口为PMC部负责执行；5.1.5. 如客户急单或插单时，客户管理部应即时与PMC部进行沟通，PMC部评估急单或插单内容，将结果回复给客户管理部与客户进行确认；5.1.6. 所有评审工作结束后，由PMC部统一在订单信息与交货确认表上进行登记，将订单信息与交货确认表回复给客户管理部，客户管理部根据评审的结果以书面传真的形式与客户进行沟通，跟进客户确认结果回传，如

6、客户不接受或公司内部评审未通过，则由客户管理部将信息回馈给PMC部再次评审，直到双方均能接受评审结果为止；5.1.7. 客户确认签字并回传订单后，由客户管理部将确认过的产品订货单于每天上午9：00前和每天下午16：30时前送达PMC部，急单或临时插单应于确认后1小时内下达至PMC部；5.1.8. 所有订单必须经过客户确认签字后方可生效。5.1.9. 对于新产品尚未试制前，客户管理部不可接收客户订单，如有客户特别要求时，必须经过总经理批准，客户管理部可通知客户待产品通过小批后再排产；5.1.10. 订单评审须参加的部门参照生产协调会管理制度。5.2. 安排生产计划5.2.1. PMC部计划员接到

7、客户管理部下达的产品订货单后，如属OEM产品，PMC经理将产品订货单交给物控员直接制作物料需求计划下达给采购部进行采购；5.2.2. PMC部计划员则根据原材料及OEM产品采购进度，在1个工作日内下达生产计划表给生产部生产；5.2.3. 物控员或计划员依实际需要制作的物料需求计划或 生产计划表必须经PMC经理审核后方可下达给生产部，下达生产计划的时间为次日早上7：50时以前。5.3. 产品实现5.3.1. 仓库、生产部依据生产计划进行领、发料；5.3.2. 生产部根据PMC部下达的生产计划合理安排生产。5.4. 检验及测试5.4.1. 生产部生产过程中，安排全检员对关键工序进行全检，检验完成后

8、须填写关键工序检验记录表，品管部安排巡检员对车间生产过程进行巡检，同时应对全检员的检验过程进行监督抽查，同时填写巡检记录表；5.4.2. 品管部检测中心依据生产部提供的生产日报表对产成品性能进行检验、测试。5.5. 入库5.5.1. 品管部对产成品检验、测试合格后，在生产日报表上签字确认后交生产部；生产部将合格的成品填写入库单，连同成品一起送PMC部成品仓库；5.5.2. 成品仓库管理员与生产部送货员一起对成品进行对点，无误后在入库单上签收并据此制作每日成品入库统计表交PMC部计划员；5.5.3. 计划员将每日成品入库统计表交PMC经理签字确认后，留存一份备查，同时传递一份至客户管理部。5.6

9、. 货款回收5.6.1. 客户管理部接到成品入库信息后，就货款支付事宜与客户进行沟通，追踪客户付款，同时该区域业务人员应配合客户管理部对客户付款事宜进行跟进；货款不能按要求回收时，客户所在区域业务人员与客户管理部跟单员需承担相同责任。5.6.2. 财务部确认客户付款后，将付款信息通知给客户管理部和PMC部。5.7. 出货5.7.1. 客户管理部跟单员至少在出货前1个工作日填写出货单，交PMC部文员审核后，通知成品仓出货，PMC部文员将无误的出货单留存一份；5.7.2. 客户管理部跟单员下发了出货单后，因客户或公司内部原因需取消或更改出货日期的，跟单员应与PMC部对交期重新确定，同时将已下发的出

10、货单回收，并通知相关部门知悉。再次重新确定出货时间后，才下发重新制作的出货单；5.7.3. PMC部成品仓出货组在接到出货单后，联系好运输公司；5.7.4. PMC部应与承运商签订承运合同以明确运输及违约责任，维护公司和客户的利益；5.7.5. 出货时，装货员和成品仓管员需对送货单上的附件内容与实际货品进行仔细核对无误并在送货单上签名，对送货单上有注明的特殊要求必须进行查证，确认无误后方可装车；5.7.6. 出货完成后，成品仓管员依送货单上的成品出货数量制作成品出库帐和每日出货统计表，交PMC部经理签核后，每日上午9：00前提交前一天的每日出货统计表给财务部及客户管理部；5.7.7. 出货时出

11、货单必须经PMC部文员或副总经理级以上人员核准后，保安在出货货物进行查验无误后方可予以放行；5.7.8. 货物出厂后，客户管理部通知客户收货，同时通知该区域销售经理跟进收货情况。5.7.9. 如客户原因造成货款不能及时支付时，客户管理部应在与客户沟通后将信息呈报总经理，总经理批准先发货后收款时客户管理部方可安排发货。但必须将总经理批准的出货单同时传递给财务部和PMC部。5.8. 订单结案：客户管理部每周一制作上周的订单达成率统计表，并分析未达成原因，于周一10：00之前提报总经理及稽核中心。5.9. 订单变更处理5.9.1. 订单开始生产后，客户在出货前因故更改型号、规格、配置，客户管理部跟单

12、员必须在2小时内开出订单变更通知单将订单变更资料传递给PMC部调整生产计划及物料计划，并与客户重新确认交期。如属技术性质变更时，订单变更通知单需复印一份给技术中心，技术中心根据订单变更通知单对变更内容进行判定，在0.5个工作日内下发变更通知给相关部门进行处理；5.9.2. 如属交期变更，客户管理部应先将变更信息电话通知PMC部计划员，然后在每日生产协调会上提出书面具体变更内容。5.9.3. 产品出货后，不接受订单变更。客户如要求变更者则按新订单处理；5.9.4. 本公司提出变更订单的，客户管理部要与客户协商一致后实施。6.0 指标管理6.1. 为了评估订单处理效率，本流程采用订单达成率指标进行

13、管理；6.2. 计算频率:每周计算一次，每月汇总，并于次月的第四个工作日以前提供上月订单达成率平均值；6.3. 数据来源：产品订货单、送货单;6.4. 计算方法： 当周、月实交批数客户订单达成率= X 100% 当周、月应交批数6.5. 统计部门：客户管理部6.6. 被考核部门：PMC部6.7. 指标对比：以月平均值为单位，横向与本年度过往月份对比，纵向与往年同月份对比；6.8. 指标处理：统计出订单达成率后，分析未达成原因，明确责任部门、责任人，汇总后每周、月交稽核中心。7.0 相关流程7.1. 生产计划管理流程7.2. 成品检验控制流程8.0 相关表单8.1. 订单信息与交货确认表8.2. 产品订货单8.3. 物料需求计划8.4. 生产计划表8.5. 订单变更通知单8.6. 出货单8.7. 入库单9.0 管理约定9.1. 管理规定中所有受处罚人员享有受正确做事方式再教育的权利，罚款人员、被罚款人员直接上司有义务对受处罚人员进行正确做事方式的再教育；9.2. 除本管理规定中的处罚外， 如造成重大经济损失的需按公司赔偿制度或实际情形另行追究责任人经济赔偿责