企业长寿策略与人力资源瓶颈

1、 企业在成长、发展过程中经常会遇到自身 似乎无法跨越的“瓶颈”，也就是我们常说的 极限。在企业界是一系列极限决定着什么技术 将要过时、决定着什么产品将要达到饱和、决 定着什么产业将进入衰退期。而突破极限的能 力则是决定企业生死的核心能力。 人力资源瓶颈正是在一系列“极限” 的 关键瓶颈。是决定企业是否能够长寿的枢纽。 企企 业业 家家 是企业的第一人力资源是企业的第一人力资源 企企 业业 家家 的的 三三 道道 知己知彼 百战不殆 创业期 发展期 成熟期 昌盛期 领导危机 管理危机 控制危机 转型期 转型期 转型期 缺乏正确承担义务的班子 机会优先 被动的销售导向 创业者所承担的义务丧失 过早

2、的授权和分权 资金不足的陷阱 行动导向和缺乏计划和制度 创业者遥控 快速成长 因人设事的企业 缺乏连续性和重点 创业者陷阱 领导与管理的区别 管理是一套能使人和技术组成 的复杂的系统运转自如的程序 领导的程序是如何创造一流的 企业 *制定计划和提出预算 *组织安排和人员的配备 *控制局面和解决问题 *确定方向、构思设想和战略 *争取人们的理解和支持 *调动和激发人们的积极性 产生某种程度的预见性，并 能不断创造人们期望的短期 收益 进行企业变革，常常是重大 的变革，并有潜力实施极有 成效的改革，不断培育和加 强企业的核心竞争力 领导危机的结果 怕、瞒、躲、乐 不具领导能力的人做主管 压力加大而

3、机构设置不合理经验思维、狂妄自大 高层经理人乐观言论 自满 企业危机不明显 老板财大气粗 人的天性就是拒绝相 信不希望听到的东西 公司的组织机构使人 在狭隘的职能目标上 执行层不坦诚正视问题内部业绩定得过低 外部信息不通畅 1、制造危机、2、消除过分官僚意识、3、各项指标提高、 4、团队再造、5、让员工了解公司的弱势、6、描绘战略 远景、7、全面企业诊断与咨询升级、8、与不满意的 顾客及股东沟通 、 危机 意识 领导人提出的是 管理人提出的是 设 想 战 略 对未来情景的一种明智和有吸引力的描述 有关如何实现这设想的一套逻辑工具及方法 计 划 预 算 实施战略的具体步骤和时间安排 变计划为财务

4、预算和利润目标 战胜领导危机的有效领导 领导就是要带领员工走向常人无法达到的 境界 企业家的主要领导任务，是为员工的工作 提供便利条件和提供支持性行为。 为人们之间的相互合作建立规范的体制。 个人发展也要经过正规的系统培训。 企业组织演变轨迹图 家长制协 专家管理 整合管理 集团组织 方格管理 企业核心化 调成本低 生产、财 企业运作 决策中心 职能与项 一个中心指 凝聚力强 务、营销、 有效制度 利润中心 目交叉二 挥各地业务 初创阶段 技术、人 效应体现 成本中心 维矩阵 功能网络化 事专业化 直线制职能制 直线 职能制 事业部制矩阵制虚拟制 战胜领导危机的战略管理 在这一阶段，制定计划很

5、可能是企业家相当随便、 有时甚至是完全凭知觉进行的活动。在这个阶段企 业家会经常自觉或不自觉地采取非正式的战略计划 方式。 瓶颈管理是解决领导危机的最好的战略管理工具。 法发现核心问题 集中精力解决 推动专案改造 战胜领导危机的管理开发 在创新时期很难有时间对管理人员进行管理开 发，要战胜领导危机，必须树立、培训管理开 发的观念。 每年要进行一次全面的企业诊断。 塑造基于能力的企业文化。 系统培训、概念整合、内部规范语言。 购买向管理人员分发管理方面的书籍，或定期 地为管理人员订购杂志。 战胜领导危机的企业文化战胜领导危机的企业文化 l企业家可以通过与员工的直接接触来传达他的 思想，这个时期有

6、条件能够天天解释和强调企 业文化，并且及时地监察和修正它。企业家也 可以将他们的价值观写成条文，尽管这不是完 全需要，但随着公司的发展这种做法可以作为 传达价值观的基础。 企业家的四种管理类型 在管理上花的时间很少， 企业的管理水平很低， 企业家本身就是一个高 级打工仔。他根本抽不 出时间来想法提高服务 质量或利润。 中小企业人力资源管理的九大瓶颈中小企业人力资源管理的九大瓶颈 ll老人顶不住，新人靠不住，能人留不住 l2岗位职责不清析，业务流程难固化 l3组织制度不健全，战略规划不匹配 l4高层领导不重视，管理人员不专业 l5发展战略不清晰，人力资源无规划 l6招聘流程随意化，招聘需求不明确

7、 l7人才重使用、轻开发，忽视培训与员工发展 l8薪酬激励效果差，人力成本高 l9公司发展目标与绩效考核脱离 人事部是员工对管理部门关注的焦点 n人事管理工作处于起步阶段，很不成熟 n人事部以抽查的方式考评遵守纪律情况，很难体现公平 n部门负责人对下属的考核基本流于形式 n考核指标设置不合理 n责任状的考核指标不明确 n薪酬结构不太合理，学历和职称所占比重过大 n员工级别设置不合理，级别之间差距太大 n级别相同，报酬相同，不能体现多劳多得 n增收节支的奖励不合理 人事部是员工对管理部门关注的焦点 n现在的全员培训效果不理想 n各部门内部培训基本没有开展，而员工迫切需要管理 和专业技能培训 n副

8、总搞特殊化，不参加培训考试，工作业绩没有考核 n销售人员和研发技人员的付出与收益反差太大 n人员调动随意性强 n没有规范的报销和补助制度 n招聘人员太多，人浮于事 n员工只进不出，容易混，混好不容易 n部门主管没有人事权，不利于考核和分配工作任务 n提升和降级制度化，充分体现能者上、庸者下 传统人事管理 现代人力资源管理 理 念 内 容 管理方式 档案关系、人事关系、劳动 保护等简单的事物性工作 工作涉及到人力规划、录用 整合、奖酬、调控和开发 人事管理是人事部门的管理 ，忽略了高层经理与直线人 员的人事管理职责 全员参与的人力资源管理 人力资源是一种成本的消耗 人事管理的任务是控制这种 成本

9、 人力资源是企业最重要的资 源，使企业获取竞争优势的 工具和源泉 薪酬结构要与企业的发展阶段相匹配 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 薪酬策略应当具有较 强的激励性，刺激创 业，已投资促发展。 高比例基本薪资，中 高等奖金与津贴，中 等福利水平 着重于控制成本，争取 利润，向别处投资 较低的基本薪资，标准的 福利水平，与成本控制相 结合的奖金 保护市场，保持利润，鼓 励新技术开发与市场开拓 基本薪资处于中等，福利 水平中等，奖金比例较高 企 业 五 力 递 进 表 生存法则 规模效应 工业文明 人本效应 学习型组织 没有市场 一旦做大 技术素质 柔性生产力 人力资本: 没有企业 制度规范 产品开发

10、 整合效应 人员素质: 文化力对制度力的反馈，表明企业内两种管理模式的整合，即硬 管理与软管理的整合；教育力对市场力的反馈，表明企业最终是通过 人力资本存量增加而提高自己的市场竞争力。实现五种力量整合， 企业生命周期就会大大延长，而其中任何一种力缺乏，都会直接影响 其生命周期。 市场力市场力制度力制度力科技力科技力文化力文化力教育力教育力 企业生涯各阶段企业家思维模式图 领袖型思维企业家型思维 有干劲，有实力，埋头苦有干劲，有实力，埋头苦 干，不讲价钱，实实在在干，不讲价钱，实实在在 完成工作，处处放心，唯完成工作，处处放心，唯 一就是缺乏战路眼光和全一就是缺乏战路眼光和全 局观念。越多越好，

11、基本局观念。越多越好，基本 队伍。队伍。 按时上下班，让干什按时上下班，让干什 么就干什么，效率极低么就干什么，效率极低 无头脑，整日谈吃谈穿，乱无头脑，整日谈吃谈穿，乱 走乱说，不着边际，有风走乱说，不着边际，有风 便是雨，越少越好，强化便是雨，越少越好，强化 培训，部分淘汰。培训，部分淘汰。 先知先觉，千方百计接近领先知先觉，千方百计接近领 导，使领导为其个人利益服务，导，使领导为其个人利益服务， 心口不一，说做不一，酝酿负面心口不一，说做不一，酝酿负面 事态，时间一到，木已成舟，领事态，时间一到，木已成舟，领 导愕然；中途劝拦，反咬一口，导愕然；中途劝拦，反咬一口， 让你乱了方寸，可怕的让你乱了方寸，可怕的“能人能人” 迷惑领导，误认为