短期激励薪酬

1、第五讲,:,短期激励薪酬管理,成就工资,奖励薪酬,绩效薪酬,增益分享,谈判工资,保密工资,佣金制,短期激励薪酬,按照激励的对象不同，短期激励薪酬分为三个层面：,个人层面：计件工资、成就工资、奖金、技能工,资、绩效工资、经营者年薪制等,团队层面：利益（增益分享）分享、项目佣金制、,团队奖励,企业层面：利润分享、股权激励、企业奖励性福,利,激励薪酬的实施意义,激励薪酬被认为是实现最低成本和市场导向战略的,一个有效工具。,一个设计优良的绩效薪酬计划可以起到以下作用：,促进员工的努力程度和工作业绩；,降低企业的人工成本，提高劳动生产率,促使企业成功的其他因素，增加企业利润,激励薪酬的类型：,个人激励薪

2、酬、团队激励薪酬、企业激励薪酬,个人激励薪酬,个人激励薪酬是指对员工个人优秀绩效的物质奖励,类型,：,第一种：计件激励薪酬：主要对象为操作工，比较典型地,应用在制造业中。主要是对符合产量和质量标准绩效的,奖励。计件激励计划要加入质量检验的标准，符合质量,加薪，不符合质量的减薪。,第二种：管理激励薪酬：对象是奖励那些在销售、利润、,生产、或者其他部门做出成绩的部门管理者。管理者激,励计划通常需要设置多重目标。例如，设计的指标有增,加市场分额，或者在不影响质量和数量的前提下降低成,本等。管理激励薪酬必须以规范的绩效考核为前提。,第三种：行为改进计划：主要是针对一些特殊绩效的改进，,例如，出勤率，或

3、者安全生产。例如，根据员工出勤率,来支付奖金，就是一种行为改进激励薪酬计划。,个人激励薪酬,实施条件：,个人激励薪酬最适合在三种情况下使用：,第一种：绩效可以按照目标进行测量：例如，生产,数量和单位、销售数额、事故降低率等,第二种：员工可以对产量进行有效控制，没有或很,少有不确定因素干扰正常工作；,第三种：不会发生不健康竞争，特别是在强制分配,奖金数额的情况下。,个人激励薪酬的优点与缺陷,1,、优点：,强化绩效与报酬之间的关系,促进报酬在公司内部的平衡分布，使得报酬向绩效优秀者倾斜,强化企业文化，促进员工参与，激励员工生产率的提高,2,、缺陷,根据许多企业的研究表明，个人激励薪酬计划失败的原因

4、之一是，,企业管理者,付给明星绩效者太少，而付给绩效不佳者太多,。在这种情况下，实际上是将,一种错误信息传给了员工，就是对他们努力的不认可。,有可能刺激员工只向奖励绩效努力,有可能刺激员工只向与工作有关的绩效努力，不关注周遍绩效行为,难以保证测量的客观与公正性,3,、要点：,发放形式：以短期为主、以现金形式为主，长期形式以股票或者福利项目。,客观和公平是个人绩效薪酬制定的关键。,成就工资,主要指给业绩好的员工增加工资,是对员工以往成就的一种追认,增加的是基本工资,增加部分会永久进入人工成本,从,20,世纪,80,年代初开始，一些企业开始实施一种将成就工,资转为成就奖金的项目（,merit pa

5、y to merit bonus),。这,一转变的根本是对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工,资，而是增加奖金。这种转变对雇主来说最大的好处是节,约了人工成本，而且加大了激励力度,将成就工资转化为奖金,下面案例说明，如果对某个员工的奖励方式由成就工资转为奖金，则,10,年,企业付出的工资额累计相差,19.95%,。,增长,比例,1992,1993,1994,3%,5%,4%,增量成本增加,$,基本工资,600,1630,2496,奖金,600,1000,800,增长后的工资成本,$,基本工资,增加后的,20600,21630,22496,奖金后工,资成本,20600,21000,20800,6

6、30,1696,差额,1995,1996,1997,1998,7%,6%,5%,3%,4070,5514,6790,7594,1400,1200,1000,600,24070,25514,26790,27594,21400,21200,21000,20600,2670,4314,5790,6994,1999,2000,2001,6%,8%,7%,9250,11590,13801,1200,1600,1400,29250,31590,33801,21200,21600,21400,8050,9990,12401,奖金的特点,奖励薪酬是按照员工超额劳动或超常绩效的数量和质量支付,的劳动报酬。,（,

7、1,）灵活性。灵活制定其标准、范围和奖励周期等，有针,对性地激励某项工作；抑制某些问题，调节对劳动数量和,质量的需求。,（,2,）适应企业经营周期的变化。企业在经营不十分景气时，,可以通过奖金来调节企业资源配置，通过降低人工成本，,而不是裁员，把企业需要的一些人员保留下来。,（,2,）高度的绩效激励性。不具有保证员工基本生活需要的,职能，但可以有效地体现个人对企业效益的贡献。具有奖,勤罚懒，奖优罚劣的特点，可以促使员工具有危机感和压,力。,奖金的特点,（,3,）与企业绩效的高度相关性。当企业经营效益好的时候，,企业和员工的总体奖金水平都提高；在企业经营效益不变，,总体收入水平下降的情况下，贡献

8、大的员工奖金不下降，,或脱离总体奖金水平而提高。,（,4,）即时性。其一，根据劳动成果来支付的报酬形式，是,对员工以往绩效的奖励；其二，侧重对员工短期表现的奖,励；其三，诱发员工绩效的短期性，助长恶性竞争，破坏,团队合作,但是：企业不能单独实施奖金激励，而是作为基本薪酬制度,的一种补充形式。,奖金管理制度,即企业根据奖励目标确定奖励对象和奖励方式，发放奖励工资的一种管理规则和,管理程序：,1,、奖金的类别,（,1,）单项奖与综合奖：,单项奖的设置是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献，例如出勤奖、质量,奖等,单项奖具有灵活、易管理，针对性强等特点；缺点是容易引导员工片面追求,单项目标，影响企业经

9、营的全面发展,综合奖是将反映各种超额劳动贡献的具体奖励指标有机地结合在一起，成为,一个综合性的奖励指标体系，对员工全面考核计奖。质量、产量、劳动生产,率、人工及物料消耗等指标在综合奖励体系中均被作为分指标，考核之后，,衡量出一个综合的奖励水平。,综合奖的特点是评价全面、统一支付奖酬；缺点是计奖指标过多，容易导致,重点不突出，差距偏小，刺激作用小等问题。,在一般情况下，以综合奖励为主；在特殊情况下，以单项奖为主,奖金管理制度,（,2,）个人奖与团队奖：,个人奖根据个人绩效颁发的奖励，团队奖根据集体绩效颁发奖励。,传统的奖励方式比较注重个人奖励；但现代薪资理论认为，集体绩效的提高,也对企业战略的实

10、施有重大意义,采取两步走的方式，第一步按照团队业绩进行奖励，其目的是提高团队成员,合作和集体意识；第二步，在团队内按照个人贡献奖励；达到个人奖励与集,体奖励的双重效果。,（,3,）一次性奖励和长期奖励：,一次性奖励是对于完成特定工作目标的个人或团队的奖励，奖励计划有两种,形式，一种是预先设置工作目标，对完成、或超额完成指标者进行奖励；另,一种是个人对企业做出了特殊的、没有预料的贡献，为了表彰超常业绩而设,置的奖励。,长期奖励是企业为了对员工或者团队业绩进行连续激励而设置的奖励，可以,采取累积形式。,奖金管理,2,、奖励条件：奖励条件是指特定奖项所要求的超额劳动的数量,和质量标准，确定的原则：,

11、（,1,）要与劳动者的超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少,奖、不超不奖的奖励原则,（,2,）对不同性质的超额劳动采用不同的评价指标和奖励方式，,准确反映各类员工创造的超额劳动的价值,（,3,）将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，,以实现提高企业生产经营效益，降低生产成本的最终目的,（,4,）奖励条件公平合理、明确具体、便于计量。科学化、数量,化和规范化的绩效考核和评估是奖励的管理基础,奖金管理,3,、奖励项目：根据上述奖励条件可以划分奖励项目：,（,1,例如通过测评产品数量、产品质量、销售、利润等指标决,）刺激员工超额劳动的奖励项目，体现多超多获奖的原则，,定奖励薪酬分配；

12、,（,2,增收节支就可获奖，例如根据原材料消耗、劳动纪律、操,）约束员工节约成本，减少消耗的奖励项目，体现为企业,作规程、客户投诉等指标决定奖励薪酬分配；,（,3,要以产量、质量和原材料消耗等作为奖励条件；销售部门,）体现部门性质的奖励条件和奖励指标，例如生产部门主,主要以销售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主要以,上岗情况和服务质量作为奖励依据；,（,4,察，作为综合奖评价指标，也可根据需要选择、组合。,）这些项目独立评价，可以作为单项奖评价指标；全面考,奖金管理,4,、奖励周期：计奖周期是指超额劳动核算、支付的时间单位。,周期的确定视奖励指标的性质和工作需要：,（,1,）为持续的、有规律

13、的生产和工作设置的产量奖、质量奖,等，可以采取以月、季等时间单位；,（,2,）与经济效益和社会效益有关的奖励，采取年终奖的形式；,（,3,）对紧急的、临时性的贡献，则采取一次性的奖励方式。,周期的确定视激励对象的管理需要：,（,1,）操作人员，周期短,（,2,）管理和技术人员，周期稍长,（,3,）高层管理人员，一年左右,在绩效考核之后，即时评定和发放,奖金管理,5,、奖励单位：奖励单位是指按不同劳动特点划分的独立考核,并计发奖金的部门和组织，三种主要类型：,第一种类型：独立计奖单位。指计奖指标与计奖条件明确，可,以进行独立工作评价的单位，例如生产车间、班组、营销单,位等,第二种类型：参照计奖单

14、位。指企业中服务性、辅助性的工作,部门，例如企业的后勤和维修部门等。这些单位的超额劳动,难以独立计量，需要以被服务对象的业绩为基础，一般用被,服务部门的加权平均奖水平作为计奖依据,第三种类型：平均计奖单位。指劳动成果不能准确计量的部门，,例如办公室、行政管理部门等,奖金管理,6,、奖金分配方法,对较为固定的生产奖，一般采取计分法和系数法进行分配，不固定的临时,性奖项，则根据情况决定分配方法。,（,1,）计分法。评分法先计算出每个超额分的单位奖金值，然后确定每个员,工的分数，单位分值乘以分数即为奖金数额。,企业奖金总额,个人奖金额,= X 个人考核得分,?,（个人考核得分）,（,2,）系数法。对

15、岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位,得奖系数；最后根据个人完成任务情况，按系数进行分配。,企业奖金总额,个人奖金额,= X个人岗位计奖系数,?,（岗位人数,X,岗位系数）,评分法适用于业务人员和生产操作人员；系数法适用于管理人员。,奖金管理,（,5,）奖励基金：奖励基金是指将多少工资收入作为企业全体员工奖金分配基,金。较为常见的有：,其一，按照企业利润的一定百分比提取奖金，公式为：,奖金总额,=,报告期利润额,X,计奖比例,奖金总额随企业利润和企业奖金发放比例而波动，计奖比例是可调整因素。,其二，按照产量、销售量发放奖金总额，又可分为三种方式：,将节约的人工成本以奖金的方式，支

16、付给员工。公式为：,奖金总额,=,生产（或销售）总量,X,标准人工成本费用,-,实际支付工资总额,按企业年度产量（销售量）的超额程度计提奖金，奖金随对目标产量（销,售量）的超额程度等比例提取，或按累计比例提取。公式为：,年度奖金总额,=,（年度实现销售额,-,年度目标销售额）,X,计奖比例,按照成本节约量的一定比例提取奖金总额，目的是奖励员工在企业生产和,经营成本节约中的贡献。,奖金总额,=,成本节约额,X,规定奖金比例,奖金的缺陷及其弥补,1),奖金成为变相的工资。奖金和工资是性质不同的两种报酬形式，奖金是,对员工超额劳动，或者额外贡献的报酬；工资是标准和正常劳动的报酬。,奖金更要体现激励作

17、用。,奖金完全按照职务发放。奖金应该只与员工的绩效相关，不直接与岗位,和职务相关，如果把奖金在无考核的情况下，按照职务发放，则把奖金,等同于岗位工资，不能起到激励作用。,发放欠公平。员工有时更在意奖金发放是否公平，而不是数额多少。奖,金比一般性报酬更体现个人努力的程度，因此，在奖金发放中，更应该,体现公平，而不是平均。,奖金容易作为员工对工作不满意的借口。一些员工，特别是一些想调离,本岗位的员工，往往把奖金过少，或者分配不公作为一个借口。不要一,味地为留住和吸引人才而提高奖金。否则，会导致一些消极的结果，例,如，加大薪酬成本，起不到激励作用，打消绩效优秀者的积极性等。,1),1),奖金管理的技

18、巧,?,体现奖金的激励性、即时性、灵活性、与绩效紧,密相联等特征,?,奖金的比例必须是浮动的，能高能低,?,奖金的形式必须多样，不能只采取固定奖一种形,式,?,奖金发放必须与整体薪酬管理和绩效管理相结合,?,有些需要按照岗位等级发放的奖金，要有相应配,套制度,?,在某些情况下，奖金以团队的形式发放，比以个,人形式发放效果更好,绩效薪酬,20,世纪,90,年代以后，以绩效为基础的薪酬制度开始风行。所谓绩效薪,酬就是将员工的绩效评估与报酬结合在一起的薪酬，也就是根据绩效,评估的结果支付的报酬。,绩效薪酬也称,PRP,方案（,Performance-related pay,）或“与绩效相,关的薪酬”

19、,(pay-for-performance),等。,PRP,方案是企业激励计划,（,Incentive Plans,）的组成部分。,计件工资是绩效工资的前身。但它不同于计件工资之处是不是简单地,将收入与产品的数量挂钩，而是通过一整套薪酬管理体系，将员工的,绩效管理与薪酬管理、晋升管理等人力资源管理环节有机地结合起来。,绩效薪酬是一个非常宽泛的概念，不仅包括短期货币奖励、还包括非,货币奖励、延期支付、股票期权、福利奖励、精神薪酬等等。,绩效工资,（,Pay for performance),PRP,方案,（,Performance-related pay,）,理论基础：,科学管理理论与激励理论是

20、绩效工资的理论基础。,泰勒的科学管理理论，最早提出物质激励问题。金钱是一种对员工的主,要刺激因素，为增加员工生产率，应该从组织的角度建立一种报酬体,系，使员工的收入随个人产出有所差异。他建议通过组织和文化氛围，,利用收入机制激励员工为企业多做贡献。,激励理论。企业人力资源管理和人本管理的发展，强调员工对企业的贡,献，员工与雇主的合作，对员工的内在激励成为管理的主线。,绩效薪酬特点,激励薪酬高级形式：计件工资（劳动报酬）,奖金（短期超额劳,动）,成就工资（特殊业绩）,绩效工资,在岗位、能力和绩效三要素中，强调能力和绩效要素,将员工的绩效管理与薪酬管理结合，强调管理模式的变革,绩效工资与绩效考核,

21、绩效工资的确定取决于两个基本因素：其一，绩效评定等级，高绩效高工资；,低绩效低工资；其二，个人在工资浮动范围中的位置。即个人的实际工资与,市场工资之间的比率。,绩效等级,预定工资增长的,%,（基于现有工资与市场工资的比,率）,80-95,95-110,110-120,120-125,13-15,9-11,7-9,12-14,8-10,6-8,9-11,7-9,-,到浮动上限,目标比率,特级,良好,一般,115-125,100-120,90-110,较差,差,5-7,-,-,-,-,-,80-95,无,不同的绩效等级有不同的比较比例，例如最优绩效的比较比例是,115-125%,；,根据不同绩效等

22、级与比较比例之间的差距确定薪酬的增长幅度，例如，最优,绩效目前的工资水平达到市场工资率的,80-95%,的话，增长幅度为,13-15%,；,在,95-110%,的位置上，其增长幅度为,12-14%,，以此类推。,计分卡制度,以某银行的计分卡制度为例：,核心绩,效指标,客户,满意度,家庭服,务次数,存款额,增长率,效率,初始投,入回报,权,重,%,10,%,15,%,15,%,30,%,30,%,50,60,70,80,90,10,0,11,0,12,0,13,0,14,0,得,分,报酬机会板,分数,机会,%,0-69 0,70-79 2,80-89 3,90-99 4,100-109 5,11

23、0-119 6,120-129 7,130-139 9,140* 12,总分,总,%,增资取决于员工的绩效得分，以及在报酬机会板中对应的,增资比例，或者奖金比例。,绩效工资缺陷和操作难点,绩效工资的实质是通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理,行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。,美国企业的调查显示，企业实施绩效工资并没有真正激励高绩效的员工，,或者起到留住高绩效员工，将低绩效员工挤走的初衷。相反的，随着工,资增长与绩效之间相关性的减弱，失去的高绩效员工比低绩效的比例还,大。最终留下的还是绩效平平者和绩效不佳者。,1,、可能对雇员产生负面影响。影响“暂时性”绩劣员工

24、的情绪，甚至会将,其淘汰，引发企业管理成本的大幅上扬。,2,、受外界诸多因素制约，难以预料，却给员工绩效带来不良的影响。,3,、评判标准往往很难达到管理双方的认可，假如未被员工认可，绩效工资,就不能起到奖优惩劣的作用。,4,、刺激高绩效员工与实际收入背离现象。能达到“重赏勇夫”的方案太少；,如果不能达到效果，则打击绩优者或孤立绩优者。,5,、难以防范竞争对手的影响。辛苦构筑的企业内部绩效工资，很可能被竞,争对手的“反击竞争策略”所击垮，在对手更优惠的条件前，企业为留,住员工只能作出让步。,绩效工资缺陷和操作难点,完善绩效工资必须做到以下几点：,?,必须有精确测量业绩的方法和手段；,?,证明所采

25、取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响,时，才予以实施；,?,必须清晰地表述绩效与工资之间的函数关系；,?,对绩优员工能够提供改善和提升的机会。,团队报酬激励：收益分享计划,1,、内涵：收益分享，或增益分享,(gain sharing),，是企业与,雇员分享生产率收益的一种手段。,基本含义是：事先设定,一个目标：如果一个团队的生产成本或者人工成本节约，,或者生产率提高，就获益的部分按照事先规定的额度在组,织和团队之间进行分配。,2,、适应范围：班组、小团体，以及从事间接服务的个人，因,为这些员工的业绩不容易单独观察。,3,、优点：有利于增强员工的团队意识和集体意识；在一定程,度上避免员工的

26、恶性竞争。,4,、缺点：无法有效避免团队中的搭便车行为，有可能造成有,价值员工的流失，一些能力强、努力度高的员工不能容忍,努力度低员工的行为，特别是在内部分配不公的情况下。,斯坎伦计划,提出背景：,收益分享计划最初由约瑟夫,.,斯坎伦,(Joseph,Scanlon),设计。斯坎伦是美国俄亥俄州帝国钢铁厂的工会主,席。,20,世纪,30,年代他提出了一个劳资合作计划，其要点是,如果老板们能够使大萧条时期倒闭的工厂重新开工，工会就,同意与公司一起组成生产委员会，努力降低生产成本。,斯坎伦计划最初没有考虑报酬分配，只是劳资合作共渡经济,难关问题,实施意义,：,强调员工参与,将员工和企业关系建立在合

27、作的基础上,为以后的奖金分配和利益分享奠定了基础,斯坎伦计划,3,、计划要点,：,强调通过团队工作降低成本、提倡员工配合生产管理,组成有员工参与的两个委员会：一个是生产委员会，由管理人员和员,工代表参加，任务是鼓励员工提建议，修改建议。如果建议被实施，,就给予奖励。另一个是审查委员会，任务是促进管理者和员工之间的,沟通，监督公司的业绩等。,提出了一个利益分享公式，分子是劳动力成本，分母是产品销售价值：,斯坎伦比,=,人工成本,/,产品销售价值（销售收益和盘存货品价值之和,）,例如，某公司每年劳动力的成本是,4400,万，同期，产品销售是,8300,万（其中，销售收益,650,万，盘存价值,18

28、0,万），则斯坎伦比为,0.53,；,斯坎伦比是一个分配的基线，如果员工经过努力，使劳动力成本与销,售产品价值的比低于这个比例，就会获得奖金。,斯坎伦计划的应用,。,收益分享计划（斯坎伦计划）示例,单位：美元,1,销售额,1100000,2,减：销售退回、补贴、折扣,25000,3,净销售额,1075000,4,加：库存增加（根据成本假或销售价）,+ 125000,5,产品价值（公式的分母部分）,1200000,6,允许的工薪成本（产品价值,20%,）（目标值）,240000,7,实际工薪成本（实际值）,210000,8,奖金总额（目标值与实际值之差）,30000,9,公司份额（按,50%,分

29、享）,15000,10,成本节约（公司受益）,15000,11,为赤字月份留存（留存比例,1/3,）,3750,12,雇员分享,立即发放（员工收益）,11250,按照劳资双方事,先的契约规定，,如果劳动力成本,占产品销售额的,比率低于某一特,定标准，员工将,获得货币奖励。,案例中，标准劳,动力成本为,元，由于实际劳,24,万,动力成本是,美元，节约,21,万,美元，企业获,3,万,%,%,，员工分享,50,50,按比例扣除留存。,。员工分享需,以质量为基础的增益分享方案,益分享方案中，强调衡量指标向质量、安全、顾客满意度,世纪,90,年代之后，产品质量问题引起注意，因此，在增,等方面倾斜。例如

30、，在制造厂中，可以将衡量标准分解为：,劳动生产率,每小时产出量,产品质量,次品率,材料浪费,材料损失占产量,%,安全健康,OSHA,有记录事故,客户满意度,及时送货率,20,基于目标管理的增益分享方案,增益分享计划可以和目标管理结合起来，目标分享比增益,分享在指标确定、分享周期、应用范围、审查制度、项目,实施等更具有灵活性。,衡量指标,目标,奖励（,%,）,平均日产量,1200,单位,2,优等品,% 97% 2,设备费用,每月,246,万,2,事故数量,0 1,协议工资制度,1,、基本内涵：,协议工资，也称协商工资或谈判工资，是指员工和企业双方，通过谈判或,协商来确定工资支付标准，并将协商结果

31、通过劳动合同等正式契约的,形式确定下来的一种工资制度。,协议工资与协议工资制仍是两个性质不同的概念。协议工资是参照了,企业外部和内部多种因素的影响之后，在许多因素的限制下，通过讨,价还价和集体协商等方式，决定员工的工资水平,而协议工资制是企业一种制度化了的工资决定和管理方式，它可以不,受政府政策、劳动力市场变动、企业工资水平和工资等级结构的影响，,直接由雇主和员工双方协商决定。,协议工资制度,2,、适用范围,应用于一些无组织的劳动力市场，对有组织的劳动力市场（工会），,最好不使用这种制度；,经营中遇到特殊困难，或者特殊机遇的企业，需要利用工资机制最,大限度地调动员工的积极性，特别是企业急需人员

32、的积极性。在这,种情况下，企业可以把协商工资制作为一种应急措施。,特殊的员工群体。一般使用在两种“临时员工”中，一种是企业中,的辅助人员，从事临时性、非技术性的工作，有些是小时工，或非,全日制工等，不宜采取与正式员工统一的薪酬管理制度和管理形式，,故采取协商的方式决定工资的支付。另外一种是企业特殊需要的员,工，例如，企业特聘技术人员、管理人员、专业咨询人员等。,3,、管理问题：,双轨制引起的与老员工的冲突问题,如何进行绩效考核,是否需要保密,保密工资制度,1,、保密工资类型：,全密型。所谓完全保密型，是指不仅对所有形式的薪酬都采取保密形式，,包括基础薪酬、奖励薪酬等，而且整个薪酬决定和发放的全

33、过程也实行,保密。,半密型。所谓半保密型，是指不是对所有的薪酬部分都保密，例如，基,础薪酬是开放的，只有奖励薪酬保密；或者只对部分薪酬的决定和发放,形式保密。,从目前趋势看，全密型不再时尚，许多企业实行半保密制度，主要对一,些浮动薪酬，例如奖金、特殊津贴等实施保密。,2,、保密工资作用：,避免员工之间在工资上攀比，减少因分配不均产生的矛盾；,在工资确定时，较充分地吸纳员工意见，有利于调动积极性；,雇主可以根据企业对短线工种和特殊人员的需要，及时调整人员配置，,保持企业各类人员之间的合理配置。,保密工资制度,3,、保密工资的争议,一种持否定态度，认为“工资公开”能够促进员工行为的约束和改进，,激

34、励他们更加努力工作，因为这种工资制度透明度高，员工可以看到,“多劳多得，少劳少得”的实际结果，前提是收入分配必须严格掌握,公平的原则。,另一种观点认为，“工资保密“可以弥补事实上存在的收入不平等现,象，企业因为特殊的需要，高薪雇佣一些员工，或者某些员工有较高,的申请工作的能力和工资谈判能力，使得这些人的工资与其它员工产,生差距。为了避免因收入不平等引起的不满和紧张状态，更宜采取,“保密工资制度”。,4,、保密工资的弊端,劳资双方交易多在暗中进行，不利于监督，易于发生纠纷,不宜发挥工资和奖金的激励作用,容易掩盖现行工资制度的弊端。在劳动力市场不完备、管理体制不健,全的条件下，不易大范围推广。,销

35、售人员的激励薪酬,在激励工资中，销售人员比较典型。一般情况下，有五种销售薪酬计划可,供选择：,1,、,Salary-only plans:,单一薪水计划,。销售人员接受固定的薪酬，不随,着销售额、市场分额以及其他销售指标的变动而变动。从销售人员的,观点看，这种报酬形式没有风险，因此激励性弱，仅适合一些特殊的,销售：例如：高价格商品，或者服务和技术生产期很长的产品；以及,不以销售为目的，只是为了培训或者产品开发需求为目的的销售等。,2,、,Salary,plus,bonus plans:,薪水加奖金计划,。其中薪水是为了保,证销售人员基本生活需求，提成，或者奖金主要是为了激励销售人员,额外销售绩

36、效，或者组织期望的绩效。例如一个房产开发代理，如果,在一年中超过了,200,万的销售额，就会得到几千元的提成。,3,、,Salary,plus,commission plans,：薪水加佣金计划,。佣金是指,基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分,将公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售任务就没有佣,金收入。,销售人员的激励薪酬,4,、,Commission,plus,draw plans:,佣金加生活费提成计划,。,Draw,，即提前给销售人员提取一部分生活费，,生活费有两种形式，,一种是公司先借给销售人员，等赚了销售款之后再偿还；还有一种是,不偿还的，但是双方

37、要约定一定的期限，比方说一年之后，还不能转,到一定的销售额，则取消合同。,5,、,Commission,only plans:,单一佣金计划，,没有生活费保证，分为,三种形式：,直线佣金（,straight commission,),销售人员的全部收入来自佣金，,与销售和服务的价格成固定比例，例如，,100,美元的销售额付给,10%,的佣金，即,10,美元；销售,550,美元，为,55,美元。,分段佣金,(graduated commission),。随着销售单位的增加，佣金比,例增加：销售,100,件产品，提成,5%,；销售,200,件，提成,8%,；销售,300,件，提成,10%,等。,复

38、合档佣金（,multiple-tired commissions),提前设置一个销售水平，,如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。,单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售风险都推给,了销售者,。,销售人员的佣金奖励制度,1,、平均分摊佣金,对销售人员采用佣金奖励的工资制度，会因不同销售季节,的业绩起伏造成收入的波动。旺季高；淡季少。这种状况,会给企业造成麻烦，一是淡季时销售人员跳槽；二是销售,旺季时竞争激烈，影响团队和谐。故采用平均分摊佣金的,办法。,某摩托车销售人员的奖励方法是每推销出一辆摩托车可得,佣金,315,元，但分,8,次支付，前,7,个月每月支付,40,元，第,8,个月支付,35,元。,佣金平均分摊方式有利于稳定销售人员收入，降低