施工企业劳务（专业）分包结算管理实施细则

1、劳务（专业）分包结算管理实施细则第一章总 则第一条 为进一步加强公司劳务（专业）分包合同的履约管理，强化过程控制，规范工作流程，提升劳务管理水平，更好的控制劳务成本，结合公司实际，特制定本细则。第二条 对协作队伍办理结算是履行合同义务、责任的具体体现，各单位必须按时、规范地执行劳务（专业）分包结算程序，认真执行签字负责制，保证公司和协作队伍的合法权益。第三条 本细则适用于公司所属各单位。第二章管理体系第四条 建立公司、项目经理部两级劳务（专业）分包结算管理体系。公司是劳务（专业）分包结算的监控层，项目经理部是劳务（专业）分包结算的执行层。第五条 公司成立劳务（专业）分包结算管理领导组：组长：公

2、司总经理副组长：公司分管工经、生产工作的副总经理，总工程师，总会计师；组员：工程经济部（劳务结算中心）、工程管理部、物资管理部、机械管理部、安质环保部、财务部、劳务管 理中心、审计部、人力资源部、法律合规部、纪委监察部、办公室等相关部门负责人。领导组负责项目劳务（专业）分包结算的指导、监督、检查工作，组织研究决定劳务（专业）分包结算管理中的 重要问题，原则上领导小组每季度定期召开工作会议，处 理劳务（专业）分包结算相关事项。领导小组下设办公室，办公室设在工程经济部（劳务结算中心），办公室主任由劳务结算中心主任兼任。第六条 项目经理部对应成立劳务（专业）分包结算管理工作小组，具体负责项目经理部劳

3、务（专业）分包结算的实施、复核、监督，办公室设在工程经济部。第三章职责分工第七条 公司职能部门分工1.工程经济部（劳务结算中心）：是劳务（专业）分包结算审批的主责部门，负责全公司劳务（专业）分包结算的指导、监督与管理；审核是否签订合同，结算单价是否按合同单价执行，合同外结算是否符合公司相关规定；督促项目经理部规范建立合同管理台账及劳务（专业）分包结算台帐；负责督导成本管理信息系统的正常运行。2.工程管理部：负责全公司劳务（专业）分包工程收方计价的指导、监督与管理；审核收方控制数量及每月收方结算数量；督促项目经理部规范建立收方结算台账；督促项目经理部完成成本管理信息系统中控制数量及收方数量的审核

4、录入工作。3.物资管理部：负责指导工程项目进行物资月结月清制度的落实。负责指导、督促项目经理部每月完成物资材料盘点和主要材料节超分析工作，按照合同约定及时扣除协作队伍应承担的各种材料费用（含超耗费用）；督促项目经理部规范建立物资节超分析、扣款台账。4.安质环保部：负责指导、督促项目经理部对口部门 依据合同约定对协作队伍完成的实物工程进行质量、安全 验收评价，督导项目经理部及时办理协作队伍安全、文明 施工等违约责任处罚，做好违约处罚台账，做到月罚月清，保证罚款落实。5.机械管理部：负责指导、督促项目经理部做好机械运转记录和单机核算工作，及时按合同约定扣除协作队伍应承担的机械费等款项；督促项目经理

5、部规范建立机械扣款等相关台账。6.财务部：负责督促、指导项目经理部财务部门根据经公司审定确认后的劳务结算单办理入账手续，作为价款支付的依据，负责债务支付的审核、审批。7.劳务管理中心：负责督促、指导项目经理部落实农民工实名制制度；督促、指导农民工工资精准发放。第八条项目经理部职责1.项目经理：是项目经理部劳务结算管理的第一责任人，保证项目经理部收方结算体系的建立和正常运转；督促项目经理部相关部门及人员、协作队伍负责人按时进行收方结算，及时支付农民工工资；及时组织召开劳务结算清理专题会。2.项目书记：负责协助并监督公司劳务（专业）分包结算及各项扣款制度的贯彻执行。3.项目总工程师：负责组织计算、

6、审核各类收方结算 控制数量及计算依据；督促工程部及时将收方结算控制数 量录入成本管理信息系统，并上报公司工程管理部审核； 牵头组织相关部门及人员、协作队伍负责人现场收方盘点；督促工程技术人员及时收方并提供应耗材料数量，将收方 数量录入成本管理信息系统并提交公司工程管理部审核。4.项目成本副经理（分管领导）：负责组织劳务（专 业）分包合同的起草、评审、签订，组织开展劳务（专业）分包合同交底；督促各部门按时办理劳务（专业）分包结 算，审核劳务（专业）分包结算；督促项目工经部门收集、整理劳务（专业）分包结算存在的问题，提交劳务结算专 题清理会讨论；牵头组织及时办理劳务（专业）分包末次 结算，完成合同

7、封闭。5.项目工经部：是劳务（专业）分包结算组织实施的主责部门。负责起草劳务（专业）分包合同，经项目经理部评审后及时录入成本管理信息系统，经公司审批后及时办理劳务（专业）分包合同的签订手续，并进行合同交底；按时办理劳务（专业）分包结算并报批，参与现场收方，建立劳务（专业）分包结算台账；计算劳务（专业）分包应结算数量，对控制数量进行复核；按月收集、整理劳务（专业）分包结算存在的问题，提交劳务结算专题清理会讨论，及时办理末次结算，签订合同封账协议。6.项目工程部：负责收方控制数量的计算及成本管理 信息系统录入，及时向工经部门书面交底结算控制数量； 因变更设计、现场实际情况改变等引起的原控制数量发生

8、 变化时，及时调整控制数量并录入成本管理信息系统，经 公司审核后向工经部书面交底变更后的结算控制数量。按 月进行收方并录入成本管理信息系统，建立收方控制台账；计算并提供材料应耗数量。7.项目安质部：负责依据合同约定按月对外部劳务队 伍完成的实物工程进行质量、安全验收评价，参与项目统 一组织的现场收方，每月统计当月收方工程有关安全质量、文明环保施工奖惩结果填写*劳务队伍*年*月安全质 量奖罚明细表及附件。8.项目物资部：参与项目统一组织的现场收方，按月进行物资核算，依据合同约定对协作队伍当月材料费用进行扣款，填写*劳务队伍*年*月物资扣款明细表及附件，并报项目经理部部门分管领导审核；建立物资等扣

9、款明细台账；9.项目机械部：参与项目统一组织的现场收方，每月完成当月机械核算结果，依据合同约定对协作队伍当月机械费用进行扣款，填写*劳务队伍*年*月机械扣款明细表及附件，并报项目经理部部门分管领导审核；建立机械等扣款明细台账。10.项目综合办公室及试验室：负责向项目工经部提供当月发生其他扣款。11.项目财务部：负责按月与工程部、工经部核对收方结算数据，与其他相关部门核对协作队伍扣款数据；负责 督促协作队伍负责人提交增值税发票并验证发票的真实性。序 号必要工作事项工程管理部工程经济部物资部机械部财务部安质部备 注一1清单数量2施工图数量3变更设计数量4已完工及结算数量5剩余工程数量6收方结算工程

10、数量管理台账7现场收方8物资收方、盘点9物资采购结算10机械租赁结算二11合同变更12合同封闭13劳务（专业）分包结算14出具质量安全评价证明三15债务支付申请16支付比例变更12.项目经理部可结合本项目实际情况，适当调整各部门及人员职责分工，但须保证收方结算体系的正常运转。项目各部门主要管理职责责任矩阵序 号必要工作事项工程管理部工程经济部物资部机械部财务部安质部备 注17银行付款凭证18提现注:“”为主责部门，“”为辅责部门。第三章劳务（专业）分包结算管理第九条 劳务（专业）分包结算依据1.经公司评审批复的劳务（专业）分包合同及补充协议；2.工程数量收方单原件，复印件不得作为办理结算的依据

11、；3.施工图纸和设计变更、收方数量控制台账、劳务结算控制台账；4.项目经理部相关部门的各项扣款单或奖、罚资料。5.其他结算资料：必须经项目相关人员及项目经理的签字认可，否则工经部不得作为办理结算的依据。第十条施工前，项目经理部应在协作队伍配置、分包清单、工作内容、项目分包限价等方面进行详细的分包策划，并结合项目实际，依据股份公司合同范本拟定项目劳务（专业）分包合同条款，深入进行合同谈判，相关合同谈判资料（含影音资料）存档。第十一条 项目部层面要贯彻“工程部算量，工经部控量”的原则，坚持工程部、工经部分别计算劳务（专业）分包应结算数量，项目总工程师负责核准。项目部按月收方结算工程量，该结的数量必

12、须结，不因施工图无数量就不结算，更不能因施工图有量但未施工就应该结算。第十二条劳务（分包）结算流程。项目经理部必须建立“月度结算、季度清理”制度，现场管理人员必须做好施工记录（含必要的影像资料），按月对协作队伍办理结算，季度末必须对协作队伍当季完成的所有工作内容进行全面清理。（一）月度结算1.在工程施工过程中，每月 20 日开始由项目经理部分管领导牵头组织工程部、工经部、安质部、物资部、机械 部会同工区长、工区技术主管、协作队伍现场授权负责人 现场联合收方，22 日前完成现场收方勘验工作；工区 23 日前完成收方工程量计算，项目工程部 25 日前完成收方工程量计算复核，并录入成本管理信息系统报

13、批，审批完成后，督促完善相关签字手续。2.项目经理部各部门每月 25 日前向项目工经部提交当月扣款资料、其他证明资料，并完成成本管理系统录入。3.项目工经部每月 28 日前根据合同约定和各业务部门资料，完成结算流程，并报批。审批完成后，督促相关人员签字确认，完成月度结算程序，并移交财务部门原件一份。4.项目经理部可结合业主要求及项目实际情况，适当调整结算时间，公司集中在每月 20 号到次月 10 号进行审批办理。特殊情况需电话请示予以特批，否则将不予以办理。（二）季度清理1.季末当月，项目经理必须组织项管会成员及相关人员召开季度结算清理专题会议，对本季劳务结算存在的问题逐一梳理，并按以下原则处

14、理相关争议：（1）现场实际施工内容与合同工作内容一致的，禁止调整合同单价；（2）工作内容一致，仅变更增减工程数量的，执行原合同单价，签订补充协议后，正常办理结算；（3）新增零星工程，按公司规定进行单价测定，形成测算资料报公司审批后，按批复意见签订补充协议，办理结算。2.季度清理结果双方无异议，办理季末当月结算时，结算单上应由协作队伍负责人手签“截止*日期前所有施工内容均已结算完毕，再无任何争议”，完成阶段合同清算（并在次月结算中上传扫描件至成本系统）。争议未能在 1个月内达成一致的，按合同约定的争议解决方式进行处理。3.公司工程经济部（劳务结算中心）负责督导各项目劳务结算“季度清理”工作，必要

15、时，工程经济部（劳务结算中心）派员现场指导、办理项目劳务结算，确保劳务结算的及时性、准确性。4.施工过程中，劳务队伍发生恶意索赔等较严重事件，需公司协助解决的。项目经理部要以书面形式阐述原因及经过，项目党政会签后上报公司，经公司主管领导同意后派员协助项目解决，无法协调解决时，由公司法律合规部按司法程序解决。第十三条 具备区域集中管理条件的项目，由区域负责人统筹区域内劳务（专业）分包结算管理工作；区域工经负责人负责具体业务工作。第十四条劳务（专业）分包结算扣款。劳务（专业）分包合同约定为扣款的唯一依据；收方、结算及扣款数据 原则上来源于同一时间段；当月扣款必须在当月结算中足 额扣除；所有扣款清单

16、均一式三份，扣款部门留存一份建 立扣款明细台账，财务部、工经部各一份，以便于核对； 建立“零扣款”签认制度（即：当期无扣款发生，扣款部 门也需签认后提交给项目工经部）。第十五条协作队伍工期奖励。原则上，项目经理部不允许对协作队伍发放工期奖励，确因现场实际情况需要设置工期奖励的，按以下程序办理：1.由公司片区分管领导会同项目经理部共同制定协作队伍工期考核文件，文件中必须明确各节点完成时间、奖罚标准等，经公司总经理办公会同意后，由公司办公室统一下发会议纪要。2.考核结果经项目项管会通过后，经公司片区分管领 导同意，报公司工程管理部核实报公司分管生产副总经理、总经理审批，项目经理部根据公司批复意见编

17、写工期考核 通报，通报中必须体现各节点计划完成时间、实际完成时间、奖罚标准、考核结果。3.项目工经部根据通报进行结算，上传成本管理信息系统时，必须附工期考核文件、公司批复意见及工期考核通报，否则不予审批。第十六条 计日工管理1.严禁将外聘人员的工资转化为计日工的形式结算支付。2.严格控制计日工使用。对于确实无法按工程量计算而出现的计日工，坚持先请示项目经理后使用的原则。3.计日工必须采用规范的计日工单，由领工员或现场技术员填写明确作业时间、作业时长、地点、作业人数、工作内容等，由领工员或现场技术员、协作队伍负责人、工区长（队长）签字后当天汇总至工区技术室，工区技术室 7 日内报生产副经理、经理

18、审核签字，不得拖延补记。4.计日工单一式两份，记录填写必须真实，不得多记、漏记或涂改，计日工单由外部劳务队伍、项目工经部各执 一份。计日工工费单价由项目经理部工经部按照合同约定 的计日工单价执行。5.月度结算时，项目工程部门应将计日工单与工程数量收方单一并交项目工经部，工经部应将协作队伍留存的计日工单原件收回，与工程部提交的计日工单核对，并审核用合理性，发现差异后及时查清原因，并据此办理结算。填写不规范、签字不齐全的计日工单，工经部不得办理结算。6.项目在成本管理信息系统上报计日工收方时，需将计日工小票作为附件一并上报。7.计日工必须在当季清理完毕，超出时间公司不予审批。第十七条 末次结算。劳

19、务（专业）分包合同工作任务完成并经验收合格后，项目分管领导组织，在 20 日内办理末次收方结算（收方单上注明“末次收方”），各部门确认无遗留扣款或与结算相关的其他问题后，办理末次结算（结算单上注明“末次结算”字样）并报批。末次结算审批完成后，10 日内与协作队伍签订合同封账协议。第十八条 缺陷整改费用。劳务（专业）分包合同中必须明确缺陷责任承担、责任鉴定方式。缺陷责任应由协作队伍承担的，必须由其负责维修或承担维修费用，严禁项目经理部变更方式处理。1.当协作队伍所施工内容发生工程质量缺陷时，项目经理部 应通知协作队伍单位及负责人进行维修（书面或电子邮件等方式，作为合同文件存档），通知内容包括但不限于：需要维修的工程质量缺陷内容，要求进场维修时间，以及若不按时进场维修，项目经理部将采取的措施以及费用分担方式等。2.若协作队伍未按照通知要求进行维修（或业主统一维修），项目经理部可另行安排第三方进行维修施工，并对第三方发生的维修费用进行结算。对第三方进行结算时，项目经理部应同时对原协作队伍办理扣款结算，做到“结一笔、扣一笔”。若未对原协作队伍办理扣款结算，公司工经部有权不予审批。3.财务部门在办理协作队伍付款时，应先督促协作队伍签认维修费用扣款结算，否则有权不予支付。4.当协作队伍预留的质保金不足以支付维修费用时， 项目经理部应及时报告公司工