管理学（精选干货）

1、,管理学,2,管理活动对社会发展的意义,3,为什么要学习管理学？,4,了解管理学,经济与管理类专业的基础课程 涵盖内容广泛，涉及面广 学派、教材、参考书众多 核心内容一致 各有创见,5,数学,艺术,医学,管理,物理,化学,文学,历史,中点,管理学的学科定位,6,教材及参考书目,7,8,教学计划,9,如何学好管理学,Big picture is more important than the parts!,10,如何学好管理学,11,第一章 管理活动与管理理论,12,1.1 管理活动,13,什么是管理？,管 理,束,治,限制,调整,14,What is manage means?,manage,

2、=man+age,15,什么是管理？,16,管理的定义,17,管理的定义及其进一步解释,管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程,18,管理的特性,19,管理的基本原理,20,管理就是提升效率与效果,手段：效率,结果：效果,管理的目的就是以最少的资源来达到预定的目标，或者是运用现有的资源最大限度地实现预定的目标。,效率是目标实现过程中的资源利用情况，投入产出的关系 正确地做事=高效率,效能是选择正确目标的能力和实现预期目标的程度 做正确的事=高效果,21,管理的职能,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施 创

3、新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中,22,管理职能表,23,管理者,管理者是对实现组织的预期目标和其他人的工作负有责任的人员 日常生活中称为头、上级、领导、上司、老板、一把手等 管理者可以根据工作级别不同分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，也可以根据工作性质不同分为一般管理者和职能管理者,24,不同类型的管理者,25,管理者的角色by Henry Mintzberg,归因于管理者的正式权力,确保和其一起工作的人具有足够的信息,处理信息并得出结论,26,管理者的角色 by Mintzberg,27,Expert (Technical skills）,Manager (Relating s

4、kills）,Executive (Conceptual skills）,管理者的技能by Robert L.Katz,28,管理者的技能,29,管理者的工作,30,思考题,人类活动的特点是什么？ 什么是管理？ 管理活动具有哪些特性？ 管理活动需要遵循哪些基本原理？ 管理活动具有哪些基本职能？ 一个有效的管理者需要扮演哪些角色？ 一个有效的管理者需要具备哪些技能？,31,1.2 中外早期管理思想,32,原始社会的管理思想,33,夏商周时期的管理思想,军事管理 行政管理 组织管理 人事管理 工程管理 社会管理,34,春秋战国时期的管理思想,35,秦汉至明清的管理思想,36,西方早期的管理思想,古

5、代文明 古巴比伦、古希腊、古埃及、古罗马 欧洲中世纪 封建社会的管理体制 城市和贸易的兴起 威尼斯造船厂 文艺复兴时期 托马斯莫尔 马基雅维利,古巴比伦空中花园,37,工业革命时期的管理思想（1/2）,38,工业革命时期的管理思想（2/2）,39,1.3 管理理论的形成与发展,40,管理理论的形成与发展,41,管理思想发展的脉络,42,古典管理理论,Taylor 工作定额 标准化,Gilbreth 动作研究 工作简化,Gantt 甘特图,Fayor 一般管理 十四原则,Webber 科层组织 官僚体制,Barnard 经理职能,19世纪末20世纪初 美国、欧洲,古典管理 理论,科学管理理论,组

6、织管理理论,提高单个工人的生产率,管理职能和整个组织结构,43,科学管理之父泰罗,代表作：科学管理原理（1911） 科学管理理论的主要思想 工作定额原理：“生铁搬运实验” 标准化原理：“铁锹实验” 能力与工作相适应：第一流的工人 差别计件工资制：确定定额，鼓励工人完成或超额完成定额，对人付酬而不是对职位 计划职能与执行职能相分离 泰罗的其他观点 科学管理是“75%的科学加上25%的常识” 劳资双方的利益是一致的 衡量是最主要的管理：第一位管理咨询专家 工人在工作中想得越少，劳动效率就越高，“工作不是思考”,44,吉尔布雷斯夫妇,荣誉 弗兰克吉尔布雷斯：“动作专家” 莉莲吉尔布雷斯： “现代管理

7、学之母”、“管理学第一夫人” 代表作：动作研究 研究对象：时间、动作、人的因素，其核心是以最少的劳力得到最大的工作效果 减少操作人员的疲劳 缩短操作人员的操作时间 提高工作的效率 动作经济原则 活用：在人的身体各部位，凡是能具有进行动作能力的部分，不管何部份，都希望全面能活用 节约：多余的运动量，不但浪费时间及空间，更会消耗体力 改善：能动的部位使其全部活动，可以节约的能量可以省去的徒劳动作也尽量去除,45,亨利甘特,在泰勒指导下开始从管理研究的，并为帮助泰勒创立科学管理原理作出过重大贡献，但他后来离开了泰勒的研究行列，并提出甘特图表为改进管理工作，提高效率，而且他要比泰勒更关心工人的利益 代

8、表作：工作的组织（1919） 主要贡献 甘特图（Gantt Chart）：计划和控制生产的有效工具，计划评审法（PERT）和关键路线法（CPM）的基础 计件奖励工资制：改善了泰罗提出的“差别计件工资制” 工业民主和重视人的领导：影响人际关系管理理论,46,甘特图,47,现代经营管理之父亨利法约尔,第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家， “一般管理理论”应用于在高层管理者角度研究整个组织的管理问题 代表作：工业管理和一般管理（1916） 主要贡献：管理职能的划分和管理原则的归纳 企业的基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理。管理的重要性远在其它5种之上。 管理就是计划、组织、指挥、协调和

9、控制 一般管理的14项原则 倡导管理教育 管理具有普遍性，是一种单独的适用于所有类型的事业的活动 管理是具有独立规律的学科 随着在管理层的地位的上升，管理能力是极其需要的 管理是能够传授的，这是前提,48,管理的14项原则（1/2）,49,管理的14项原则（2/2）,50,组织理论之父韦伯,主要贡献：“理想的行政组织体系”理论 主要观点 等级、权威和行政制是一切社会组织的基础 理性合法权威是理想组织形式的基础 所有以办公室形式出现的组织遵循着这样一个等级原则，那就是：每一个低级别的办公室都受控并受监督于高一级的办公室 “组织的根本形式就是完全以等级组合的官僚体制” 官僚体制是对人类实现必要控制

10、所需要采用的最理性的方法 ，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大的效率 官僚体制的特点：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工、效率 代表作：新教伦理和资本主义精神（1904）、经济与社会（1921）,51,理想的行政组织体系,存在明确的分工 形成自上而下的等级链/等级体系 员工应根据技术资格选拔，根据职务任用 公职人员除了少数通过选举都应是任命的 行政管理人员是“专职”的，有“薪金”和明文规定的升迁制度 行政管理人员不是所有者，只是其中的工作人员 行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序 组织中成员之间的关系、组织与外界的关系以理性准则为指导，不受

11、个人情感的影响,52,巴纳德,代表作：经理人员的职能（1938） 主要观点 组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统 组织中最为重要的因素是经理人员的职能 建立并维护一个信息系统 使组织中每个人都能做出贡献 明确组织的目标 组织包括正式组织和非正式组织 正式组织：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通 非正式组织：类似的看法、习惯和准则 社会系统学派的理论基础 组织是一个协作系统，即由相互进行协作的各个人组成的系统 这些协作系统是正式组织，都包含有三个要素：协作的意愿、共同的目标、信息联系 非正式组织起重要的作用，它同正式组织互相创造条件，在某些方面对正式组织产生积极的影响 组织中经理人员的

12、作用，就是在协作系统中作为相互联系的中心，并对协作的努力进行协调，以便组织能够维持运转 只有把组织的要求与组织内成员的要求结合起来，组织的发展才具有生命力,53,摩登时代（19101928）,1911年：科学管理原理 1915年：第100万辆福特汽车，大规模生产和流水线 1920年：美国城市人口第一次超过农村 1920年：通用汽车开始推行事业部制 1920年：宝洁提出品牌管理 1922年：哈佛商业评论 1928年：哥伦比亚广播公司,54,管理学：新的转折,泰罗发现了工作 福特探索了大规模的工作 斯隆将工作组织起来 但没有人发现是人在工作,55,生活中的问题,你了解自己吗？ 你能与形形色色的人打

13、交道吗？ 你能让一个讨厌你的人改变对你的看法或态度吗？ 假如你是球队的队长，你能鼓动、激励你的队员通力合作，赢得每一场球赛吗？,56,梅奥,代表作： 工业文明中的人类问题（1933） 主要观点 社会人假定：社会规范是对个人工作行为的关键的决定因素 需求因素与激励 非正式组织、工作动机和团队工作：人们希望与那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的，这是人性的特点；如果管理层忽视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致管理方面的失败 生产率取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 改变了当时占主导地位的观点：员工与组织所使用的机器没有什么太大的差别,57,霍桑试验（1924-1932）,58,

14、时代背景和行为科学的主要理论,时代背景 罗斯福新政 1933年出台44小时工作制，禁止使用童工 1937年创立的惠普公司提倡“更加人性化的管理” 1940年二战爆发 1949年行为科学诞生,主要理论 马斯洛的需要理论 麦克雷戈的XY理论 麦克利兰的成就理论 赫兹伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论,59,数量管理理论,以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策 特点 力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化 各

15、种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化 广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决 但定量管理思想并不能很好地解释和预测组织中成员的行为，有时还受到实际情境难以定量化的限制。 运筹学、系统分析、决策科学化,60,系统管理理论,背景：曼哈顿工程、登月计划 运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论 组织是一个由相互联系、相互依存的的要素构成的开放系统 组织可以分解为子系统，同时组织又是更为广阔的社会系统的一个分系统，它与环境进行物质、能量和信息的交换，在与环境的相互影响中取得动态平衡 系统在投

16、入转换产出的过程中不断自我调节，以获得自身的发展 全局观、关系观、目的观、发展观 代表人物和著作：卡斯特、罗森茨韦格；系统理论与管理（1963）、组织与管理系统方法与权变方法（1970）,61,权变管理理论,管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式 着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系 管理方法=f（管理环境，管理对象） 常见的权变变量：组织规模、技术、环境不确定性、个体差异 代表人物和著作：卢桑斯；管理的权变理论：走出丛林之路（1973）,62,德鲁克：管理学之父,1909-2005 经验学派/案例学派：有关企业管理的科学应从企业管理的实际出发，以企业的管

17、理经验为主要研究对象，然后加以概括和理论化，而后向企业管理人员提供实际的建议 我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？,63,质量管理之父戴明,质量就是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。 管理者应对混乱负责。质量必须由最高管理者负责。 顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。顾客是生产线上最重要的部分。质量由顾客来决定。 过程而不是产品才是最需要关注的要点。 必须全方位地让组织中所有人参与到管理工作中来。 人们愿意在工作中做得好。所以要注意培训。,64,戴明：质量管理14条,树立坚定不移的改善产品和服务的目标 采用新的哲学思想 停

18、止依靠检查来保证质量的方法，检验出来已经太迟，且成本高而效率低，正确的做法是改良生产过程 废除“价低者得”的做法，而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化 坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节 推行岗位培训，培训必须是有计划的且必须是建立于可接受的工作标准之上 建立领导关系，必须要让高层管理知道需要改善的地方 驱除畏惧心理 消除员工之间的隔阂，打破部门之间的围墙 废除针对员工的训词、口号和目标 取消工作标准、废除针对工人的数量化定额和管理人员的数字化目标 消除妨碍员工工作自豪感和工作尊严的障碍，废除年度评比或赏罚体系 实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划 让企业中的每一个

19、人都参与实现公司转型的大业之中，创造一个每天都推动变革的高层管理结构,65, P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。 C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 A（Action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环的特点：周而复始；大环带小环；阶梯式上升；可以作为统计工具。,戴明环：PDCA

20、循环,66,朱兰和全面质量管理,代表著作：质量计划（1988），被称为“质量福音书” 主要观点：质量计划、质量控制和质量改善三位一体化 全面质量管理 关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工,67,管理理论新发展,68,传统组织VS学习型组织,69,学习型组织的标准,彼得圣吉在第五项修炼中指出学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为的调整反映新知识和新观点的组织 建立学习型组织的标准 人们能不能不断检验自己的经验 人们有没有生产知识 大家能否分享组织中的知识 组织中的学习是否和组织的目标息息相关 领导者是设计师、仆人和教师,70,五项修炼,自我超越（Personal

21、Mastery）：如何在在生命中产生和延续创造力，实现心灵深处的渴望，指突破极限的自我实现或技巧的娴熟 改善心智模式（Improve Mental Models）：改变长期积累的对事物认知的模式，用新眼睛看世界 建立共同愿景（Building Shared Vision）：使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入，打造生命共同体 团队学习（Team Learning）：发展团队成员整体搭配和实现共同目标能力的过程，激发群体智慧 系统思考（System Thinking）：建立一套具有完整的知识体系，并实用的思考架构,71,精益思想,改变世界的机器：丰田生产方式 精益思想：根据用户需求定义

22、企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让客户的需要拉动产品生产，从而发现价值流中隐藏着的muda，不断完善，达到尽善尽美 muda：残次品、超需求或无需求的产量、不必要工序、待处理或消耗的库存、不必要的材料运输、不必要的员工移动、等待 以人为中心、以用户为上帝、以精简生产过程为手段，以产品的零缺陷为目标 110100法则 DPMO（百万机会缺陷数）：62102333.4,72,业务流程再造,哈默和钱皮：企业再造 对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务、速度等）上取得重大突破 关键：确定自己要做什么 技巧：不把任何

23、事想当然 成功因素：管理层的支持；创新和合作的氛围；高素质的人才队伍；充分的授权；摆脱过多的限制；从顾客的需求出发；使用信息技术 结果：公司规模的缩小和外包业务的增多,73,核心能力理论,普拉哈拉得和哈梅尔公司的核心能力 组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力 核心能力的条件 不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合 不是物理性资产 必须能创造顾客看重的关键价值 与对手相比，竞争上具有独特性 超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道,74,思考题,泰罗科学管理理论的主要思想是什么？ 法约尔认为企业管理的原则有哪些？ 韦伯认为什么是理

24、想组织形式的基础？ 古典管理理论的主要不足之处是什么？ 霍桑试验得到的实际结果是什么？ 全面质量管理的要点是什么？ 学习型组织和传统组织有哪些主要区别？,75,第二章 管理道德与企业社会责任,76,企业的道德问题,77,违反消费者利益罚款（万美元）,78,2.1 管理与伦理道德,79,伦理,为了相互协调、共同生产和共同生活所必须遵守的行为规范 伦理产生道德 道德是一种伦理上的造诣（黑格尔） 个人的单一性和共同体的普遍性的统一 本性上普遍的东西 非强制性 伦理关系是个人与共同体之间的关系,80,道德,81,伦理道德的管理学意义,经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求 企业组织 人文力与企业

25、精神 企业及其产品的价值观,82,2.2 几种相关的道德观,83,功利主义道德观,能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的 以所获得的功利来评价人类行为善恶 存在的问题 为了实现最大利益可能采取不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段 没有规定所得利益如何在相关人员之间分配,84,权利至上道德观,能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的 保障人权 组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致,85,公平公正道德观,按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的 实施起来十分复杂,86,社会契约道德观,按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善

26、的 局限性很大 人格、道德、婚姻、家庭等不能契约化,87,推己及人道德观,儒家道德观 忠者诚以待人，恕者推己及人 己所不欲，勿施于人,88,2.3 道德管理的特征和影响管理道德的因素,89,崇尚道德的管理的特征,把遵守道德规范看作责任,以社会利益为中心,以组织的价值观为行为导向,自律,超越法律,重视利益相关者利益,视人为目的,遵守道德规范不仅是获得手段，更是组织的责任,组织所推崇的，并为全体成员 所认同的价值观,不仅从组织自身角度，更从社会整体角度考虑问题,组织与利益相关者是相互依赖的,不仅把人看作手段，更是目的，组织行为目的是为了人,超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就,能够自律，对行为

27、进行自我调节,90,道德发展阶段,91,管理者道德行为的其他影响因素,92,2.4 改善企业道德行为的途径,93,改善企业道德行为的途径,挑选高道德素质的员工 如果公司没有良知就糟透了，但如果公司拥有有良知的人，这个公司就拥有了良知（亨利大卫索罗） 建立道德守则和决策规则 管理者在道德方面领导员工 设定工作目标 对员工进行道德教育 对绩效进行全面评价 进行独立的社会审计 提供正式的保护机制,94,麦道公司的道德准则,个人具有正直和道德的品质。 为了使正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员的我们必须努力做到： 在所有交往中要诚实可信 要可靠地完成所交代的任务 说话和书写要真实和准确 在工作中

28、要与人合作并作出自己的贡献 对待同事、顾客和其他人要公平和体贴 在所有活动中要遵守法律 承诺以较好的方式完成所有任务 节约使用公司资源 为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量 正直和高道德标准要求我们努力工作、具有勇气和做出艰难选择。有时，为了确定正确的行动路线，员工、高层管理人员和董事会之间进行磋商是必要的。有时正直和道德可能要求我们放弃某些商业机会。但是，从长远看，做正确的事比做不正确、不符合道德的事对我们更有利。,95,强生公司,我们认为，我们首先应对医生、护士和病人负责，对使用我们产品的母亲和其他一切人负责。 我们为满足他们的需要所做的一切应该是高质量的。 我们必须不断努力

29、降低成本以保证合理的价格。 必须为顾客的订货提供迅速无误的服务。 必须给我们的分销商和代理商以获得合理的利润的机会。 我们对自己生活和工作在其中的社会以及国际社会负责。 我们应做个“好公民”支持有益的事业和慈善事业，并承担应尽的纳税义务。 我们应促进公民素质的提高和卫生与教育的改良。 我们应爱护我们有权使用的财产，保护环境和自然资源。 最后，我们应对股东负责。 经营应有优厚利润。 我们应试验新法。 应当进行研究、实行革新，并从错误中吸取教训。 应当添置新设备，增加新设施，推出新产品。 建立储备以应急时之需。 只要按照这些原则行事，股东们就可有相当的效益。,96,埃克森美孚公司,我们公司的政策是

30、，严格遵守与公司业务有关的所有法律。 谨慎从事是公司的宝贵财富。 我们的确在乎是如何取得经营成果的。 我们期望各层次能坦率行事，遵守会计准则，接受控制。,97,2.5 企业的社会责任,98,企业承担社会责任,99,企业履行社会责任的可能结果,100,企业融入社会的三种形式,101,社会责任VS社会响应,102,企业的社会责任标准,社会责任标准SA8000 童工、强迫性劳工、健康与安全、组织工会的自由与集体谈判的权利、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资、管理体系,103,企业价值观的发展,104,管理者对谁负责？,105,社会责任金字塔模型by A.B.Carroll,106,企业社会责任的体现,

31、办好企业，把企业做强、做大、做久 企业一切经营管理行为应符合道德规范 社区福利投资 社会慈善事业 自觉保护自然环境,107,思考题,什么是伦理？ 什么是道德？ 常见的道德观有哪几种？ 道德发展阶段有几个层次？ 成年人一般停留在道德发展阶段的哪个层次？ 主要影响管理者道德行为的个人特征包括哪些内容？ 企业是否应当承担社会责任标准？为什么？ 企业的社会责任标准简称是什么？,108,第三章 全球化与管理,109,3.1 全球化内涵,110,全球化globalization,111,全球观,112,3.2 全球化与管理者,113,全球化管理的环境因素,114,中美文化环境对比,权力距离指数,不确定规避

32、指数,个人主义指数,阳刚性指数,长期倾向,115,全球化管理者的关键能力,116,3.3 全球化与管理职能,117,全球化经营的进入方式决策,118,国际直接投资不同方式的优缺点,119,全球化经营的组织模式,高 全球化的压力 低,低 当地化的压力 高,120,思考题,全球化管理的一般环境包括哪些内容？ 全球化管理的任务环境包括哪些内容？ 全球化管理者应当具备哪些关键能力？ 企业化经营的进入方式有哪些？ 和合资相比，独资企业具有哪些优缺点？ 和新建企业相比，购并具有哪些优缺点？ 全球化经营的组织模式有哪几种？,121,第四章 信息与信息化管理,122,4.1 信息及其特征,123,信息的定义,

33、数据经过加工处理就成了信息 数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为管理者所用 信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据,124,对信息的评估,有形成本：可被 精确量化的成本 无形成本：很难 或不能被量化的 成本,有形收益 销售额的上升 存货成本的下降 劳动生产率的提高 无形收益 信息获取能力提高 士气大振 更好的顾客服务,不值得获取 收益较高，成本更高 成本低，但收益更低,125,有用信息的特征,126,4.2 信息管理工作,127,信息的采集,128,信息的加工,对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使

34、信息条理化、规范化、准确化的过程,129,信息管理的其他工作,130,4.3 信息化管理,131,信息系统的要素,132,企业信息化管理的发展,133,开环的物料需求计划MRP,从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求) 根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间,134,闭环的物料需求计划MRP,弥补了开环MRP没有考虑企业现有生产能力和采购能力的缺陷 将生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划和物料需求计划一起纳入MRP，形成一个封闭的系统,135,制造资源计划MRPII,将资金流和信息流纳入考虑范畴 对销售、

35、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成 集成企业经营的主要信息：采购管理、成本分析、销售管理,136,企业资源计划ERP,137,思考题,有用的信息具有哪些主要特征？ 信息的采集需要做好哪些工作？ 信息的加工有几个主要步骤？ 相比过去的管理信息系统，ERP的先进之处主要体现在什么方面？,138,第五章 决策与决策方法,139,5.1 决策与决策理论,140,决策（Decision-making）的定义,141,决策的定义,142,决策的类型,143,决策的原则,144,西蒙及其决策理论,赫伯特西蒙由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖 代表

36、作：管理行为（1945） 人是理性人具有“有限理性”的人即基于“令人满意”而不是“最优”方案制定决策 决策贯彻于管理酌全过程，管理就是决策 决策的标准是满意而非“最优”，最优条件（获取全部信息、了解全部信息的价值、准确预测每个方案的结果）难以达到 决策分为程序性决策和非程序性决策 决策过程中要充分考虑人的经验及智能,145,决策理论,146,行为决策理论的应用：冰淇淋案例,2.26USD,1.66USD,147,行为决策理论的应用：援助案例,148,行为决策理论的应用：餐具案例,149,行为决策理论的应用,确定效应：从确定的结果到不确定的结果更不容易被人接受 反射效应：从确定的损失到不确定的损

37、失更容易被人接受 框架效应：不同的描述可能带来不同的决策 沉没成本效应 后悔和处置效应 心理账户,150,5.2 决策过程,151,决策过程,知道哪里需要行动 获取精确、可依赖的信息,组织想要获得的结果 结果的质量和数量,提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题,确定各种方案的价值或恰当性并确定最满意的方案 考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险,调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力,将实际执行效果与目标进行比较，看是否出现偏差 循环往复的过程,152,5.3 决策的影响因素,153,决策的影响因素,154,5.4 决策方法,155,集体决策方法

38、,156,BCG矩阵,市场增长率相对市场占有率矩阵,明星,问题/幼童,金牛,瘦狗,高 10% 低 市场增长率,高 1.5 低 相对市场占有率,余者放弃,清算,业务转换方向,资金投向,157,SHELL矩阵,行业吸引力竞争能力矩阵,158,GE矩阵,行业吸引力竞争能力矩阵,159,定量决策方法,160,确定型决策方法,确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等 例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已

39、知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,161,不确定型决策方法,如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出,162,解不确定型决策问题的方法,小中取大：最悲观 大中取大：最乐观 最小最大后悔值法：最不后悔,163,风险型决策方法,如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们

40、的概率分布，这类决策被称为风险型决策 例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出,164,解风险型决策问题的方法,最大期望收益准则 改进生产线=180 x0.3+120 x0.45-40 x0.25=98 新建生产线=240 x0.3+100 x0.45-80 x0.25=97 外包生产=100 x0.3+70 x0.45+16x0.25=65.5 最大期望效用准则 小概率事件,165,决策树,166,计算机模拟决策方

41、法,模拟（Simulation）是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法 计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的， Excel里提供的函数足够一般模拟之用,167,思考题,决策应当遵循哪些原则？ 行为决策理论认为人在决策时具有什么特点？ 决策过程有哪几个主要步骤？ 影响决策的有哪些因素？ 头脑风暴法具有哪些特点？ 运用德尔菲技术有哪几个主要步骤？ 在波士顿矩阵中，哪类业务负责提供现金？ 确定型、不确定型、风险型决策方法各自运用于什么领域？ 不确定型决策方法主要有哪几种？ 风险型决策问题一般依靠什么准则进行决策？,168,第六章 计划与计划工作,169,6.

42、1 计划的概念及其性质,170,计划的概念,171,计划与决策的关系,172,为什么不做计划？,过分强调“知难行易” 认为不做计划也能获得实效 不了解做计划的好处 认为计划赶不上变化 不知道如何做计划,173,计划的性质,174,6.2 计划的类型,175,计划的类型（1/2）,176,计划的类型（2/2）,177,计划的层次体系,哈罗德孔茨和海因茨韦里克提出的计划层次体系,178,6.3 计划编制过程,179,计划编制的步骤,180,计划编制过程（1/2）,181,计划编制过程（2/2）,182,思考题,计划与决策之间是什么关系？ 计划有哪些常见的分类方式？ 孔茨与韦里克的计划层次体系包括哪

43、些内容？ 计划编制包括哪几个阶段的工作?,183,第七章 战略性计划与计划实施,184,7.1 战略环境分析,185,外部一般环境/总体环境,186,外部环境不确定性评价框架,简单 环境的复杂性 复杂,稳定 环境的动态性 变动,环境构成要素的类别与数量,187,行业环境分析,188,波特五力分析的具体内容,189,竞争对手分析,竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应,190,企业自身：价值链分析,191,顾客（目标市场）分析,192,7.2 战略性计划选择,193,194,195,战

44、略性计划选择,196,7.3 计划的组织实施,197,目标管理的基本思想（Druck，1954）,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是

45、依据这些分目标,198,目标管理的性质,目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持 组织及其各层次的目标形成了一个目标网络,199,目标管理的过程,目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标（孔茨）,200,滚动计划法,201,滚动计划法示例,202,网络计划技术,203,网络计划技术的基本步骤,204,网络图,网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图,205,思考题,

46、总体环境包括哪些方面？ 大学面临的环境不确定性具备哪些特点？ 行业环境包括哪些方面？ 竞争对手从何而来？ 企业的基本活动包括哪些内容？ 企业顾客研究主要包括哪些内容？ 基本战略包括哪些战略？ 成长战略包括哪些战略？ 防御战略包括哪些战略？ 目标管理具备哪些特性？ 滚动计划法的基本思想是什么？ 网络计划技术具有哪些特点？,206,第八章 组织设计,207,8.1 组织与组织设计,208,组织与组织设计,209,组织设计的必要性分析,210,组织设计的任务,设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基

47、本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 复杂性：专业化分工程度、组织层级、管理幅度、人员之间和部门之间关系上存在的巨大差别 规范性：靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为 集权性：在决策时正式权力在管理层级中分布于集中的程度,211,组织设计的具体工作,职能与职务的分析与设计、部门设计、层级设计 职务说明书的内容 工作内容 职责与权力 与其他职务之间的区别与联系 人员具备的专业背景 知识结构 工作经验 管理能力的基本条件,212,一个典型的组织系统,213,组织设计的基本原则,214,管理幅度理论by格兰丘纳斯,215,组织设计的影响因素（1/4）环

48、境的影响,一般环境和特定环境 一般环境：间接影响；经济、政治、社会文化、技术 特定环境：直接影响；政府、顾客、竞争对手、供应商 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，从而要求组织具有更强的应变性 对传统的职位和职能部门进行相应的调整：增设必要的职位和缓冲部门 根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构：机械式、有机式 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构：价值取向的差别性、努力方向的一致性 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性,216,组织设计的影响因素（2/4）战略的影响,钱德勒的研究 数量扩大阶段：简单、单一

49、地区开拓阶段：职能部门 纵向联合发展阶段：与产品领域延伸相适应的职能结构 产品多样化阶段：产品型组织结构 梅尔斯和斯诺的研究 防御者型：比较稳定的环境，集权与专业化分工以及程序化、标准化的作业活动，具有严密的层级控制体系和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率 探险者型：动荡变化的环境，不断开发新产品、寻找新市场，更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策自主权 分析者型：动荡不定的环境，目标是尽量使风险更小而收益最大，一方面稳定现有市场份额，另一方面跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，也需要建立柔性、分权化的组织结构 反应者型：动荡变化的环境，决策者的市场判断能力、

50、内部管理能力、主动应变能力不足，组织很难及时反映，低效率面临强大的变革压力,217,组织设计的影响因素（3/4）技术的影响,218,组织设计的影响因素（3/4）技术的影响,伍德沃德的研究 单件小批量生产技术（unit production） 大批量生产技术（mass production） 流程生产技术（process production） 技术类型和公司结构之间明显相关，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关 随着技术复杂程度的提高，企业组织复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加,219,组织结构特征和技术类型的关系,220,

51、组织设计的影响因素（4/4）组织规模与生命周期的影响,大型组织与小型组织在组织结构上的区别 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率 企业生命周期的影响 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退,221,8.2 组织的部门化,222,组织的部门化,223,职能部门化,按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,224,职能部门化的优点和缺点,225,产品/服务部门化,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,226,产品/服务部门化的优点和缺点,227,地域部门化

52、,按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,228,地域部门化的优点和缺点,229,顾客部门化,根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动,230,顾客部门化的优点和缺点,231,流程部门化,按照工作或业务流程来组织业务活动 人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础,232,流程部门化的优点和缺点,233,矩阵型结构,由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织理想目标需要

53、同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种的组织形式,234,矩阵型结构的优点和缺点,235,动态网络型结构,以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式,236,动态网络型结构的优点和缺点,237,8.3 组织的层级化,238,组织的层级化,指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式,239,两种基本的组织结构形态,240,两种基本组织结构形态的对比,241,管理幅度的影响因素,242,关于管理幅度

54、的不同观点,243,职权的性质和形式,职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关 职权的形式 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权 参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务 职能职权：一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权,244,职权的来源,传统观念认为职权来自于组织的顶层 巴纳德认为职权的发展是由下至上的 下属有权否定职权 做出决定之前管理者必须对职权范围进行界定 在做

55、决定时下属必须能够了解沟通的内容 深信上级的要求和组织的宗旨是一致的 和他本人的兴趣是一致的 在体力和精力上应能予以配合、职权的行使不能逾越能力和服从范围 管理中的职权来源 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,245,集权与分权,在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种： Dell提出的判断一致组织分权程度的四项标准 较低的管理层次作出的决策数量、决策重要性、决策影响面、决策审核,246,授权,247,思考题,非正式组织主要起什么作用？ 组织设计任

56、务具有什么特点？ 组织设计具体包括什么内容？ 组织设计的基本原则是什么？ 组织设计受哪些因素影响？ 组织部门化的基本原则是什么？ 职能部门化的缺点是什么？ 产品/部门化的优点是什么？ 顾客部门化的优点是什么？ 矩阵式结构的缺点是什么？ 动态网络式结构的缺点是什么？ 为什么要实施组织结构的扁平化？ 组织的管理幅度受哪些因素影响？ 组织的分权程度受哪些因素影响？ 判断组织分权程度的标准是什么？,248,第九章 人力资源管理,249,9.1 人力资源计划,250,人力资源管理程序图,前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用员工”目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤“职前引导、培训和调配

57、、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新,251,完整的人力资源管理过程,252,人力资源计划,253,编制人力资源计划,原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会,254,21世纪人力资源管理面对的挑战,资本所有者与知识所有者之间博弈关系的改变 知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素 人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才的稀缺性使得资本疯狂追逐人才 知识雇佣资本：在知识创新型企业，人才通过引入风险资本将知识转化为资本 知识带来权力：一个人的影响力及其

58、对企业的价值不再仅仅取决于其职位高低，而且取决于其拥有知识和信息量的多少 人力资源越来越被视为人力资本 人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果 知识型员工的特点要求领导方式的根本改变 具有很强的独立性和自主性，加大了职位设计、授权和控制的难度 具有较高的流动意愿，增加了企业在人力资源方面投资的风险 工作过程难以监控，工作成果难以衡量，致使评价体系的建立变得复杂而不确定 能力与贡献差异很大，使得报酬的设计更为复杂,255,9.2 员工的招聘与解聘,256,员工招聘,257,企业对管理人员的一般要求,258,员工招聘的来源,259,外部招聘和内部提升的比较,260,企

59、业选择招聘方式的影响因素,261,员工招聘的程序,智力与知识测试 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核,262,几种主要的解聘方案,263,9.3 员工培训,264,员工培训,265,员工培训的方法,普通员工,管理人员,266,管理人员培养过程,267,9.4 绩效评估,268,绩效评估的作用,269,绩效评估的程序与方法,270,思考题,人力资源计划的任务包括哪些内容？ 人力资源计划的过程可以分为哪几个步骤？ 编制人力资源计划应该遵循哪几个目标？ 组织在什么时候进行员工招聘？ 员工招聘有哪些主要来源？ 外部招聘和内部招聘相比的特点是什么？ 企业选择招聘方式受哪些因素影响？ 员工招聘的

60、程序有哪些步骤？ 解聘有哪几种常见方式？ 员工培训的目的是什么？ 员工培训有哪些常用的方法？ 绩效评估的目的是什么？ 绩效评估的程序有哪些步骤？ 绩效评估有哪些常用的方法？,271,第十章 组织变革与组织文化,272,10.1 组织变革的一般规律,273,组织变革在组织发展中的地位,274,组织变革的动因,275,组织变革的类型,276,组织变革的目标,277,组织变革的内容,278,10.2 管理组织变革,279,组织变革的过程,280,组织变革的程序,281,组织变革中的阻力,对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱、 创新组织文化、创新策略方法和手段 无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力