上海美标空调维修电话-清洗保养资料

1、美标（400-820-0781）上海维修服务中心目录美标（Electrolux）股份有限公司是世界知名的电器设备制造公司，是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商，同时也是世界最大的商用电器生产商。1919年创建于瑞典，由Lux有限公司和Elektromekaniska有限公司合并而成，总部设在斯德哥尔摩。目前在60多个国家生产并在160个国家销售各种电器产品。1. 品质增值营销时代 2. 品质增值行动 3. 演绎品质增值新概念公司简介美标（Electrolux）股份有限公司是世界知名的电器设备制造公司，是世界最大的厨房设备、清洁洗涤设备及户外电器制造商，

2、同时也是世界最大的商用电器生产商。1919年创建于瑞典，由Lux有限公司和Elektromekaniska有限公司合并而成，总部设在斯德哥尔摩。目前在60多个国家生产并在160个国家销售各种电器产品。 美标的创始人爱尔克温尔格林1912年发明了世界上第一台家用吸尘器，1925年又生产出第一台家用冰箱。在后来的70多年里美标收购并兼并了近400家家电厂商和品牌，除传统家用电器以外还涉及饮食服务设施、园林设备并成为专业家用电器制造商。公司拥有10万名雇员，在欧洲拥有22座工厂，2004年销售额超过160亿美元，占据了世界家电市场25%的份额。全球3亿5千万个家庭拥有或使用着美标的家电电器产品。 公

3、司产品包括冰箱、洗衣机、空调、吸尘器、炉灶、链锯、除草机及家用微型拖拉机等。旗下的一些著名电器品牌包括AEG、美标、Zanussi、Frigidaire、Eureka、Flymo、Husqvarna等。 美标公司1987年进入中国，已在中国成立了五家合资公司。目前，中国超过40%的电冰箱厂家使用的是美标压缩机。 2002年汉斯斯特伯格（Hans Stråberg）当选公司总裁和首席执行官（CEO）。 美标大事记1901年 Lux有限公司在斯德哥尔摩成立，生产Lux牌灯，这是一种用于户外的煤油灯。此灯后来使用于世界各地的灯塔上。 1910年 Elektromekaniska有限公司在

4、斯德哥尔摩成立。 1912年 生产出第一台吸尘器，开始在瑞典销售。 1919年 Elektromekaniska有限公司与Lux有限公司合并后，成立美标(Electrolux)公司。 1925年 美标购买了Arctic冰箱公司，生产第一台吸收式冰箱，当时称为“D冰箱”。许多人发现“这个奇妙的箱子”解决了他们食物保鲜的难题。 1926年 国外第一家生产真空吸尘器的工厂在柏林成立。 1928年 美标的资本增至10倍，由600万瑞典克朗增加到6000万克朗。世界各地的5家工厂、20家分公司、250个办事处的总销售额达7000万瑞典克朗。集团在伦敦股票市场上市。 1930年 生产出第一台壁橱式冰箱。这

5、是一台适用于现代家庭居室的微型冰箱。 1940年 一种新产品食品加工机投放市场，以后几年内此产品一直是热销产品。由于几个工厂因为二战而瘫痪，为了保障员工的就业，美标集团重新考虑其生产组成，开始为瑞典的空军生产空气过滤器。 1948年 二战结束，美标的生产恢复正常，产品包括电动机、真空吸尘器、冰箱、食品加工机、轮船发动机、工业洗衣机以及其它多种产品。 1950年 开始在巴西的圣保罗生产地板抛光机及真空吸尘器。 1956年 生产第一台箱式冰柜及第一台压缩式冰箱。集团的销售额已超过5亿瑞典克朗。 1962年 美标接管了ElektroHelios，从而成为压缩式冰箱及冰柜的重要制造商。 1965年 集

6、团销售总额达10亿瑞典克朗。在Motala市成立炉具厂。 70年代初 美标集团仍通过收购逐渐发展、壮大，生产范围也日益扩大，生产对环保有益的产品、交通工具的真空系统以及排污机械的压缩机；集团还在地板护理、洗衣设备、材料处理以及农用工具等领域稳定其重要地位。 1973年 收购了生产办公用打字机的Facit公司，同时开始生产厨房及浴室柜。第二年，美标收购了美国的National Union Electric/Eureka有限公司，从而在北美市场奠定了坚实的基础。 1978年 美标进入链锯市场，收购Husqvarna和Partner公司，第二年又购进了Jonsered和Pioneer两家公司。 19

7、80年 美标又收购一个重要企业：Granges金属集团(矿业、钢铁、铜以及铝制品)。整个集团的总销售额近230亿瑞典克朗，与前一年相比，提高了近51%。 1984年 收购意大利扎努西公司使美标成为无可非议的家用电器市场的世界领导者，也为它的餐厅设备争得了世界第一，在远东，包括大洋洲，各产品的销售也成绩喜人。 1986年 收购了美国第三大大型家用电器公司White Consolidated公司后，拥有了许多著名的产品商标如：Frigidaire，Gibson，Kelvinator以及White-Westinghouse。另外还收购了其它一些生产园艺产品的公司，使美标进入园艺产品市场，也开始走向金

8、属再循环领域。全球销售额达530亿瑞典克朗。 90s初energetic冰箱投放市场，这种冰箱将能源消耗降低了一半；为北美市场生产出用于医院、机场等场所的真空吸尘机器人，并通过推广无氟冰箱传播其环保策略。 1994年 美标集团庆祝其成立75周年，年销售额超过1000亿瑞典克朗，收购了欧洲最大的家用电器制造公司之一：AEG Hausgerate。 1996年 美标收购了巴西第二大大型家用电器制造公司：Refrigeracao Parana有限公司，从而巩固了其在南美市场的地位。美标的计划是，到2000年，成为拉美国家家用电器的第一品牌。 1997年 美标家用产品公司进入中国，1998年，成功地上

9、市了冰箱系列产品，仅半年时间销售增长300%，市场占有率居全国第6位，品牌知名度32%，营销网络遍布全中国。 1998年 推出第一台全自动智能吸尘器，推出第一台全新外观的OZ“企鹅”冰箱，“大眼睛”ZOE洗衣机，OZ“企鹅”冰箱同年荣获工业设计大奖。 1999年 推出全球第一台网络冰箱。 2000年 美标凭借国际领先的专业制冷技术推出全新“冷静”系列空调。 美标吸尘器美标是吸尘器的发明者，自1908年第一款吸尘器的诞生开始，经历了80年的不断发展与革新，从获得红点大奖的瑞彼得到全自动的三叶虫，美标已经有用各式各样的吸尘器以满足不同需求。美标知道，没有两个家庭是完全一样的，所以美标拥有一个完整系

10、列的产品来适合各个家庭的需求，不管是追求创新、时尚或是高性能的、都可以找到适合的产品。 美标的培训世界知名电器公司瑞典美标公司（ELECTROLUX）最近出了两件新鲜事：一件事是出资4.5亿瑞典克朗（1美元约合7.63瑞典克朗）在美国买回了32年前出售的“美标”商标使用权；另一件事是与瑞典爱立信集团和JM建筑公司合作，在斯德哥尔摩开工兴建一座智能型住宅楼。在智能型住宅楼开工典礼上，记者见到了美标集团总裁迈克尔特雷索，向他问起美标公司如何面对日益激烈的人才竞争。他说道：“衡量一个公司是否成功，一要看利润，二要看占有的市场份额，达到这两个目的的关键在人才。美标将教育培训能适应各国业务的人才作为公司

11、发展的重要目标，注重结合现代信息技术，让每位员工都享有公平的受教育机会，并采取开放内部劳动力市场的做法，在公司内外招聘能人，努力做到人尽其才。” 美标电器集团公司去年在财富杂志世界500强中排名274位，该公司拥有近10万员工，在全球60多个国家设有分公司，产品销往160多个国家。在电冰箱、洗衣机、洗碗机、微波炉等所谓“白色产品”领域，美标公司在世界上少有敌手。要消化和融合不同地域、不同文化背景的子公司，并使之有效地运作，需要大量精明能干、一心一意为公司效力的人才。在美标集团内部，目前约有5000名经理，这5000人能否有效地发挥作用，直接关系到公司利润和市场份额这两个关键指标。为了这5000

12、名经理和其他员工的培训和教育，美标集团于1995年专门设立了美标大学。 美标大学属于美标公司的一个人才培训机构，林登堡先生手下有十几个人负责对新来员工进行基础培训，在全球各地举办业务研讨会，实施培训管理项目等。注重实际操作，是美标大学培训经理人才的一个典型做法。他们往往选择不同国家，设立可操作性的项目，让来自美标集团不同地方的经理来解决实际问题。另外，美标还注重吸引不同文化背景、不同民族的人才，以保证人才的多样性。这些做法也许与其他跨国公司比起来大同小异。但除此之外，美标还有一些比较独特的做法。 美标在人才培训上有几条守则：每位员工都要明确工作职责；每位员工要对自己分管的工作负责；职责落实状况

13、将受到监督；每位经理必须为员工的个人能力发展创造良好的条件。美标的每一位员工，自从进入公司的那一天起，就要明确自己的职责和发展目标。为了做到这一点，每个部门经理都要与每一位部下单独见面，互相交换对对方的看法和期望，确定切合实际的发展目标：这一年该干什么，将如何丰富业务知识，提高个人竞争力等。下级经理与上级经理也以同样的方式明确职责与目标。有了明确的目标后，人人求上进。当然，加薪和升迁都与个人竞争力的提高直接挂钩。 美标另一个耐人寻味的做法是开放内部劳动力市场，实行岗位招聘制。自1997年开始，美标公司立下了一条规矩，凡出现职位空缺或在岗人员不能胜任情况，所在部门经理必须将空缺的具体职位、候选人

14、能力要求等信息输入到集团公司内部的人才数据库网络，向整个集团招聘合适的人才。如在集团内部招不到，将通过华尔街日报、金融时报等媒体在全球公开招聘。1999年，共有500多个职位空缺就是通过这种方式填补的，今年招聘的职位达1000多个，这一数目今后还将增大。 为了适应经济全球化和产品业务当地化的发展要求，美标自去年开始还设立了一项制度，规定每年挑选15名顶尖级管理人才，用3年时间，将他们轮流放到全球不同的地方实践和锻炼，积累国际工作经验，同时接受高级管理培训，准备今后担当国际业务高级经理的重任。正如特雷索先生所说：“只有拥有一批国际化的人才，才能保证美标公司今后的发展。” 战略性营销变革从1996

15、年美标兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。美标进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。 水土不服的营销战略也许是西方成熟的市场所形成的标准化的

16、营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了美标一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，美标和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对美标在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。 通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象1996年美标与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，美标陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任美

17、标中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将美标的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和美标的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了美标这个欧洲名牌的高端形象。 高端vs 高价值的定位迷失2003年，美标结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于美标作为国际家电第一品牌的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然美标是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新

18、产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。 本土化vs 全球化的管理迷失刘小明时代的美标，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，美标在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，

19、美标战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。 增长力分析虽然美标和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但美标的全球总裁兼首席执行官汉斯斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。 在中外家电企业“联姻”浪潮中，1996年，美标采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到1997年，美标中国业务竟然亏损2亿元。10年过去了，美标在中国消费者心目中仍十分模糊。 根据美标（中国）2004年

20、的市场表现、公司管理的现状和市场的需求，建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立美标业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制。 营销战略规划美标产品在市场上历经了01

21、年前的市场发展期、02年稳定期、03年停滞期、04年混乱期的四个发展阶段后，将跨入05年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为05年新的营销系统发展总方针。强化美标在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为美标05年度营销工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，美标在运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与美标作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。美标要想继续在中国市场生存、发

22、展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。 美标的中国市场营销战略做出如下一些判断：2005年作为美标中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建，美标明确表示要实现05年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理，流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略思考和整体

23、规划；充分理解和挖掘美标品牌的企业文化，梳理并检讨美标在中国市场营销的成败得失是获得进一步提升的重要内容。 亲情化营销策略剖析尽管美标秉承“市场没有迟到者”的经营哲学，对进入中国家电市场抱有极大信心，但它进入的时机却不被看好。90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年中国电冰箱制造企业是116家，而到90年代初只剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。然而这一切都无法阻挡美标匆匆的脚步，它认定中国是世界上最大的家电市场。 以“静音”切入外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题，美标很好地把握住了这两点。90年代后期中国电冰箱

24、生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在这种难以撼动的强大对手面前，美标针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国行家万户的切入点。 美标提出“冰箱的噪音你要忍受不是一天、两天，而是十年，十五年”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种具有亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可“静音”就是美标的个性和风格。

25、树立谦恭形象90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了美标拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对美标在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。 美标于1998年2月在海口召开的全国经销大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波。一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应，令国内企业界刮目相看。 世界第一品牌

26、1价格战与盲目扩张，换来了市场损害了形象带有鲜明本土色彩的营销方式，不仅没有增加跨国品牌对消费者的亲和力，反而使本土消费者失去了对洋品牌的“崇拜”，这为美标未来的发展埋下了地雷。 2定位迷失：高端vs 高价值美标希望走一条既要市场份额，又可不放弃高档形象的“两全之路”。但“鱼与熊掌不能兼得”，“两全”则意味着“都不全”。 3管理迷失：本土化vs 全球化美标原来本地化的中层管理人员全部换成老外，美标要用这一支欧洲团队告诉消费者，自己是地地道道的欧洲品牌；但不久后，对中国家电市场陌生的洋总裁就将空调业务外包给由旧部组成的伊欧电器。 市场结局 ? 2003年前九个月，美标由于在中国市场的表现欠佳，使

27、其在欧美以外地区的销售额比2002年同期减少了1948亿瑞典法郎。 品质增值营销时代作为世界最大的家电生产国，中国家电生产企业之多、质量差距之大、市场价格变化之剧烈都独一无二，特别是小家电产品由于进入门槛较低，品牌众多竞争更是激烈。在此种市场形势下，全球家电巨头美标集团小家电公司却在竞争激烈的国内小家电市场上逆势而动，据国内权威的中怡康公司对全国360个城市3637家商场的最新调查表明，美标吸尘器品牌指数高达116，在10大品牌中名列前茅，对于美标小家电如此成功的业绩，许多人认为源自世界最大家电制造商的强大背景；然而精通营销的人会发现它的成功更大程度上有赖于高品质的产品和营销理念：时刻从顾客角

28、度出发，为客户提供品质增值服务，因而获得市场的认可，这一点对于美标小家电中国区产品市场总监汤鹏来说更是深有感触。 “相对于各个家电厂商主打的质量牌，品质增值营销是更高层次的营销策略，也是美标集团“想你所想”品牌理念的最佳体现”面对记者汤鹏坦言，“以吸尘器为例，按常规的质量标准，目前市场上销售的吸尘器都是符合国家3C标准的，也就是通常意义的质量达标，但如果以美标的品质增值标准而言，那么能符合的就少之又少了，因为只有充分了解消费者的需求，全面为消费者着想设计出来的产品才能满足品质增值的标准，正如屡获国际设计大奖的新瑞彼得二代吸尘器，无线式的设计不仅满足了消费者随时清洁的需求，而且从二合一的机体，体

29、贴设计的防滑胶垫，到轻巧的弹灰装置的众多设计细节，无不满足了消费者使用时的全方位需求，这样的产品当然广受市场好评了”。可以说美标小家电开创了“品质增值营销时代” 品质增值行动对于美标小家电的取得的成绩，汤鹏坦言：品质增值营销至关重要，“国际化思考、品质增值行动本身就是创新，而创新就意味着突破，尽管这运作起来可能非常困难”。国内小家电企业大都通过代理商运作，很多品牌往往将货发给代理商就完事了，美标则不然，“从构建销售团队之初，我们就确定了通过零售终端充分展示美标国际化品牌特性的策略”因此，从销售队伍到渠道建立，以及终端开拓，美标始终秉承国际品牌形象与品质增值行动相结合。例如在欧美的家电卖场，产品

30、都是依据规格而非品牌进行陈列的，1200瓦，1500瓦，1800瓦，各个品牌吸尘器按照不同规格进行陈列，这是由于欧美市场较为成熟，品牌集中度高，各个品牌品质较为均衡，顾客只需根据自身需要选择适合规格的产品，而国内市场则完全不同，品牌众多，品质差异较大，在商场内，都是以品牌为单位按品类各自陈列销售。而美标拥有近百年的家电生产历史，积淀了浓厚的品牌文化，形成自身独特的设计风格，美标的不同设计风格实际是在不同品类的产品上映射相同元素，如经典风格以黑色搭配金属银色，由此在咖啡机，食品加工机，烤面包机上都体现出这种个性鲜明的元素，更为关键的是每个产品都包含了体贴用户的人性化设计，也就是美标全球“产品DNA”，可以说这正是美标在欧美等国的销售模式下能够脱颖而出的秘诀。面对国内国际巨大的差异，很多国际品牌往往入乡随俗，完全按照国内模式，而美标则不然，“既然设计风格是我们的优势，为什么我们不突出这一优势呢？”汤鹏反问道。基于美标全球“产品