佳兆业集团开发计划管理工作指引

1、佳兆业集团开发计划管理工作指引（初稿）第一章 总 则第一条 为推动集团开发计划管理工作的规范化、标准化、科学化，加强对开发计划分类、编制、审核、执行、调整、监督的控制力度，确保项目开发目标的实现，特制定本管理工作指引。第二条 集团开发计划管理的基本原则是：分类编制、标准控制、监督指导、严格执行。第三条 本管理工作指引适用佳兆业集团所有下属地产公司（以下简称“下属公司”）。第二章 开发计划的类别和管理权限第四条 开发计划的分类和定义1、 开发计划按粗细程度分为三级计划体系，即里程碑计划（一级）、项目开发计划（二级）和项目建设计划（三级）。上述三级计划随项目条件的成熟逐级深入、细化。2、 里程碑计

2、划是指项目策划、规划设计、开工建设、开盘销售、验收入伙等重要开发里程碑节点计划。里程碑计划作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计的时间控制依据。3、 项目开发计划是指确定项目全部工作计划安排，由项目启动（取得项目设计要点）开始，到项目交楼入住结束。包括项目策划、产品策划、设计管理、工程施工、营销管理等项目开发的全过程。4、 项目建设计划是指确定项目工程施工全部工作计划安排，由项目准备开始，到交楼入住结束。包括规划设计、招标合同、施工准备、基础工程、主体工程、装饰工程、开盘销售、安装工程、室外工程、竣工验收、交付使用等工程建设的全过程。项目建设计划的关键节点不得突破经审批通过的项目开发计划。5

3、、 部门工作计划指项目建设计划的基础上，针对项目的设计、采购工作的完整部门计划。第五条 开发计划的管理权限1、 下属公司工程及采购部（项目部）负责各类开发计划的编制、执行、跟踪、牵头协调（特殊情况下由下属公司第一负责人指派专门部门或人员负责）。如下属公司在组建初期无相关部门人员，由集团工程及采购部牵头编制。2、 集团工程及采购部负责开发计划的收集、组织审核、汇总、报批等工作。集团办公室协助办理上述事宜。3、 集团工程及采购部负责组织召开集团各部门和下属公司对开发计划的评审会议。开发计划经会议讨论确认后，由集团总裁或首席副总裁签字下发至各下属公司执行。开发计划的调整必须经过同样评审手续。4、 部

4、门工作计划由下属公司设计、采购部门编制。 第六条 开发计划的编制和报送时间1、里程碑计划在进行项目拿地、项目可行性研究、项目前期策划时编制并上报集团工程采购部。2、项目开发计划在取得项目设计要点后7天内编制完成并上报集团工程采购部。3、项目建设计划在项目开工后15天内编制完成并上报集团工程采购部。4、部门工作计划在项目开工后15天内编制完成，并抄送下属公司工程及采购部和项目部，同时上报集团设计管理部和集团工程采购部。 第三章 开发计划的编制第七条 里程碑计划的编制1、 里程碑计划必须包含营销策划与定位、规划方案设计、扩初设计、施工图设计、基础开工、主体开工、开盘销售、竣工验收、交楼入伙等时间节

5、点，计划深度以月为单位。其中营销策划定位、规划方案设计的完成时间是指最终通过集团审核确认的方案完成时间（下同）。2、 里程碑计划的编制参见附件一里程碑计划模板。3、 里程碑计划编制时，设计时间的确定参见附件四集团项目设计时间标准，营销时间的确定参见附件五集团开发计划营销业务指引，合约招标时间的确定参见附件六集团招标合约时间标准，工程建设时间的确定参见附件七集团项目建设标准工期和目标工期，深圳地区报建时间的确定参见附件八深圳地区房地产开发流程图。4、 附件四附件八的标准工期原则上只能提前，不得突破（下同）。第八条 项目开发计划的编制1、 项目开发计划必须以project软件编制，计划编制深度和任

6、务设置参见附件二项目开发计划模板。2、 项目开发计划编制时，时间确定参见附件四附件八。第九条 项目建设计划的编制1、项目建设计划必须以project软件编制，计划编制深度和任务设置参见附件三项目建设计划模板。2、项目建设计划编制时，时间确定参见附件四附件八。第十条 部门工作计划的编制根据项目建设计划，由项目部提供各总、分包单位进场时间，下属公司设计、采购部门编制部门工作计划。部门工作计划编制深度和任务设置参见附件九项目设计、采购部门计划（跟踪）表。第三章 开发计划的执行、跟踪和调整第十一条 开发计划的执行1、开发计划经过集团审批通过后，必须严格执行。2、下属公司项目部在开发计划执行过程中，发生

7、突发事件或关键工作严重滞后引起开发计划重大变动时，项目部应第一时间通知该公司的第一责任人。下属公司第一责任人应立即采取必要措施确保计划执行，或启动开发计划调整程序。第十二条 开发计划的跟踪1、下属公司工程及采购部（项目部）必须及时跟踪设计、采购计划落实情况，按照附件九项目设计、采购部门计划（跟踪）表中的确定时间，跟踪、协调各设计、采购部门计划的落实。2、下属公司工程及采购部每月1日必须按附件十项目管理月报的模式上报月度计划完成情况，分析计划滞后原因和采取的调整措施，并上报集团工程及采购部。项目管理月报在项目设计开始至项目入伙的时间段内都必须上报。其中项目管理月报中的月度计划必须与项目建设计划中

8、的计划保持一致（详见附件十项目管理月报中填报示例和要求）。3、集团工程采购部对各下属公司的项目管理月报进行汇总、分析后上报集团管理层。第十三条 开发计划的调整1、开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整。主动性调整指由于集团发展战略、公司经营策略等因素的变化而导致的计划调整，一般由集团发起。被动性调整指由于某些突发事件，或关键线路上的工作严重滞后导致的被迫调整，具有不可预见性。2、开发计划主动性调整必须由集团发起，经集团总裁或首席副总裁审核确认后，下发至各下属公司执行。3、在发生开发计划的被动性调整因素后，下属公司工程及采购部（项目部）必须在7日内将书面报告和调整后的项目开发计划（或项目建设计划）上报集团工程及采购部，集团工程及采购部组织审核、报批等手续。第四章 其他规定第十四条 对编制深度、内容、时间等不符合本工作指引和附件要求的开发计划，集团工程及采购部将要求重新编制。第十五条 各下属公司对计划执行不力的部门和人员应建立问责机制。对计划编制、执行不力的下属公司和人员，集团办公室将在每月末公司新闻中予以通报。第五章 审批流程第十六条 参照佳兆业集团颁布的佳兆业集团授权手册执行。第六章 附 则第十七条 本工作指引由集团工程及采购部负责解释。第十八条 本工作指引经集团批准之日起正式施行。第十九条 附件1、附件一 里程碑计划模板2、附件二 项目开发计划模