企业多元化发展之进入新行业的方式

1、企业多元化发展之 进入新行业的方式企业多元化发展之-进入新行业的方式 2011年11月17日企业进入新行业，可以通过内部发展、合并收购、成立合资公司、联盟或与外部合作伙伴订立契约等途径来实施其多元化战略。然而，通常上述所有途径所进行的扩张都具有相当的复杂性，并且在它们之间进行往往不可避免地要进行选择。例如，一些人认为，如果通过收购一家公司的方式来获得在某一产业展开竞争所需的资源，则有可能损害公司未来的利润；另外一些人可能会援引在合资公司中跨组织界限从事工作时可能遇到的困难；而内部发展可能会以一种令人难以忍受的缓慢速度进行并充满着不确定性。简而言之，每一种扩张模式都存在对某公司特定的收益和成本。

2、因此，公司必须对各种扩展模式进行权衡，认真地分析每种模式自身的需要和特定竞争环境中的具体情况。 一、合并与收购 人们常常认为，收购一家已经存在的公司是实现公司多元化扩张的最简单模式，该模式可以使公司直接获得在某一产业确立竞争优势所必须的一整套资源。但与其他扩张模式一样，收购本身也存在自身特有的收益和成本，这一点使它成为某些场合比其他模式更适合的扩张模式。 1、优点 收购的一个主要优点是，它可以迅速地确定公司在新业务中的位置。通过收购已经存在的竞争者，公司可以省去在新的业务领域重新构建自己势力所需的时间和精力，或节约公司开发从事该业务的资源所需要的时间。尤其是当这些关键性资源很难被模仿或积累时，

3、通过收购实现扩张就显得更为重要。例如，尽管一些大型的化学医药公司（如默克）为进入生物制药领域而花费数十亿美金的资金收购一些小型的生物技术公司及其专利，但如果通过内部开发的方式来获得这种能力的话，不仅可能要花费这些大型化学医药公司5到10年的时间（一般药品从研制到临床运用需要这么长的周期），而且它们未必能够研制出那些生物技术公司已经拥有的专利或诀窍相同的开发成果。 同时，收购现有的公司也可以使潜在的竞争对手退出市场。一般而言，为了达到最小有效规模，内部发展常常要求公司大量增加某一产业的生产能力；但如果公司采用简单地收购“一家已经具有一定生产能力的竞争对手”这一扩张模式的话，它完全可以阻止竞争强度

4、的增加。因此，相对于市场规模而言，如果进入该产业的最小规模较大，收购是减轻购后激烈竞争的首选方式。 2、缺点 尽管收购存在上述优势，但它也可能存在严重的缺点。第一，收购是一种相当昂贵的市场进入方式，这是收购的最主要的缺点。通常，为了完成一项收购交易活动，收购方需要支付高于目标公司目前股票市值30的费用甚至更高。所以，无论收购能创造出多少价值。“价值的升水”都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽。 在一次收购中，出价较高的竞标公司主要有两类，一类是拥有大量关于目标公司价值的秘密信息的公司。由于可以在收购中创造出独特的价值，所以它们可以承受起较高的价格；另一类是不具有这些优势和很容易遭受“获

5、胜者的灾难”这种损害的公司（即一家不太走运的公司，其对目标公司的估价碰巧高于所有其他竞标公司）。如果公司在竞标过程中被胜利冲昏头脑，自我满足很可能取代经济性目标而成为获胜公司，结果竞标公司常常报出过高的价格。不幸的是，有大量的证据表明，这是经常发生的一种情况。 除了存在标价过高的可能性之外，收购活动也存在着其他许多问题。许多目标公司都拥有多种资产，但其中只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要支付昂贵的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理者的时间。 尽管存在以上所述的重大障碍，许多收购却使由于其他原因而走向失败，即不能够成功地进行

6、购后整合。实际上，把目标公司整合到收购公司内部是管理层面临的最富有挑战的任务之一。例如，迈克尔波特发现，在收购活动7年之后，仅有45的收购对象仍保留在收购方的内部。他的结论是，这是收购战略与过程普遍失败的证据。 根据业务单位对组织自治和战略相互依赖性（strategic interdependence）的差异，菲利浦海派斯拉夫（Phillipe Haspeslagh）和大卫杰米森（David Jemison）把收购整合分成四种不同的类型，即；维持型，共生型，持有型，吸收型。 其中，最容易管理的整合模式是吸收型（absorption），收购者只是简单地把收购公司包括到现有的结构中。出现这种类型的

7、收购整合的最典型的情况是，一家已经在某一业务发挥作用的大型公司为了增加总产量而收购小规模的竞争对手。 不过，当通过收购进行多元化扩张的时候，一种更为常见的整合模式还是维持型（Preservation）。在这种情况下，收购公司一般或多或少地使被收购公司作为一个独立的实体而独立经营。尽管这种模式操作起来很容易，但它却提出了这样一个问题：如何增加收购的价值？菲利浦海派斯拉夫和杰米森指出，当收购公司企图通过示范向被收购公司学习时，这种模式是提升公司资源的一种比较有效的方法。 另一种更为典型的情况是，在收购公司努力把自己的资源注入到被收购公司或者反过来把收购公司的资源注入到收购公司中去的时候，整合过程中

8、常会伴随着“共生现象”（symbiosis）。在这个过程中，被收购公司和收购公司融合在一起，最终形成一个与以前不同的全新的统一整体。所以，这显然是难度最大的一种整合模式，也是许多收购活动必须艰难面对的一种模式。相互冲突的文化和风格、获胜者与失败者的情绪和在组合系统与人员时所遇到的经营困难等等，都会使实现这种模式困难重重。 按照海派斯拉夫和杰米森的观点，为了使收购整合工作富有成效，应该派一个“看门人”（gatekeeper）专门负责管理公司之间的分界面。此外，还需要就许多需要权衡的问题做出重大决策，其中包括整合的速度、人事决策的条件与公平、短期的经营重点和战略重点、决策理性与符号系统以及由上至下

9、的决策和由下及上的决策。 虽然许多总经理在正常的经营过程中都面临着类似的权衡，但在收购中所面临的权衡却格外突出和富有挑战性。结果，即使是那些经过深思熟虑并表明富有吸引力的收购活动也有可能无法实现其潜在利益。 二、内部发展 在不断利用公司资源的过程中，许多公司都使用另外一种扩张模式内部发展。与收购一样，内部发展也具有自己的优势和劣势。 1、缺点 内部发展模式的典型缺点正好与收购的优点相反：在公司努力创造公司自身没有的资源的时候，内部发展是一个缓慢的过程。在早期阶段，这一发展过程可能会使其试遭受规模较小的风险，增加新的产业生产量，并增加产业的竞争程度。 同时内部发展也面对“某一项目最后并未按照计划

10、进行”的风险。并且不幸的是，虽然与收购不同，收购活动可以通过出售收购公司来挽回败局，但对不成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿。例如，宝洁公司为不成功的柑柚山橙汁（Citrus Hill orange juice）做广告花费了上百万美元的资金，但它却无法收回这笔投资。类似地，鲍玛公司（Bowmar）在20世纪70年代做出决策，由公司自己生产计算机芯片，但后来公司的笔记本电脑市场却一落千丈，结果致使公司已经建造一半的芯片厂毫无价值。 2、优点 在认识到内部发展的内在风险的同时,人们也发现这种扩张具有自己的优点。比较明显的是，内部发展使公司可以做出能够适应不断变化的环境条件的增长决策，并使公司

11、内部的学习活动成为可能。与收购相比，内部发展不是立刻做出重大承诺，而是推迟某些决策的时间，使公司可以在更长的时间内做出这些决定，从而降低了风险。特别是在某一产业生命周期的早期阶段，内部发展不仅是最好的选择，而且也可能是唯一的选择。 同时，也有人认为内部发展的最大优势在于，尽管把公司的无形资产移植到新的业务之中并非易事，但内部发展却是实现这种移植的最佳方式。因为那些理解公司文化并拥有隐性的集体知识的员工可以在新的环境中直接运用这些知识，并从头开始塑造这一业务。由此可见，当公司想要充分利用的资源是组织能力或无形资产时，内部发展是一条首选的发展路线。在这方面，最典型的案例是IBM、Dupont、3M

12、和Exxon等。 此外，内部发展还具有许多其他的优势。通过内部扩展，公司可以获得发展过程的外部收益，包括随着业务的成长而积累的学习能力和知识。并且，随着时间的推移，这种隐性的技术诀窍很可能成为公司独立形成的有价值的资源，并为公司进一步的扩张提供指导。 管理层使公司业务得到内部成长，他们实际上也发出了将致力于公司资源的开发和充分利用的信号，这有助于发扬内部企业家精神的公司文化。公司实践表明，实现内部成长的最佳方式不是设立一个专门负责发现新业务或筛选部门建议的独立单位，而是在每项业务中都鼓励开发新业务，并允许那个单位的勇士进一步推动这一项目。例如，3M公司已经被塑造成为拥有这种能力的公司。 三、联

13、盟（包括合资） 所有形式的联盟，不论是合资公司、特许经营、股权参与，还是长期契约安排，都是人们设计的、用来获得内部发展和收购的优势而避免两者的劣势的扩张方式。在某种程度上，一些联盟成功地实现了这一目标，但是许多其他联盟却存在大量的缺点。总体来看，联盟是一种不稳定状态（或者说亚稳定状态）。 1、优点 鉴于各种同盟的目标是不同的，我们集中阐述那些为在新业务中展开竞争而对互补资源进行组合的联盟形式。这种联盟常常发生在这种情况之下：一家公司拥有某一新业务中有价值的一部分资源，但为了有效地贯彻公司计划，它还需要获得另一家公司拥有的资产。在20世纪70年代和80年代，许多能够生产高质产品的日本公司都缺乏进

14、入美国市场所必需的分销服务网络。为此，其中的多数公司既没有收购一家美国公司，也没有建立自己的网络，而是设法建立联盟，使自己的产品与美国本地公司的分销与服务网络。类似地，在生物技术产业中的联盟也是创业公司（start-up）的技术诀窍与已有的医药公司的分销渠道匹配起来。通过这些联盟，有关的公司就可以把自己展开竞争所比需的全套资源都组合起来。 2、缺点 尽管联盟在许多方面都存在吸引力，但它们也提出了特有的挑战。其中，控制与领导是最受关注的一个问题。每个合伙公司能做出什么贡献？如何监控这些贡献？应该由谁负责为这一业务制定战略？如果一开始不能解决问题，它们以后也必然会再次出现并纠缠合作双方。当然，联盟

15、也存在朝着与最初的希望不同的方向发展的危险，由此使最初设想与计划的功效大打折扣。 联盟的法定结构可以规定交换进程和有关参数，这些有助于解决上述问题。不过，通过法律所能解决的问题也存在一定的限度。为此，紧密一致的商业利益常常是更有力的机制，它们可以解决公司之间的争端并设定和维持共同的进程。所以，理解所有各方短期和长期的动机与诱因对于任何成功的联盟的形程度特别重要。 我们必须认识到，合伙公司的需要和意愿在联盟的不同阶段也会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化。因此，预测在不同环境下不同合作公司的目标和诱因就构成了有效计划的一个关键组成部分。例如，令许多美国公司感到沮丧的是，无数的日本合作者

16、最后都建立了自己的分销网络，并结束了与美国合作者的联盟关系。其他契约尽管没有终结，但随着时间的推移也可能发生问题。例如，在相当稳定的环境中，特许经营协议对于建立注资和规定公司的战略方向可能非常有效，但在变革的年代里，这些协议会束缚公司的适应能力，并把具有非对称利益的特许经营人与获得特许经营权的公司结合在一起。例如，百事可乐公司在酒店业中就曾多次遇到这种情况。 在公司的经营实践中，许多经营都突出了与竞争对手合作的有关问题。在短期内，联盟各方很少在产品市场中进行竞争，但是在“谁将从联盟中获得更多的利益”方面却存在着竞争。从这个意义上来看，如果公司能够以比合作者更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最初稀缺的资源，我们可以认为这是一家获胜的公司。例如，在丰田（Toyota）公司与通用汽车公司就合资公司纳美（NUMMI）公司进行的合作中，丰田公司获得了成功，因为它学会如何在北美生产汽车。后来，丰田公司又分别在肯塔基州（Kentucky）和安大略省（Ontario）建立了自己的工厂，而通用汽车公司仍在努力探索“如何在其美国的汽车工厂中实施精益生产（leanproduction）。 用最通俗的话来讲，联盟有助于补充公司的基础资源、获得公司缺