毕业论文外文翻译(译文)

1、编号： 毕业论文外文翻译（译文）学 院： 商学院 专 业： 人力资源管理 学生姓名： 文逸云 学 号： 1100540125 指导教师单位： 桂林电子科技大学 姓 名： 王凌峰 职 称： 研究员 2015年 6 月 4 日译文一：绩效考核的困境作者：彼得布朗斯，茱莉亚布朗斯 绩效管理发展中的个人业绩与企业组织相联系，以提高组织承诺的成果的实现性，审慎评估以增加工作满意度。它将进一步研究文献的跨领域的效率和有效性议题在北美和英国的证据，以评估个人和组织绩效的人力资源开发和考核贡献。评估是充分利用企业组织人力资源的一个关键工具。绩效考核的使用分布广泛，根据1998年至2004年一个正式的绩效管理系

2、统的报告(Armstrong and Baron, 1998:200)，估计80-90的美国组织正在使用，而英国使用比例从69%增加至87。有很少关于在发展考核的证据，而有更多的使用效益。 1998年至2004年从英国特许人事样本562，发现在英国506人使用表现评估，这是还必须强调的是越来越多地使用的表现。在2004年WERS调查中，在几乎95的工作场所强调的关键是基于专业人员和管理人员的绩效的绩效考核反馈。显然，考核已经是不断发展和拓展，已经覆盖很大比例的英国劳动人口和非职业管理以及在私营和公共部门推广使用。考核评比继续作为绩效波动被更多的部门和行业使用。占主导地位的批判是作为一个正统的技

3、术的管理框架，旨在纠正弱点及评估作为一个发展绩效的系统。这种“正统”的做法认为有考核冲突目的(Strebler et al, 2001）。考核可以通过明确的目标激励工作人员，制定明确的培训和发展的需要，提供未来的目标来确定绩效目标。这些与过去的绩效考考核和奖励与分配的冲突是基于过去的表现(Bach, 2005:301)。员工不愿意吐露任何限制和关注他们目前绩效因为这可能对绩效的影响，与相关奖励或晋升机会（Newton and Findley, 1996:43）。这些绩效冲突对于考核人来说是连续作为管理者和判定者的业绩不同角色的挑战，而是理解辅导员的兰德尔1994）认为少数管理人员没有得到执行。

4、McGregor认为绩效考核经理不愿意考核是有典型的证据的，管理者不愿意就个人的表现和培训服务进行判断可能使士气低落，导致自己的支持和贡献个人表现欠佳，并同时避免人际冲突（McGregor, 1957)。避免冲突一个后果是，以速度为中心的所有标准并避免为中心的高级管理人员倾向的冲突。由longneckeretal（1987年）对于高级管理者的研究，他们发现组织政策的影响比率60名高级管理人员，调查结果显示，通过加强个人或保护自身利益来刻意的参与政策行动时，当可能的冲突情况，在他们的评估等级比率和是由偏见或受影响的潜在来源决定的（Longeneckeret，1987）。这有Longenecker

5、s的证据进一步证明偏见的方法。他们的政治判断和已扭曲不自量力，一些表现能力进一步明确而不是在关键的环节和已知的额定能力，如果一些较低的判决他们可能影响作为角色整个正面影响（ACAS，1996年）。有些评级可能只包括最近发生的事件，这些都是近期的已知影响。在这种情况下，经理搜集和使用的只有在整个考核期间最近的比较事件。特别关注对绩效数据的公平性的考核，这可能通过性别，种族和考核者的阶层自身而扭曲。一些对于美国和英国的研究凸显了对于性别（Alimo-Metcalf, 1991;White, 1999）考核和考核者的级别的主观性（Geddes andKonrad, 2003）。建议和解决偏见的方案稍

6、后将检讨。 第二个分析是对考核激进的批判。这是更多重要管理文献中认为，评估和表现管理都是关于管理控制(Newton and Findley, 1996;Townley, 1993)。It argues它认为加强对员工行为的管理控制，可实现的对人工考核的拓展，是控制的专业手段。这发展了Foucault利用职权和监视的文献。这些文献使用像教师这样的专业人员的公共服务控制的例子(Healy, 1997)和大学专业人员的(Townley, 1990)。这方面的证据认为使用考核来加强对公共服务的控制，作为一种控制方法并认为，管理客观性结果忽视了考核和等级评定的发展作用，均获得人们接受和支持的文化和组织价

7、值。然而，这种文献忽略员工阻力与利用工会来挑战试图对专业人员和工作人员在评估过程施加控制。(Bach, 2005:306)消除偏见的不同议题之一是使用隐喻的测试（Folgeretal，1992年）。这是基于假设考核比率一个评估“真实”绩效的技术性问题，这需要增加考核的可靠性和有效性作为一种发展动力和绩效的工具。评价者偏见和错误的来源可以通过改进组织公平，增加考核者鉴定可靠性解决的。但有一个假设的问题，如你可以清晰描述工作要求，该组织是通过考核人从价值和政治议程自由裁量权的价值观和判定反映“理性”的目标。其次存在第二个问题是主观性，如果由考核决定的的绩效比率是由一个“政治隐喻” 决定的(Hart

8、le, 1995)。这种“政治观点”认为，考核做不好是因为绩效评估者缺少训练，他们把绩效考核看成是一种浪费时间。这成为管理者必须执行，而不是作为一个潜在的改进员工绩效的一个过程。本文中的组织是“政治”的，评估师设法维持下属的绩效并视考核为内部顾客满意。这意味着管理人员使用考核，以避免人际冲突和发展战略的个人地位，并寻求一个安静的生活，避免较高的管理人员的谴责。这种看法是指管理者也看到考核者寻找好考核比率和反馈以及职业发展，通过寻求员工促进和支付手段相结合的证据.这意味着考核比率成为政治上的判断并设法避免人际冲突。在绩效的“测试”和“政治”的比喻是不准确的考核，缺乏判断雇员绩效客观性，精度偏差。

9、这问题是组织如何能解决这种缺乏客观性？格林特（1993）认为，在对客观的解决方案的一部分，是麦格雷戈的（1957年）由再培训的经典批判和清除“向下”的管理人员评分封顶和更换多个考核者考核以消除偏见和由绩效评估的客观性基础上。向上有效性的考核意味着主观性的考核比率，这种方法还消除建议考核评分，以消除对妇女的考核(Fletcher, 1999) 多元化报表解决方案（内部同事，客户和收件人服务）将减少评分的主观性和考核比率的不公平。这争论的进一步发展所需要评估的项目团队和越来越多的增加团队合作水平，包括同事评估。在该解决方案的理论上，平均增加经理和加强与个别考核和联系以增加与客户服务所面临的考核。但

10、是，负反馈仍然是伤害性很大的。通过整理反馈意见，而不是考核绩效表现的经理大量工作。然而，我们总结反馈和解释考核。这与考核的准确性仍然存在客观问题，沃克和史密瑟（1999）用360考评法五年研究了252位经理五年期间，这主观考核问题仍然在评估主体的问题超出缺乏培训等领域。在考核的贡献是密切相关员工的态度和强烈与工作满意度(Fletcher andWilliams, 1996)。该证据正面考核仍然在振兴工作中的社会关系方面（汤利，1993年）和大型公共服务的广泛采用，英国等作为国家卫生服务体系（NHS）是各级管理人员的宝贵贡献讨论有关其员工过去的表现，讨论个人发展计划和培训，并积极议题，进一步关注

11、发展是开放性与员工的报酬，我们现在讨论的考核。20世纪80年代，由于战略人力资源管理的发展，考核和绩效管理已与雇员奖励密不可分。关于考核的早期文献中就将考核与员工控制 (Randell, 1994;Grint, 1993;Townley, 1993, 1999)相联系，并讨论了有关考核奖励绩效的使用问题.然而有一部分文献已经取代了章节标题雇员“考核”与“绩效管理”(Bach, 2005; Storey, 2007)，焦点转移到绩效和绩效激励与员工考核的限制上来。绩效与绩效工资的联系已发展为对三个关键问题的讨论：第一问题讨论绩效工资是否已经与考核发展在使用中同步进行？第二个问题是什么类型的绩效，

12、我们应该奖励？最后的问题是谁来判断工作标准？关于绩效工资方案不断增长的影响是第一个讨论的问题，它是在增加个人的努力和物质回报之间的联系以提高绩效水平。这种个人努力和物质回报联动以提高绩效水平，证明了在公共和私营部门的发展趋势(Bevan and Thompson, 1992;Armstrong and Baron, 1998)。这样促使增加公共部门的绩效努力和目标设置可能甚至在实现旨在实现长期目标的某些组织设置中会不一致 (Kessler and Purcell, 1992;Marsden, 2007），通过经理的基于绩效评估的工资的优点的发展是由英国的马斯登（2007）报告中提出：考绩用作绩

13、效工资的基础是在覆盖了非管理层员工的公共部门中的使用比率为65%，私营部门的使用比率为69%（109页）。绩效工资的使用也在增加，在1998年组织使用绩效工资的比率为20，而在相同的组织2004年这一比率达到32% (Kersley et al., 2006:191)。令人满意的比率或以上的绩效超过令人满意的成果平均数的将作为证据，以奖励英国公务员中个人业绩评级(Marsden, 2007)。第二个问题是什么样的绩效形式应该获得奖励。对于过去绩效比率的使用是为实现与实现更高的奖赏支付的证据在公共服务中式鉴定评级绩效的主要因素。The evidence on Setting performanc

14、e targets have been as Kessler (2000:280)关于设置业绩目标已被证明凯斯勒（2000:280）的报告“不一致的内部组织和目标模糊的组织中的某些专业问题或技术水平较低的地方”。这里有从组织对绩效工资的影响pay and its effectiveness in improving performance.和提高表现的效率的不确定的证据。从大量的个人绩效薪酬计划报告的证据中，机构暂停或审查他们对个别表现却没有获得任何报酬的影响，甚至伤害工作人员（Kessler, 2000:281)。建立绩效目标更深入的研究,紧随其后的是取决于他们的评估,是如何导致失去动力,同

15、时保持生产率和实现管理者使用性能提高的绩效标准(Marsden and Richardson, 1994)。 正如As兰德尔（1994）早前曾强调，潜在的客观性和自我批评在考核区域中，成为评核者拒绝承认评估师的弱点如果从而导致了他们的绩效工资的减少。客观性和自我反思的发展成为一个弱点，那就是考核失败作为一个发展问题，如果它减少了降低评估的机会，这将减少他们的绩效奖励。审视公务员的绩效工资(Makinson, 2000) 来自于英国4大公务员服务机构和公务员国家卫生服务的结论，绩效工资和存在形式绩效管理没能激励许多工作人员得出的结论是，雇员发现个人绩效工资分裂并且导致降低管理合作的意愿，管理偏好

16、的引用，对于绩效分数降低比率以减少员工的绩效工资的问题的修复 (Marsden and French, 1998)。这有明确含义关于一线管理人员和考核之间的关系，被动的结果并减少承诺提供明确的证据将个人绩效考核与在公共部门的奖励联系起来。雇员注重这样的问题，以获取关键绩效以集中与关键因素有关的而不是所有的个人性格相联系的具体目标为重点相关的关键绩效指标。 Lewis（1998）的一个银行业绩效工资的研究强调，实施目标是一个在20个绩效目标范围内遥不可及的狭隘的短期业绩目标。这种狭隘的对重点对象关注而忽略其他绩效方面将导致工作无法实现。最后一个问题是这种判断管理标准已经突出基于性别的不公平和偏见

17、的问题(Beyer, 1990; Chen and DiTomasio, 1996; Fletcher, 1999)。建议的解决歧视的方案为加强人际技巧训练来增加运用360度考核的公平性并作为考核评估的方法从同事的反馈，因为这可以减少在“政治隐喻”使用(Randell, 1994;Fletcher, 1999)。连接绩效与工作改进的措施连接绩效和连接需要更广泛的方法，加强工作设计和发展动力以及提高员工工作满意度和努力和绩效之间的联系的设计，是重要的私营部门和反馈和在公共部门的宣传(Fletcher and Williams, 1996:176)。凡在工资上升由实现的关键考核目标决定的，员工缺乏

18、自我批判和开放在任何绩效考核的发展需要中。需要讨论和解决的关键问题是取决于你与您的顶头上司是否有良好的关系。Barlow(1989)如果你说你跟的两位经理不好，你可能只是把这事给忘它（第515页）。There are key issues that require resolution and a great deal depends on the关于考核继续实践的证据，他们还阐述了管理体制和发展的系统考核在战略决策控制上的应用(Barlow, 1989). In reality the companies create, review, change and even abolish (Ba

19、rlow, 1989)。在现实中，如果他们没有评估发展和提高组织绩效(Kessler, 2000)，公司将会创建，审查，变更，甚至取消考核。尽管所有的批评和批评者的证据都没有显示一个过程，可以提供反馈，发展动力，确定培训和潜在的理由和证据，可以潜在的职业发展并断定奖励（Hartle, 1997)。资料来源：大学会计研究所。2009年6月。译文二：绩效评估和有效排序作者：罗伊，克罗克在企业生产的大部分时间进行接管。本文件旨在了解长期项目中期业绩信息的价值。特别是，该模型探讨了影响，业绩评价排序。通过提供的选项进行结束与低回报的项目早中期绩效评价提高了效率。主要结果是：它是有效的分配实现一个项目结

20、束时更多的资源。这一结果的各种情况下成立：当工人有未知的能力，当外界的选项，输出各不相同，即使在同一个规避风险的代理机构的框架。商品和服务的生产需要时间。这需要时间来建立的汽车，编写软件，开发药物，制定策略，产品投放市场，审计客户，及价值型公司。事实上，许多公司今天组织他们对项目的几个星期，几个月，甚至几年时间的形式运行在生产之前，公司可以在市场出售的成品。例如，软件开发贯穿设计，实施和最终发布前的测试阶段。本文探讨了绩效评估问题之前，完成一个项目。其主要思想是，业绩评价产生有效的排序。他们提供早日结束低回报的项目选择公司。绩效评估在中期阶段的员工进行排序分为两组：留下还是退出。它是有效的退出

21、，如果提前返国的懦弱，并留除外。如果代理的早期产量低，这是符合双方公司和代理停止工作，并收集他们各自的境外股权之权益。在这个意义上说，绩效考核分配一个代理对他最有效的利用。评价的作用，因此要执行此排序。中期业绩评价会随时间的令人惊讶的方式重新来源的有效配置。主要结果表明，这是有效地分配更多的资源，该项目的后期阶段。评价创建后早期终止的可能性，从而降低了从第一阶段的努力的边际回报率，因此在代理色调早期他的努力下。一旦代理的进步，终止的可能性为零和边际返回努力增加了，那么他的工作更难。总之，它是有效率的，如果早期留回报高，对于那些留下来，那是有效率的努力工作。通常的性能评估机构分析发生在国防部，业

22、绩评价的地方通常发生在机构分析模型，跨度会计学，经济学一个巨大的文学的地方，金融（见白蛮1982，1990，Indjejikian 1999，兰伯特2001，加斯特1999对于评语）。代理理论在过去一直享有20年的理论广泛关注，极大地推进了我们的性能测试的认识。不幸的是，它的经验支持仍然喜忧参半，因为加斯特2002和拉齐尔2003文件。大多数代理模型的结果具有高度敏感，他们的详细资料，信息结构，游戏的时间，对合同的限制等，所以在比赛时，改变的细节，甚至略带，所以做了该模型的预测。本文采用不同的方法。这里的重点是不鼓励，但排序。我提出了一个简单而强大的效能模型，不依赖于企业内部复杂的缔约游戏。其

23、目的是要了解信息的价值，中期业绩向所有缔约方，而不是一方对资料的机会使用。这里的分析转移注意力从扭曲从第一最好在第一个最佳的改善。绩效评估不只是切片固定馅饼，而是使饼更大。探索在中期业绩评估由当事人之间的利益冲突第一摘要整理效果最好的世界更加明显，使驾驶该努力的分配决策的经济力量。尽管如此，我表明，该模型的主要结果是在一个机构中仍然强劲。特别是，当一个风险中性委托人不能观察一个风险规避者的努力和合同，代理仍移入后期他的努力。在双方的风险偏好的差异造成的代理人，歪曲他的努力在每个时期的选择，但不定性的努力改变他的决定之间的时期。本中期评价排序效果仅影响代理人的动态决策问题，并没有相互作用，在委托

24、人与代理人之间的偏好差异。因此，结果仍然成立一个机构范围内，即使它没有必要在第二世界上最好的经营效果产生排序。该模型由一个工作项目为一家公司代理了两个阶段。在他的努力水平阶段的完美替代品，因此本身的生产技术不歪斜他的努力的分配。生产是不可分割的：该公司无法捕捉到项目结束的产出的全部价值。这是常识，其中生产需要时间。特别是不完整的项目取一个较低的市场价格，归到零。该公司已投入该项目，它成为其他公司的成本过于昂贵的理解和完成这么多公司，具体的资本和劳动。最后，公司和工人以外的选择，其中包括来自该公司的新项目和新的就业机会为员工未来工资未来的利润。现有的理论文献分配上跨机构的现有理论文献中多级项目的

25、努力，跨期分配机构分为三类：第一，最好的分析，一般机构考虑的模式下贴现和/或风险规避，和职业关注模型。这一文学史上第一个链，可以追溯到20世纪70年代初，我的论文相似，它的研究和探讨发展（RD）的项目，在没有任何有效的跨期激励问题努力的分配。例子包括卡缅和施瓦茨1971，拉斯1975，和Grossman和Shapiro 1986。卡缅和施瓦茨1971研究了最优RD支出在总累积努力需要tocomplete不知道该项目的时间模式。他们发现，每个周期投资（工作）时间的增加，如果是风险率，累积分布函数的E关联不减。拉斯1975，另一方面，在考察一个项目是在已知的有限时间内完成安装，但其回报施加每个时期

26、的努力，和努力随着时间而减少的成效而定。他发现，它是最佳发挥在第一阶段的最高努力，中等程度的不断努力，下面的中间时期，以及在上期最低的努力。格罗斯曼和夏皮罗1986认为，当总金额的努力才能完成一个项目是已知的，随着时间的推移最优努力增加。这一结果的发生是由于贴现：边际产品的努力的折扣率在下降。然而，当时间完成是不知道，努力较高时，项目的预期值较高，这并不一定意味着时间的努力，单调的路径。这一结果证明是在卡缅和施瓦茨的1971的结果一致：如果危险率随着时间的推移越来越多，所以是预期项目的价值。最后，有趣的是，在离散两期的情况下，他们的模型预测，第二阶段的努力会比第一阶段的努力提供的第二阶段时，较

27、低。这是因为令人失望的效果：第二个阶段发生是毫不含糊的坏消息，它显示，该项目将采取，而不是一两个时期。文学的第二个组成部分地址anagency设置选择最优努力。一个在这一行开创性的论文是兰伯特1984，谁表明，当项目有时间分离，相互独立的返回每个subperiod，风险厌恶的经理会选择努力“顺利”的收入来维持它接近其前事前期望。特别是，第二阶段的工作是减少的观察第一阶段的输出（但可高于或低于第一阶段的努力下）。笔者还表明，这一结果是对激励问题神器：在第一最好的，每个时期的努力是前期产量无关。既然这样，今天的生产多发生在长期项目的地位，这是很自然探索的作用和项目的绩效评价结果才完成。由于其本身的

28、定义，项目需要时间，而且公司不能向他们收取的全部价值，直到他们完成。因此，中期业绩评估让企业选择高端项目（或火灾现有项目的雇员）如果早期回报率较低。绩效评价有效地分类到那些退出和那些留项目和员工。这方面的一个令人惊讶的排序结果是它的动态资源分配的影响：它是有效率的分配对后期更多的努力。各主要结果如下运行逻辑。因为生产是不可分割的，企业和代理商不能出售后的第一期工程，而是使用早期阶段的输出来计算未来项目的价值和最终持续的价值。如果该值是足够低的延续，双方更愿意抓住他们以外的选择。这是中期业绩评价的作用。终止后的第一个阶段的可能性降低了第一阶段项目预期的回报，从而降低了边际收益与努力。因此，代理投

29、资项目后，在他的资源（投入）更多。这是中期业绩评价的主要结果。该文件表明，强劲的主要结果是根据不同的排列组合。首先，推广的结果超出了简单的两阶段模型的有限阶段的比赛，证明了两个阶段的限制，没有一般性的损失。其次，即使评价返回详细的性能信息，从而使他的代理可以条件第二阶段第一阶段的输出工作，代理工作难以有效地在第2阶段平均比第1阶段。第三，如果与输出等选项外，在少量增加外股权不超过边际成本的努力不同，代理人在第二阶段发挥比第一阶段更平均的努力。而最重要的是，这一结果的机构框架内举行。随着风险中性本金和规避风险的代理人，代理人的阴影仍然在他的努力初期下降。风险偏好的差异不改变阶段之间的努力，即使他

30、们会改变在每个阶段的努力的分配分配。这里的目的是要表明，生产这需要经过一段时间的地方给公司的项目结束之前，他们完成的选项。作此选择，收集性能信息中间歪曲了令人惊讶的方式在资源的有效配置。对文学事业的关注机构事先给出了最优努力的分配混合裁决;一些报纸预测随着时间的推移越来越多的努力，但也有人预言会随时间递减的努力。我的分析的目的是主张排序提供了一个强有力的预测，随着时间的推移资源分配增加。我提出的第一个最佳世界大多数的分析表明在工作中的主要力量，突出重点的经济直觉。译文三：1、考绩考核的用途和如何使其易于实现绩效考核根本上是对职员有效的管理和评估。评估帮助开发个体, 改进组织表现, 并投入业务规

31、划。正式的绩效考核,一般每年组织一次全体工作人员的考核。他们的直线经理估价各个职员。董事考核首席执行官,鉴定委员会主席或公司所有人,根据公司的规模和组织结构。年度绩效考核,能规定管理和监测标准,同意期望和目标,代表团的职责和任务。人员的业绩考核,建立个人培训需求,并对组织的培训需求进行分析及规划。 绩效考核也典型地对组织每年薪水和分级的回顾，通常也刚好与下一年的贸易计划一致。绩效考核一般审查在营运一年里，每一个人在上年定下的业绩目标和标准。绩效考核也是十分必要的关系到个人的职业生涯规划,更重要的工作,和整个组织。绩效考核的重要性是为员工的激励、态度和行为的发展,沟通和协调了个人和组织的目标,培

32、养积极的关系管理和工作人员。绩效考核提供了正式的记录,定期检验个人的业绩,以及未来发展的规划。工作绩效考核，无论其采取何种形式，因此,关键是管理业绩的人组织。 经理和评估者普遍厌恶评估,尽量避免评估。 对这些人来讲评价是一项艰巨而费时。评估过程被他们看成是一项困难的行政工作和情绪的挑战。年度考核也许是唯一的一次,去年以来,两个人坐在一起一对一地对一个有意义的评估进行讨论。难怪评比是有压力的,这便违背了考核的目的。 如果老板满足每个员工单独和定期作一对一的讨论,贯穿全年，评比则容易得多,尤其是较为宽松。有意义的定期讨论工作、职业目标、进步、发展的希望和梦想、生命和宇宙、电视台、共同利益等等。不管

33、什么，考核变得容易了,因为人们相互了解和信任,这样可以减少全部的压力和不确定性。 暂缓讨论的话，问题当然也就显得非常大。所以不要等到年度考核才坐下来谈，老板或评估者可以煽动。如果你是一个害羞的老板带领下的员工,那就请你带个头。如果您是一个很少坐下和人谈话的上司，或员工不习惯于与他们的上司谈话。那么要设置放松的气氛和改进关系。评估(工作),当人们良好的沟通和相互了解，一切都变得容易。所以大家坐下来一起谈,因为这往往是你可以做的,然后当实际正式考绩时候，大家会发现整个过程要来得自然,快速,容易,有很多更富有成效。2、考核过程中社会责任感和全人发展有越来越需要考绩人员,尤其是经理,主任,把责任与企业

34、责任,代表会聚各种企业责任概念,包括：“三重底线”、企业社会责任(CSR)、可持续性、企业诚信和道德、公平贸易等的组织必须决定在多大程度上把这些责任体现在岗位职责,进而相应地自然地反映在成绩评价的程度,因此在更多有关考绩这方面的责任是在主任的工作说明部分。也明显,虽然这个评价纲要必然是一种正式的结构,这并不等于说,发展与评估必须是正式和制约。事实上刚好相反，考核必须正视的“全人”的发展,不只是工作技能或所需的技能,为今后推广。考核不应歧视任何人的年龄,性别,性倾向,种族,宗教和残疾等。英国就业平等(年龄)条例2006(符合欧洲),自2006年10月1日,使其特别重要的是要避免任何评论,判断,意

35、见问题或决定,可能会被认为受评是基于年龄。这意味着年轻人和老年人。年龄,随着其他特征上面,不是一个合法的基础上进行评估和管理的人,除非有适当的“客观理由”可以证明。看到年龄多样化信息。在设计或规划,并进行考核,寻求帮助的全人的成长,在什么方向发展,他们要的是什么,不仅仅是为了查明明显相关的工作技能培训。越来越多的最佳雇主了解到,越来越多的“全人”和积极的态度,进步的动力,并培养出许多新的技能,能够出现相关工作成效,有效地参与任何形式安全的组织. 发展全人教育也是一个重要方面,现代公司的责任,而分开(如果你需要一个纯粹的商业导向,鼓励采用这些原则)全人的发展是一个关键的优势,在就业市场,其中所有

36、雇主竞争,以吸引最好的新兵,并保留最好的员工。因此,在评议过程中,有创造性和想象力的讨论,发现和确定的全人的发展,人们会对此回应,除了一般的职业技能设定,并把这种发展纳入考核过程。马思50年前就承认这了。 如果你是雇员，而你的雇主尚未拥抱甚至认同这些理念,他们是帮你自己的评价,并建议他们看看这些想法。或者,何况它在你离开面试前参加了一个较好的雇主关心的人,不只是工作。多元智能测试及vak学习风格测验是非常有用的工具,用以鉴定,之前或之后,为了帮助人们了解其自然潜力和优势,而且帮助经理了解这对他们的人。有很多出去的人都在工作,而不是让他们使用和发展其最大的优点；所以,我们越是能帮助民间了解自己特

37、殊潜力并找到角色,真正适合的幸福。 3、正确绩效考核是有益和适当的有时是时髦的“现代”辞退的传统工艺，如考核作为无关紧要或无益。必须十分小心，但如果考虑取消评比从自己组织的做法。现在看来，考评者的考核过程中有一些人不能进行得非常好。这是人类共同的反应要扔掉一些人的认定困难。评比，以什么形式出现，并有多处已经有了主心骨管理几十年来，好理由。 想想一切考绩才能成就和贡献，当他们得到妥善的管理，例如：（1）绩效衡量-透明,短期,中期和长期 （2）澄清,确定,重新确定重点和目标 （3）志气能帮助的宗旨和目标 （4）动机成绩和反馈 （5）培训需求和学习欲望-评估与协议 （6）辨识个人的长处和方向,包括未隐藏实力 （7）个人和组织 职业生涯规划 （8）团队角色澄清和团队精神 （9）组织培训需求评估与分析 （10）评估者与经理人互相认识,了解和关系 （11）解决矛盾和误解 （12）加强和层叠的组织观念,信念,目标,战略,优先等 （13）代表团认为,更多的责任,员工的增长和发展 （14）辅导及反馈 （15）经理发展的一切优秀管理者应能进行评比以及它的基本过程（16）不胜枚举人少了面对面在一起的时间,这些日