民营企业人力资源管理现状及对策

1、我国民营企业人力资源管理现状及对策一、我国民营企业人人力资源管理的现状（一）民营企业家的问题1、民营企业家的权力制约问题民营企业大多数为私人投资兴办， 一般情况下企业主是集所有权与经营权一身， 且决策管理时， 只需对私人利益或少数投资者负责即可。 民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏个人专权的家长式管理模式。 在这种管理的模式下， 企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。 或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用， 然而一旦企业走上了发展之路， 规模逐渐扩大时， 家长式的管理模式便会诱发一系列的问题， 很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。2、民营企

2、业家的素质问题（ 1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。（ 2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、 物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能

3、用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。（二）民营企业的薪酬管理误区我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的， “高工资一定可以吸引并留住人才”， 有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”的薪酬决策，首先，其科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度， 不仅决策的科学性较差， 往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次，这种老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性，即企业规模不大、 老板了解每一个人的绩

4、效。而随着企业规模的扩大其实施必然越来越困难。（三）民营企业的培训开发问题一方面， 企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用（这也受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的）；而对中低层的管理者，决策层所担心的是： 企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面， 民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性， 特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。 从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建

5、设不能取得实质性进展。（四）民营企业的人员流失与控制问题在民营企业中， 企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大， 缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。 有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工， 因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制， 最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流失的控制一般通过事业

6、、待遇、感情和合同 （法律）留人，但民营企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。（五）民营企业资源匮乏，难以网罗人才很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面， 公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里， 真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、 待遇优厚、管理规范、发育

7、成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业， 自然能够吸引更多的眼球， 吸引拔尖的人才。 而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。二、民营企业人力资源管理的对策研究1、将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。 另一方面， 应制定系统的规章制

8、度， 明确每一部门各层管理人员的目标、 权力与职责， 促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施， 达到预定效果的措施。 只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。由于一些非2、提高民营企业家的素质一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变， 其他人改变是没用的。 可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛， 并且选择正规的培训机构、 有影响的培训师和实用的培训课程， 要让领导感觉这培训参加得 “值”。同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与

9、经营权不能分离。一个人的能力是有限的， 特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练， 他们实践感受比较丰富， 而理论水平却比较缺乏。 当企业逐步发展壮大时， 会觉得心有余而力不足， 此时，民营企业主便应适时地退居二线。 通过聘请职业经理人等等方式， 让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。3、走出薪酬管理的误区观念的变革是企业变革的先驱， 民营企业要走出薪酬管理的误区， 必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、 人力资本是企业第一资本的观念。 树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。 即从收入分配制度向人力

10、资源投资理念转变。其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、 薪酬政策、 薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法， 发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。此外，民营企业必须理顺企业内部关系， 改变家族制的企业治理结构， 实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。4、增强企业吸引力，降低员工流失率（ 1）建立制度化约束机制一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。 同时，也必须制定相关

11、的制度，对员工流动进行管理和控制。首先， 可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则， 违约方须向另一方交纳违约赔偿金。 其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案， 在记录员工培训实况的基础上， 对员工的教育培训进行投入产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。 此外，还可能以建立职工入股制度， 特别是管理人员和技术人员， 鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，

12、有利于员工稳定。（ 2）内部管理规范化要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平， 尽量能做到科学决策、合理分工、 有效控制。 企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理， 真正做到科学管理。 其中有几个重要管理环节务必注意。第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、 培训、晋升等具体计划， 而且这些计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。第二要进行工作分

13、析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、 有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡， 可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。 同时它也是其它诸如考核、 奖惩等管理决策的重要依据。第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会， 铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、 价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致， 使员工有明确的发展方向。 如果我们能了解员工的个人计划， 并努力使之达成目标， 就必然使员工产生成就感， 没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。（ 3）培养文化凝聚力企业文化是全体员

14、工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能， 因此，它对稳定员工起着重要的作用。 企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性， 人才使用的合理性， 职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。 企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间， 建立起一种互动相依的关系， 最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、 灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境， 对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。因此，民营企业应塑造优秀的企业

15、文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。四、综上所述， 民营企业人力资源管理模式应该具备的特点随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国民营企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。1、人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。民营企业员工的文化素质、技能水平普遍低下， 严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的

16、适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员， 要实行继续教育， 使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、 文化水平低的员工，实行在岗培训， 必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进

17、，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前民营企业人力资源配置的指导方针。2、人力资源管理上，应是制度化加人情式。民营企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，民营企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同， 有利于生产效率的提高。 在

18、制度化管理的同时， 要注入人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到职工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、 工作环境质量， 提供条件，满足个人发展期望和精需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。3、人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。民营企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要有多个入口，多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为民营企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、 短期培训等方式对具有初、 高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。 民营企业应保持灵活的用人机制， 唯才是举， 不看学历、 资历看实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能。同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。4、人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。民营企业要建立